如何解決“唱反調員工”與企業(yè)文化的融合問(wèn)題，如何將“唱反調”員工變成為公司重要決策的不同聲音，甚至可以將優(yōu)秀的“唱反調”員工變成為公司監督管理部門(mén)的重要一員……這都是領(lǐng)導者的智慧所在。

說(shuō)到“唱反調”的員工，最著(zhù)名的莫過(guò)于唐朝宰相魏征了。

魏征經(jīng)常在上朝的時(shí)候，跟唐太宗爭得面紅耳赤。唐太宗實(shí)在聽(tīng)不下去了，想要發(fā)泄，可是又怕在別人面前丟了善于接受意見(jiàn)的好名聲，只好勉強忍住。有一天，他憋了一肚子氣回到內宮，見(jiàn)了妻子長(cháng)孫皇后，氣沖沖地說(shuō)：“總有一天我要殺了這個(gè)鄉巴佬。”長(cháng)孫皇后很少見(jiàn)太宗發(fā)那么大火，就問(wèn)：“是怎么回事？”太宗把事情告訴了長(cháng)孫皇后，她一聲不吭，回到內室換了一套朝見(jiàn)的禮服，向太宗下拜祝賀。唐太宗不解，長(cháng)孫皇后說(shuō)，只有英明的天子才有正直的大臣，現在魏征這樣正直，正說(shuō)明皇上的英明。這么好的事情，怎么敢不朝服慶賀？

唐太宗聞聽(tīng)皇后的一席話(huà)，感悟良多， 很快氣消。魏征如此作為，卻能君臣相安無(wú)事，不僅如此，還深得李世民信任，將魏征比之為可以“明得失的人鏡”。

筆者曾經(jīng)在采訪(fǎng)時(shí)問(wèn)過(guò)多位高層管理者，對于公司員工“唱反調”現象，他們是如何處理的。通常的回答是：“我關(guān)注不同意見(jiàn)。但那是在我做決定之前，我能容忍。但是之后呢？那必須服從。”

這從一個(gè)側面真實(shí)地反映出了一個(gè)管理邏輯：領(lǐng)導者不可能一面解決內部矛盾，一面管理和經(jīng)營(yíng)他的企業(yè)。

但是，曾經(jīng)締造了通用汽車(chē)王國的艾爾弗雷德·斯隆，卻不這么認為。他盡全力鼓勵員工“唱反調”，并把“群策群力”作為基本流程。凡是在高層管理會(huì )議上一致通過(guò)的決策，斯隆就會(huì )說(shuō)：先擱上一個(gè)月的時(shí)間再說(shuō)吧。一個(gè)月之后，改進(jìn)意見(jiàn)往往就豐富起來(lái)，此時(shí)就是做出決策的成熟時(shí)機了。員工們隨時(shí)可以挑戰傳統意義上的高級管理人員的權威，在很大程度上促使主管們勇于表達對決策的異議，即使面對公司最高管理層，主管們也不用擔心這種行為會(huì )危及自己的職業(yè)生涯。

在斯隆的領(lǐng)導下，“唱反調”已成為通用公司企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分，在通用的每一項經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中都會(huì )指派一名“唱反調者”——向負責經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的主管匯報，并有權打破除公司價(jià)值以外的一切制度。

北京歐亞斯諾管理咨詢(xún)公司總裁趙月華博士對《數字商業(yè)時(shí)代》記者分析說(shuō)，企業(yè)存在“唱反調”的員工是很正常的，也是必須的，企業(yè)應該積極提倡，但關(guān)鍵在于如何認識這個(gè)問(wèn)題，如何解決“唱反調員工”與企業(yè)文化的融合問(wèn)題，如何將“唱反調”員工變成公司重要決策的不同聲音，甚至可以將優(yōu)秀的“唱反調”員工變成公司監督管理部門(mén)的重要一員……這就是領(lǐng)導者的智慧所在。

楊軍的苦惱：把自己套進(jìn)“唱反調”制度

其實(shí)不僅僅是大公司為了創(chuàng )新而歡迎“唱反調”的員工，更多的創(chuàng )業(yè)型公司在年輕的領(lǐng)導者充滿(mǎn)激情的管理下，正在學(xué)習這一制度。但并不是所有的人都可以成為斯隆那樣的“管理教練”。比如楊軍，學(xué)到了斯隆的“唱反調”管理，卻因此亦帶來(lái)了苦惱。

