| 【客戶(hù)背景】 |
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某公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體的中型機電設備有限公司，員工200多人，年銷(xiāo)售額8000萬(wàn)元左右。 2004年，該公司邀請我公司為其建立人力資源管理平臺。
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| 【現狀分析】 |
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柏明頓公司顧問(wèn)團隊通過(guò)調查發(fā)現：
1.該公司的績(jì)效考核成績(jì)分布異常，經(jīng)常有超過(guò)60%的員工考核得滿(mǎn)分。而實(shí)際上，員工的績(jì)效水平離管理者的期望和行業(yè)的標桿還有很大差距，這樣便混淆了員工自我評價(jià)的標準，使他們失去了提升績(jì)效的動(dòng)力。
2.個(gè)人績(jì)效高低與實(shí)得獎金沒(méi)有關(guān)系，不論員工干好干壞，獎金都是一個(gè)樣。員工普遍抱怨考核只是一種形式，沒(méi)有任何實(shí)際意義?！ ?.考核的結果不能說(shuō)明任何問(wèn)題，無(wú)法用來(lái)改善員工績(jì)效。
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| 【柏明頓解決方案】 |
為此，我公司顧問(wèn)團隊以該公司研發(fā)部門(mén)為解剖的“麻雀”，為其確定了以下解決策略：
1.設置考核指標的最高目標值、考核目標值和最低目標值，超過(guò)考核目標值可以得到高于該考評項目配分的分數。目標值的確定根據公司的狀況、公司管理層的期望和行業(yè)中的標桿企業(yè)情況而定。
2.采用強迫分配的辦法，根據部門(mén)業(yè)績(jì)等級，決定部門(mén)內員工的績(jì)效考核等級分布。
3.將績(jì)效考核的結果與員工收入的一定比例掛鉤。
4.培訓該公司員工正確運用績(jì)效考核結果（如培訓績(jì)效面談的技巧），以提升員工的工作技能，改善員工績(jì)效。
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| 【實(shí)施效果】 |
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最高目標值、考核目標值和最低目標值三種目標值的設定，解決了考核分數偏高的問(wèn)題；配合強迫分配的辦法，合理拉開(kāi)了員工績(jì)效考核成績(jì)的差距；將績(jì)效考核結果與員工收入合理持鉤，增加了員工對績(jì)效考核成績(jì)的重視程度，激勵員工改善自己的工作績(jì)效；通過(guò)績(jì)效考核方法的培訓，幫助員工學(xué)會(huì )分析和解決問(wèn)題，改善和提升自己的績(jì)效。
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