1988年，深圳。同樣是從國營(yíng)單位離職的王石，已經(jīng)靠倒賣(mài)玉米、科教儀器發(fā)了大財。1988年，王石把自己的“現代科教儀器展銷(xiāo)中心”更名為“萬(wàn)科”，正式洗白。同年12月，萬(wàn)科發(fā)行中國大陸第一份《招股通函》，發(fā)行股票2800萬(wàn)股，集資2800萬(wàn)元，正式涉足房地產(chǎn)行業(yè)。
此時(shí)的王石不會(huì )想到在深圳灣畔一個(gè)雜草叢生的地方，另一位中年創(chuàng )業(yè)者才剛剛搭起兩間簡(jiǎn)易房舍。歷史有著(zhù)驚人的戲劇性，與萬(wàn)科第一批上市不同，后面這家公司后來(lái)也成長(cháng)為千億規模，但至今未上市。而另一個(gè)截然不同是，跟萬(wàn)科吃定國內市場(chǎng)不同，這家企業(yè)是典型的“出口轉內銷(xiāo)”。他們從開(kāi)始就沒(méi)享受到什么特別的“政策紅利”。
這名后起創(chuàng )業(yè)者叫做任正非，而這個(gè)公司叫華為。1988年，王石37歲，已成為上市公司董事長(cháng)。而十幾公里之外的簡(jiǎn)易棚屋里，剛籌集了2.1萬(wàn)元的任正非正準備創(chuàng )業(yè)。這個(gè)44歲老男人，經(jīng)營(yíng)中被騙了200萬(wàn)，被國企南油集團除名。曾求留任遭拒絕，還背負200萬(wàn)債務(wù)。妻子離他而去，他一個(gè)人帶著(zhù)老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，借錢(qián)創(chuàng )立了華為公司。已過(guò)了沖鋒勢頭，沒(méi)有資本、沒(méi)有人脈、沒(méi)有資源、沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有市場(chǎng)經(jīng)驗，看誰(shuí)都比他強的一個(gè)人，逆襲成功。
之后的成功故事大家都知道了：經(jīng)歷了跌宕起伏、波瀾壯闊的27年發(fā)展后，華為已經(jīng)成為一家銷(xiāo)售額超過(guò)400億美元、全球第一電信設備商，世界500強企業(yè)，擁有3萬(wàn)項專(zhuān)利技術(shù)，被譽(yù)為中國含金量最高、最具競爭力的品牌，華為也是世界500強中唯一沒(méi)有上市的公司……
華為之所以能取得這樣激動(dòng)人心的、跨越式的傳奇發(fā)展，關(guān)鍵在于華為有出色的、偉大的領(lǐng)袖，這就是華為的核心人物任正非。那么，這位曾經(jīng)被踢掉的員工、被拋棄的丈夫、住棚屋的落魄男人，靠什么引領(lǐng)華為走到了今天？
1、低調的領(lǐng)導作風(fēng)
相對人海爾的高調，任正非的可貴在于他對于低調的始終如一的堅持。正因為低調，所以在網(wǎng)上要找到他的像樣的大圖片很難；因為低調，這位卓越的企業(yè)家顯得更加神秘；因為低調，任正非與他所領(lǐng)導的華為少了不知多少浮躁；因為低調，華為似乎更加沉穩成熟。
因為低調并沒(méi)有妨礙華為走向卓越，不斷超越，因此任正非的低調值得我們始終借鑒。做企業(yè)，自然是踏踏實(shí)實(shí)做起來(lái)的，不用炒作題材，不是短期行為，不靠明星效應，也不用媒體跟風(fēng)。任正非說(shuō)，“我已習慣了我不應得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽(yù)的心理素質(zhì)(形成的緣由)?！?/strong>對于一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家，如果不像任正非這樣成熟，這樣內斂，這樣恰到好處地把握自己，恐怕低調是根本做不來(lái)的。由于低調，任正非和其他一大批民企經(jīng)營(yíng)者形成了顯著(zhù)的區別，在任正非的引導下，華為人摒棄了不該有的浮躁，過(guò)分的自豪，剔除了躁動(dòng)的種子，嚴格地約束著(zhù)企業(yè)及其員工按照最利于企業(yè)發(fā)展的方式來(lái)運行。
2、充滿(mǎn)理想主義色彩
當他在1994年發(fā)出振聾發(fā)聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”時(shí)，沒(méi)有人相信竟然會(huì )有真正實(shí)現的那一天。據說(shuō)當時(shí)大家都友好地笑了起來(lái)。