4年前，31歲的楊軍開(kāi)起了自己的廣告傳媒公司，客戶(hù)是他在上海8年的記者生涯中不斷累積起來(lái)的資源和關(guān)系，員工除了2位創(chuàng )業(yè)合作伙伴外，還有3位應屆本科畢業(yè)生的助理客戶(hù)經(jīng)理，5位工作過(guò)兩三年的客戶(hù)經(jīng)理，1位海歸女碩士擔任總經(jīng)理助理兼行政辦主任。

創(chuàng )業(yè)之初，深受現代管理制度中的“民主”和“開(kāi)放”的企業(yè)文化理念的影響，楊軍制定了一條內部管理原則：所有的員工在任何會(huì )議任何時(shí)候都可以對公司的任何決策提出任何反對意見(jiàn)。

開(kāi)始的時(shí)候，這一制度體現出了無(wú)比的優(yōu)越性，所有的決策都是全公司11個(gè)人在一起討論出來(lái)。應屆畢業(yè)生們覺(jué)得自己受到了重視，有工作經(jīng)驗的客戶(hù)經(jīng)理們在這里會(huì )得到更多的專(zhuān)業(yè)成就感，海歸則經(jīng)常以海外見(jiàn)聞獲得眾人羨慕的目光。大家都在公司里面找到了自己的歸屬感和認同感。

楊軍自己也覺(jué)得挺好。“有一筆200萬(wàn)元的廣告創(chuàng )意合同，還是小磊把我的意見(jiàn)推翻了，提出了新的看法，最終客戶(hù)非常地滿(mǎn)意。”他說(shuō)的小磊，正是本科應屆畢業(yè)生。4年后，他已經(jīng)是楊軍公司負責地產(chǎn)項目的客戶(hù)總監了。當然，楊的公司也在4年的時(shí)間里，獲得了快速發(fā)展，員工由當初的10位飆升至現在的40多位，業(yè)務(wù)也是蒸蒸日上。

楊軍卻開(kāi)始對管理制度感到不太舒服了，尤其是對于當初他制定的“唱反調”。“人多嘴雜，有時(shí)候我都不知道該聽(tīng)誰(shuí)的。”他說(shuō)這句話(huà)的背景是，公司里面開(kāi)始有越來(lái)越多的“80后”、“85后”新員工，在崇尚自由與民主的“海歸女主任”成功進(jìn)行新員工入職培訓后，這個(gè)本來(lái)是楊軍規定的事情，都變成了員工自發(fā)的行為。他們總是有稀奇古怪的想法、特立獨行的意見(jiàn)，以及一些無(wú)法執行的建議。

對于楊軍來(lái)說(shuō)，他并不希望自己的看法總是被這幫“小孩們”所反駁，盡管有時(shí)候他也承認，這些“反調”有時(shí)候還是非常有道理的，但是他也有拉不下面子的時(shí)候。

他開(kāi)始更多的是通過(guò)管理層來(lái)貫徹一些決策的執行，而更少地去推翻或者改變自己的決策。他說(shuō)自己現在追求的是擴張速度和快速反應能力，而不是在細枝末節上和所有的員工進(jìn)行探討。“我的經(jīng)驗和能力，其實(shí)已經(jīng)讓我的判斷和決策基本上不會(huì )出錯，即使偶爾出現的小失誤，也不會(huì )對我的業(yè)務(wù)形成什么影響。但時(shí)間和效率不能耽誤。”他抱怨說(shuō)，他已經(jīng)不知道該如何去面對“唱反調”這一事情了。

盡管楊軍知道“我們公司屬于文化行業(yè)，是需要創(chuàng )新的，而創(chuàng )新的想法與熱情往往來(lái)自于基層的員工。”但是從管理的角度來(lái)說(shuō)，即便楊軍同意“唱反調”的員工能夠為組織的創(chuàng )新發(fā)揮重要的作用，但當公司正在向大向前發(fā)展時(shí)，他更害怕“唱反調者”會(huì )不顧一切地橫沖直撞，造成混亂，并且最重要的是，害怕他們會(huì )造成自己的不權威感。另外，作為領(lǐng)導的楊軍，還不得不容忍他們不斷逼迫自己吐露真實(shí)想法，聽(tīng)他們不停地抱怨組織中的種種弊端，但對此又無(wú)法一一進(jìn)行改善。

趙月華博士：雖然每一個(gè)管理者都知道壓制異議不僅是錯誤的行為，而且還會(huì )對組織產(chǎn)生破壞作用，但是在管理者的腦海里，那種對于命令不容置疑的想法是如此地根深蒂固，使得以此為中心所形成的管理方法大行其道。