而這一天雖然姍姍來(lái)遲，但總算在以任正非為領(lǐng)袖的華為人執著(zhù)的努力下，終成現實(shí)。據張建國回憶，1990年，仍處于草創(chuàng )階段的華為僅僅只有20多人，但“任老板很能激發(fā)年輕人的激情，經(jīng)常給我們講故事，講未來(lái)”，用理想與未來(lái)引領(lǐng)年輕人的熱忱與投入?；仨A為發(fā)展的20年來(lái)所經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨，我們很難想象，如果沒(méi)有任正非對偉大理想與抱負的堅守，華為究竟會(huì )發(fā)展得怎樣。
“在這樣的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)需要有全球性的戰略眼光才能發(fā)憤圖強，一個(gè)民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統才能生生不息，一個(gè)員工需要具備四海為家的胸懷和本領(lǐng)才能收獲出類(lèi)拔萃的職業(yè)生涯”。當任正非說(shuō)出這句話(huà)時(shí)，許多將要奔赴海外戰場(chǎng)的勇士們激動(dòng)得熱淚盈眶，激情滿(mǎn)懷。而理想的實(shí)現，是用愈挫愈勇的斗志、用屢敗屢戰的精神來(lái)完成的。正所謂艱難困苦，玉汝于成，海外戰場(chǎng)，華為人用了整整六年之后，才總算有所突破，并最終超過(guò)國內市場(chǎng)銷(xiāo)售額。
3、狼狽策略、灰色理論
管理中的中西結合思想以及一線(xiàn)決策論，對于企業(yè)管理來(lái)說(shuō)均具有極強的可參考性。這些實(shí)踐中歸納總結出的真知，反映出任正非不斷實(shí)踐、不斷總結、不斷升華自我的思想。
正是由于任正非具有這樣的思想，才促使具有指標和里程碑意義的《華為基本法》的誕生，以及在學(xué)習借鑒IBM時(shí)的大力度、大付出、大成效。從僵化，到優(yōu)化，最后固化的思維之鏈，給我們的管理實(shí)踐帶來(lái)了豐富的營(yíng)養。華為公司的價(jià)值評價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。
其主要內容和特點(diǎn)是：勞動(dòng)、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng )造公司的全部?jì)r(jià)值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價(jià)值評價(jià)的標準；才能、責任、貢獻、工作態(tài)度與風(fēng)險承諾是價(jià)值分配的依據；組織權力和經(jīng)濟利益是價(jià)值分配的對象；機會(huì )、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其它人事待遇是價(jià)值分配的形式。
4、對人才和技術(shù)的渴求
任正非在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中對人才和技術(shù)的渴求是極其強烈的。任正非堅持認為，盡管可能會(huì )暫時(shí)增加生產(chǎn)成本，但華為聚集優(yōu)秀人才、提高人才比重的政策是正確的。而這一點(diǎn)，也為許多大學(xué)教授所推崇贊賞。有那么幾年，對于幾所大學(xué)相應專(zhuān)業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，華為幾乎是一鍋端。這無(wú)形中提高了知識力的價(jià)值，提高了專(zhuān)業(yè)的價(jià)值，提高了大學(xué)教授的待遇，因而許多教授對于任正非心懷感激。
5、對創(chuàng )新的卓業(yè)追求
在技術(shù)創(chuàng )新方面，華為創(chuàng )業(yè)伊始，每年投入銷(xiāo)售額10%的資金用于科研開(kāi)發(fā)，裝備大量精良的開(kāi)發(fā)設備和測試儀器，并與國內外一些著(zhù)名大學(xué)、研究開(kāi)發(fā)機構和重點(diǎn)實(shí)驗室建立了長(cháng)期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的伙伴關(guān)系。
正如任正非所說(shuō)，“創(chuàng )新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力”。而一直執著(zhù)進(jìn)行研發(fā)投入的結果就是，“第一次，一家中國公司在2008年名列PCT(全球《專(zhuān)利合作條約》)申請量榜首?！?009年1月27日，世界知識產(chǎn)權組織(WIPO)在其網(wǎng)站上公布2008年全球專(zhuān)利申請情況時(shí)表示。
WIPO稱(chēng)，“華為技術(shù)有限公司，一個(gè)總部設在中國深圳的國際電信設備商，2008年提交了1737項PCT國際專(zhuān)利申請，超過(guò)了第二大國際專(zhuān)利申請大戶(hù)松下(日本)的1729項，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項”。在國內，華為已連續6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專(zhuān)利申請數量第一，其所申請的專(zhuān)利絕大部分為發(fā)明專(zhuān)利，連續3年中國發(fā)明專(zhuān)利申請數量第一。
6、共享思維同樣極為可貴
任正非是一個(gè)不自私的人。華為的發(fā)展如此迅猛，按照他自己的認識，與他的不自私關(guān)系極大。張建國回憶說(shuō)，任老板對“財”看得比較淡，他不像有些老板，公司賺錢(qián)了，先把自己兜子放滿(mǎn)。他覺(jué)得賺錢(qián)了，先要大家分，大家都有份，因此別人更加愿意跟他干。
歸根結底，企業(yè)發(fā)展的最根本問(wèn)題還是“為誰(shuí)而戰”的問(wèn)題。
在這方面，任正非有著(zhù)一般企業(yè)家難以企及的大智慧。正因這種大智慧，華為得以籠絡(luò )眾多優(yōu)秀人才，得以為他們提供優(yōu)異的學(xué)習與工作條件，并在收入方面大力傾斜于有突出貢獻的所有人員，從而令華為的創(chuàng )新能力有了基本的保證，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)有了重要的人才基礎。如果曾經(jīng)有人認為民營(yíng)企業(yè)家有所謂的“原罪”的話(huà)，那么至少在任正非這里，是不存在原罪問(wèn)題的。他是具有理想色彩的、具有戰略高度的企業(yè)家。
除了共享發(fā)展成果，任正非同樣重視員工們對于發(fā)展思維的共享。為了提高管理人員的綜合能力與思維視野，任正非曾經(jīng)請大學(xué)教授們向華為總監級以上人員授課。其中從北大哲學(xué)系和中國科學(xué)院聘請的8位專(zhuān)家教授，他們授課的內容既包括傳統的東方文化與哲學(xué)思想，如“周易與思維方式”、“老莊的智慧”等，也包括“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時(shí)代”等西方哲學(xué)思想。任正非希望借此開(kāi)拓高層的視野，重塑其思維模式，為管理變革的深入打下思想基礎。
7、貫穿始終的危機意識
在《華為的冬天》一文中，任正非說(shuō)，“10多年來(lái)我天天思考的都是失敗，對成功視而不見(jiàn)，沒(méi)有榮譽(yù)感、自豪感，而是危機感。失敗是一定要來(lái)的，這是歷史規律，大家要準備迎接?！边@種危機思維與危機意識，并非任正非獨有，而是世界上一流企業(yè)家的共同特質(zhì)。李嘉誠坦言，“企業(yè)如果要保持不墜，就必需要有危機意識。身處在瞬息萬(wàn)變的社會(huì )中，應該求創(chuàng )新，加強能力，居安思危，無(wú)論你發(fā)展得多好，時(shí)刻都要做好準備?！币虼怂麜?huì )不停地研究每個(gè)項目要面對的問(wèn)題，思考公司還有哪里做得不夠好。
面對潛存的危機與困境，任正非首先謀求的是管理的“無(wú)為而治”，他說(shuō)：
擺脫依賴(lài)：我們一定要擺脫對人才的依賴(lài)、對技術(shù)的依賴(lài)、對資本的依賴(lài)，通過(guò)流程化的制度體系建設和職業(yè)經(jīng)理人團隊的培養，來(lái)實(shí)現擺脫個(gè)人依賴(lài)的持續發(fā)展模式。
跨出國門(mén)：成為一家國際性企業(yè)是面對危機的必然要求。正如他所講的，“我們總不能等待沒(méi)有問(wèn)題才去進(jìn)攻。我們要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏(yíng)得市場(chǎng)，培養并造就干部隊伍。我們現在還十分危險，完全不具備這種能力。若三至五年內建立不起國際化的隊伍，那么中國市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃?！?/span>