所以，出身于傳媒圈子的“文化人領(lǐng)導”楊軍，在心里過(guò)不去這個(gè)坎，就很難去解決這一矛盾?；蛟S后面的兩位朋友能給他帶來(lái)學(xué)習的經(jīng)驗。

徐磊的堅持：不被“唱反調”員工所打倒

每個(gè)創(chuàng )業(yè)者的成功都是類(lèi)似的，苦惱卻各不相同。楊軍這樣的苦惱，在專(zhuān)門(mén)為創(chuàng )業(yè)者服務(wù)的創(chuàng )業(yè)致富資訊網(wǎng)站——創(chuàng )業(yè)基地的營(yíng)運總監徐磊看來(lái)就不算什么。“至少他公司有合理的人員結構，哪里像我們公司，20多個(gè)員工全部是‘80后’”。

徐磊最近每天早上出門(mén)之前都會(huì )照照鏡子，然后對著(zhù)鏡子咧幾下嘴。“一個(gè)1987年的小男生直接對說(shuō)我：徐總，你笑得太假了。”盡管作為運營(yíng)總監的徐磊可以很坦然接受“85后”小職員這樣的批評，但是也會(huì )把自己的決策貫徹下去執行。只是，他不去使用批評的辦法來(lái)針對員工“反調”，而是用更加溫和的溝通。

“做網(wǎng)站，尤其是這種為創(chuàng )業(yè)者服務(wù)的網(wǎng)站，年輕人腦子活，經(jīng)常會(huì )有很多好點(diǎn)子，我非常愿意聽(tīng)他們說(shuō)出不同的意見(jiàn)；不好的就是，這些員工總會(huì )持不同意見(jiàn)，五花八門(mén)，且有些錯的還不能直接說(shuō)，自尊心都特強。”

銷(xiāo)售對于公司的業(yè)務(wù)增長(cháng)很重要，徐磊他們需要將具體的項目呈現給用戶(hù)，一般需要電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)，這就要求銷(xiāo)售人員的電話(huà)量相對要高一些?？捎幸粋€(gè)員工總是電話(huà)量低，不愿意打電話(huà)，每天都在QQ和MSN上跟客戶(hù)溝通?？尚炖诟鶕祿O控，發(fā)現這樣的工作效率非常低，成單率也差。

“我曾經(jīng)提醒過(guò)他一次，我建議他增加電話(huà)溝通的比例。”徐磊說(shuō)，沒(méi)想到這名員工就跑來(lái)跟他理論，表示在線(xiàn)溝通銷(xiāo)售比電話(huà)銷(xiāo)售更適合自己。“我建議他先按照我的方式去做，提高電話(huà)比例，一個(gè)月之后看看有沒(méi)有效果，沒(méi)有的話(huà)那他可以再按自己喜歡的方式。”自然的，一個(gè)月不到，工作效率與業(yè)績(jì)都提高很多，也就很樂(lè )意地接受了徐磊的建議。

“當你指出員工不足和問(wèn)題時(shí)，他們首先的反應并不是考慮你的話(huà)是否有道理，而是想盡辦法去辯解和逃避，想盡辦法去找理由與借口告訴你，他們是對的，他們沒(méi)有問(wèn)題。”徐磊說(shuō)，作為領(lǐng)導者，要正確地引導他們看清楚自己在工作中的問(wèn)題，要引導他們首先想到的是想辦法解決問(wèn)題，而不是找借口逃避問(wèn)題。

因為公司小，徐磊最近開(kāi)始不那么讓每個(gè)人都有機會(huì )提出自己的“反調”了——他開(kāi)始使用舉手表決。徐磊說(shuō)這其實(shí)是沒(méi)辦法的辦法。

網(wǎng)站要為用戶(hù)介紹產(chǎn)品，所以徐磊對公司網(wǎng)站的頁(yè)面設計風(fēng)格及產(chǎn)品需求很?chē)栏瘛?#8220;但美工的風(fēng)格與我想要的相差太遠。我是從用戶(hù)的體驗來(lái)堅持我的看法，產(chǎn)品是要賣(mài)給用戶(hù)的，體驗不好怎么可以？美工則表明那樣做出來(lái)的頁(yè)面，在專(zhuān)業(yè)上來(lái)講很難看。我們爭論了一個(gè)下午，都沒(méi)有說(shuō)服對方采用自己的想法。”徐磊當天下午就召集了產(chǎn)品和業(yè)務(wù)兩個(gè)部門(mén)的所有同事開(kāi)會(huì )，“我和美工在會(huì )上說(shuō)出自己的想法，廣開(kāi)言路，讓大家的意見(jiàn)匯集，舉手表決。”最終以用戶(hù)體驗度為主，將頁(yè)面稍作修改。

徐磊說(shuō)，有時(shí)候作為領(lǐng)導者必須堅持自己的決策，而不能被員工的“反調”徹底打倒。“作為公司的主要負責人，就一定要站在全局去思考。公司既不能是一言堂，也不能是眾說(shuō)紛紜，對于那些好的意見(jiàn)，要盡快貫徹到實(shí)際工作中，外加獎勵，特別對于工作流程和產(chǎn)品功能方面提出有建設性建議的員工，公司還會(huì )給予相應的額外獎勵。”

趙月華博士：剛創(chuàng )業(yè)的公司要注重培養有自身特質(zhì)的企業(yè)文化，引導員工形成價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念相統一的行為模式，使員工在發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)時(shí)，能夠判斷出自己的言論是否符合企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)的要求，避免“唱反調”成為員工任意發(fā)牢騷的一種風(fēng)氣，更要避免“唱反調”成為影響員工正常價(jià)值判斷的一種方式。員工的“唱反調”并非都是正確的，都是公司所要提倡的，領(lǐng)導者必須要“因時(shí)因事因人”加以判斷和引導。

作為企業(yè)的管理者要注意運用情景管理的辦法，針對不同的員工、不同的事情，采取不同的管理辦法。有時(shí)候那些習慣“唱反調”的員工反而是最好對付的，俗話(huà)說(shuō)：倔毛驢，順毛捋。也就是要充分尊重自己的員工，只有員工受到尊重了，他們才會(huì )在自主和自愿的情況下自發(fā)地工作。

巨建華的反思：溝通的前提，是對公司戰略目標的認同

巨建華最近總頭疼，2009年初和幾位合作伙伴一起創(chuàng )辦了和瑞網(wǎng)后，和朋友聚會(huì )時(shí)，他都會(huì )抱怨公司的員工讓他操的心比花在女朋友身上還多，導致女朋友都開(kāi)始“吃醋”了。

從管理三十幾個(gè)人到要對整個(gè)公司做一定的決策，巨建華從鼓勵員工提意見(jiàn)到解決越來(lái)越多的意見(jiàn)，已經(jīng)駕輕就熟了，“我在這些意見(jiàn)中成長(cháng)很快。”巨建華開(kāi)玩笑似地說(shuō)。

可就在公司成立的前三個(gè)月一直都有一個(gè)問(wèn)題：中層領(lǐng)導對于每天早上的會(huì )議不想參加，覺(jué)得是浪費時(shí)間，甚至每天都有中層領(lǐng)導來(lái)跟他提議要求將每天一刻鐘的早會(huì )改為每周一次會(huì )議?？催^(guò)下面部門(mén)經(jīng)理與總監等人的早會(huì )記錄，巨建華想直接發(fā)飆，不過(guò)還是忍住了。

隨后的一個(gè)星期，巨建華總是在早晨找總監談話(huà)，“我不說(shuō)早會(huì )的事情，只是每天都把我一天的工作表格給他看，讓他看我每天給自己的安排，做什么，哪些重要哪些次要。然后我會(huì )問(wèn)關(guān)于個(gè)人時(shí)間打算怎樣管理，讓他告訴我他今天想做什么，哪些事情排在前面，哪些事情放在后面，為什么。”

一個(gè)星期過(guò)去了，早會(huì )正常了。“他們意識到我開(kāi)早會(huì )的目的是為了幫助彼此梳理工作，他領(lǐng)悟到我的想法，重新認可早會(huì )并執行。早會(huì )是理順一天工作流程的方式。如果我當時(shí)對著(zhù)總監發(fā)飆，我想早會(huì )的效果也不會(huì )像現在這樣好。”巨建華感慨。

不過(guò)，在管理咨詢(xún)專(zhuān)家趙月華博士看來(lái)，巨建華的公司正處于創(chuàng )業(yè)初期，核心管理團隊的領(lǐng)導力不強，決策領(lǐng)導力不到位。“早會(huì )情況反映了巨建華在創(chuàng )業(yè)初期，在領(lǐng)導者與管理者、員工之間存在完全的信息不對稱(chēng)，組織和協(xié)調的領(lǐng)導力不到位，管理執行力和監督力較弱的問(wèn)題，給管理者和一般員工帶來(lái)很多困惑。”