他堅持創(chuàng )新：認為沒(méi)有創(chuàng )新才可能是最危險的。在技術(shù)上的創(chuàng )新、在管理思維上的創(chuàng )新，在管理手段的創(chuàng )新，在營(yíng)銷(xiāo)策略上的創(chuàng )新始終是華為人孜孜以求的本職工作。
重視現金：通過(guò)公司間的并購整合，通過(guò)及時(shí)出售/分離部分資產(chǎn)，通過(guò)多次內部融資，通過(guò)與國開(kāi)行的務(wù)實(shí)合作，華為在不同的歷史時(shí)期保持了公司現金流的充沛，保證了華為經(jīng)營(yíng)的正?；c抵御危機的能力。
第五，向IBM等優(yōu)秀的大型跨國企業(yè)學(xué)習如何提升企業(yè)管理水平，如何對財務(wù)進(jìn)行卓越化、精細化、預見(jiàn)性管理。尤其在最近一兩年中，財務(wù)管理、資金管理顯得更加重要。任正非曾說(shuō)，“我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢(qián)的”，究其緣由，就是企業(yè)發(fā)展太快了，財務(wù)管理水平跟不上。盈利能力也是企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的重要環(huán)節，因此華為的成熟是不斷成熟，華為的管理是不斷優(yōu)化。尤其是企業(yè)規模越來(lái)越大，能否有效突破發(fā)展中的每一個(gè)天花板，成為對企業(yè)家的嚴峻考驗。而就目前看來(lái)，華為的應對總是積極的、卓有成效的，其應對方法與應對策略，也因而令人耳目一新，令人振奮鼓舞。
8、霸氣、勇氣與膽略
任正非雄才大略，目光深遠，深謀遠慮。他不是一個(gè)政治家，卻有著(zhù)一個(gè)政治家的敏銳眼光，有著(zhù)一個(gè)政治家的謀略與膽識，這正是他能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟的大浪淘沙中勇立潮頭的重要原因之一。
在他帶領(lǐng)下華為在通訊市場(chǎng)上摧城拔寨，研發(fā)出一項又一項新的產(chǎn)品和技術(shù)，從國際電信大鱷口中搶單，結網(wǎng)式地搜奪人才，并將所有員工培養成極具攻擊性、憂(yōu)患意識和團隊精神的“華為狼”。任正非遭遇中國社會(huì )的數次大變革，始終在經(jīng)濟和政治的縫隙動(dòng)蕩間游刃有余，終鑄大業(yè)。
2001年，面對IT業(yè)的嚴冬，在危機戰略思想的指導下，任正非開(kāi)始大調整，以運動(dòng)戰來(lái)度過(guò)寒冬：在歐洲電信商的家門(mén)口，華為拿下了法國、德國、東歐的大批電信合同；在中亞，華為血戰朗訊，掃蕩了一個(gè)又一個(gè)“斯坦”國的市場(chǎng)；現在，華為的銷(xiāo)售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個(gè)接一個(gè)地攻占市場(chǎng)。英國《金融時(shí)報》驚呼，中國的華為正在改寫(xiě)全球電信業(yè)的生存規則。2002年，華為成功演出了全球圍剿思科，大戰思科的經(jīng)典之作。
這是華為國際化路途中不能不提的一場(chǎng)戰役。任正非指揮的這場(chǎng)“圍剿戰”持續一年，在思科狀告華為侵犯其知識產(chǎn)權時(shí)，任正非一邊在美國調用當地最好的律師對陣，一邊結盟思科在美國的死對手3COM公司，就在官司最關(guān)鍵時(shí)刻，華為宣布的這一結盟消息使思科腹背受敵。華為思科案雖然最后和解，但任正非在這場(chǎng)跨國官司中的策略是中國其他任何公司都無(wú)法在海外部署的。
任正非成熟的管理思考與經(jīng)營(yíng)分析，一篇篇閃耀著(zhù)智慧、熱情、冷靜、深刻的文章，一個(gè)個(gè)精彩的攻城略地戰役，大氣磅礴的全球性布局，游刃有余的競爭策略，令我們嘆為觀(guān)止，佩服萬(wàn)分，有這樣偉大的企業(yè)家可以學(xué)習，豈非管理人的一大幸事?
通往龍華的道路上，有一塊通向華為與富士康的路牌，在路牌上，華為與富士康分別指向不同的方向，向左華為，向右富士康，充滿(mǎn)隱喻色彩。在企業(yè)的發(fā)展戰略上，這的確是兩家非常不同的企業(yè)。而我們由衷相信，中國企業(yè)的未來(lái)，是靠華為這樣的企業(yè)推動(dòng)的。
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