盡管最后達成了一個(gè)順利的結果，但并不是所有的員工都像總監這樣能溝通得明白。巨建華意識到，與“唱反調”高層員工溝通的前提，是對公司戰略目標的認同，領(lǐng)導者有沒(méi)有把目標與所有員工溝通清楚？有沒(méi)有建立基本的共識？

和瑞網(wǎng)是為財經(jīng)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站提供財經(jīng)數據分析的，所以對圖表等要求很?chē)栏?，很多圖表必須在每一分鐘刷新數據，保證股票等時(shí)時(shí)跟著(zhù)大盤(pán)更新，并且需要穩定不能丟失數據。巨建華交給一名技術(shù)員去做方案，結果出來(lái)后，卻并不理想。“這名員工過(guò)來(lái)說(shuō)，只能做到這樣，這是最好的了，已經(jīng)花費他多長(cháng)時(shí)間多少精力等等?？墒沁@種圖表十分鐘刷新一次，這是讓用戶(hù)無(wú)法忍受的事情。他卻堅持自己的意見(jiàn)，無(wú)法優(yōu)化，并且不承認自己做的不好，也不愿意去繼續改進(jìn)。”巨建華很是頭疼。

不過(guò)，巨建華并沒(méi)有批評他，也沒(méi)有直接給他結果，而是找了另外一個(gè)需要生成圖表的項目，用員工的方案生成圖表，計算刷新時(shí)間，然后又用自己的方案生成圖表，計算時(shí)間，并告訴他這是公司想要的，以及客戶(hù)體驗對公司發(fā)展的重要性等等。“一天之后，那名員工將優(yōu)化后的方案給我，并且在我面前非常有成就感的樣子，并沒(méi)有任何抵觸情緒。”巨建華說(shuō)。

巨建華已經(jīng)意識到，在企業(yè)管理中，沒(méi)有絕對的真理，也沒(méi)有絕對的錯誤，成功與否關(guān)鍵在于是否找到適合于本企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的管理方法。

比如說(shuō)，在公司成立不久之后，巨建華發(fā)現員工們的打卡記錄都有問(wèn)題，遲到的人很多，月底財務(wù)發(fā)工資，都會(huì )反映這個(gè)問(wèn)題。巨建華于是召開(kāi)全體會(huì )議，說(shuō)明公司建立打卡制是希望員工的工作時(shí)間有保證，而不是為了扣工資。但是，員工們并不接受，有人直接要求取消打卡，實(shí)行彈性工作制，以完成工作任務(wù)和目標為導向，理由是在一家創(chuàng )新工作的網(wǎng)絡(luò )公司居然要打卡上下班很不正常，順便還提出了對于身著(zhù)正裝的不滿(mǎn)。

員工們說(shuō)，看看前面的榜樣吧。IBM、微軟、百度、阿里巴巴等公司都是國內外IT業(yè)最著(zhù)名的公司，他們都倡導員工的個(gè)性化發(fā)展，對技術(shù)研發(fā)人員采取彈性工作制，著(zhù)裝也沒(méi)有原則性要求。

這一次，巨建華接受員工的“反調”：“只要不影響正常工作，可以執行照辦。”一個(gè)月后他發(fā)現，實(shí)行彈性工作制后，遲到早退的現象反而更少了。

不過(guò)，彈性工作制可以讓巨建華接受，但是著(zhù)裝上他卻沒(méi)有讓步。“我們經(jīng)常要見(jiàn)客戶(hù)，也有客戶(hù)來(lái)公司談合作。以前公司就曾出現過(guò)因為員工著(zhù)裝有問(wèn)題而被合作對象質(zhì)疑，這一點(diǎn)我不同意。”巨建華說(shuō)，遇到爭執不定的問(wèn)題，最好別讓員工自己投票表決，作為決策者，要從公司長(cháng)遠利益考慮，不能事事妥協(xié)，也要適時(shí)做出決策并貫徹執行。

趙月華博士：在和瑞網(wǎng)的管理中，要根據IT業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，因地制宜地借鑒IBM、微軟公司的管理模式，對員工管理不要采取“一刀切”的管理方式，應采取“以人為本”的人性化管理模式，在企業(yè)文化的引導下，理解和尊重“80后”年輕人的想法，使其個(gè)人目標與企業(yè)目標融為一體，充分體現出管理藝術(shù)的魅力。

公司需要那些堅持自己想法的“唱反調”的員工，但更需要有效的管理者和有效的領(lǐng)導力。 (本文來(lái)源：數字商業(yè)時(shí)代 作者：潘青山 采訪(fǎng)/孟巖峰 高晟)