“元宇宙”今年很火，
如果說(shuō)虛擬現實(shí)技術(shù)是進(jìn)入
未來(lái)元宇宙的大門(mén)，
那么大寬帶、低延時(shí)的5G技術(shù)
則是這扇門(mén)的鑰匙。
如今，不只是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，
各行各業(yè)幾乎都在1G到5G的
過(guò)程中探索數字化轉型之路。
數字化改革大幕當前已全面拉開(kāi)，
它正從底部改變著(zhù)整個(gè)
價(jià)值創(chuàng )造和實(shí)現的方式，
而企業(yè)作為價(jià)值創(chuàng )造和實(shí)現的組織，
將會(huì )發(fā)生深刻的變化。
那么什么是數字化？
數字化轉型這條路，
普通企業(yè)該怎么走？
10月29日，
長(cháng)期從事通信行業(yè)工作、
經(jīng)歷并參與了從1G到5G整個(gè)過(guò)程的
浙江大學(xué)管理學(xué)院校友、
國際顧問(wèn)委員會(huì )委員，
中國移動(dòng)原董事長(cháng)王建宙先生
來(lái)到浙大管院EMBA課堂，
深入分析了他對數字化
與數字化轉型的定義和理解。
同時(shí)，他結合數字化所處的
時(shí)代背景與政策環(huán)境，
從改變思維方式、全面使用數字技術(shù)、
適應新型商業(yè)模式、調整競爭邏輯、
再思經(jīng)營(yíng)戰略、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、
提升執行力、增強社會(huì )責任
8個(gè)方面分享了他多年來(lái)的
數字化轉型相關(guān)觀(guān)察與研究成果。
演講實(shí)錄
（以下內容節選整理自王建宙先生現場(chǎng)分享）
我個(gè)人是長(cháng)期在通信行業(yè)工作，可以說(shuō)我的整個(gè)職業(yè)生涯都是跟通信行業(yè)有關(guān)，而中間主要還是移動(dòng)通信。所以，我經(jīng)歷了從1G到5G的整個(gè)過(guò)程，不僅經(jīng)歷了，而且還參與了。
大家知道，企業(yè)數字化是世界性的一個(gè)潮流。21世紀有兩大經(jīng)濟的趨勢，一是經(jīng)濟的全球化，二是數字化轉型。但今天經(jīng)濟全球化受到了去全球化的挑戰，而數字化轉型不僅沒(méi)有停止，還加快了速度。疫情之后，全球的數字化轉型速度加快了，這其實(shí)跟大量使用線(xiàn)上業(yè)務(wù)有密切關(guān)系。毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)的數字化也是我們企業(yè)管理當中的一個(gè)重要課題。
實(shí)際上，數字化就是將各種復雜多變的信息轉變?yōu)榭梢远攘康臄底?、數據，再把這些數字、數據建立起相應的數字化模型，轉變?yōu)槎M(jìn)制代碼，由處理器進(jìn)行統一處理，這樣我們就把所有不同種類(lèi)的信息都變成二進(jìn)位制了，也就是我們所說(shuō)的比特(BIT)。
數字化的精髓就在于無(wú)論多么復雜的問(wèn)題，它都能將其變成0和1組成的二進(jìn)制數字來(lái)進(jìn)行處理，從而使復雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化。我們的效率有如此大的提高，其本質(zhì)就在于此。所以我們說(shuō)數字化轉型，不要忘了數字化本來(lái)最基本的特點(diǎn)。
很榮幸的是，我所在的電信企業(yè)應該是全球接受數字化最早的企業(yè)之一，上世紀80年代我們就開(kāi)始使用數字程控交換機，最早是在福建省的福州電信局使用了第一臺數字交換機，然后在廣東也出現了數字交換機。
而在此后的大約40年時(shí)間中，我們電信行業(yè)一直在做技術(shù)數字化的工作。當時(shí)剛接觸數字化時(shí)，我們確實(shí)感到很震撼。過(guò)去我們固定電話(huà)交換機，1萬(wàn)門(mén)電話(huà)需要大禮堂那么大的機房，而有了程控交換機以后，10萬(wàn)門(mén)的電話(huà)只要教室這么大的機房就夠了，所以我們一直在搞的數字交換、數字傳輸、數字微波等等，都是數字系統。
不過(guò)，盡管我們做了40年的數字化，但我們主要是技術(shù)的數字化，離數字化轉型還有很大距離。即使在40年前就開(kāi)始了數字化技術(shù)的使用，但離我們真正要求的數字化轉型，至少在電信企業(yè)，還是有很大差距。
1
“數字化轉型”有三層意思
數字化的英文有兩個(gè)詞，一個(gè)叫digitization，一個(gè)叫digitallization。這兩個(gè)英文詞也有講究，digitization是指從模擬到數字的轉換，比方說(shuō)你把一篇打印的文章輸入到計算機里，它就數字化了，這叫digitization。你文章打印進(jìn)去后，可以編輯，可以做各種各樣的工作，因為它數字化了，這就叫做digitallization。
這是很有趣的，反正我一開(kāi)始也不知道為什么有兩個(gè)英文的表達方法，但是在中文里，我們都只有一個(gè)方法“數字化”。但數字和數字化轉型又不一樣，數字化轉型英文是digital Transfomation，它包括數字化以及數字化的技術(shù)使用，但它更高一層。
關(guān)于數字化轉型，我一直沒(méi)找到一個(gè)非常準確的定義，但其大意，我認為有三層意思：
一是從以模擬技術(shù)主導的工業(yè)時(shí)代，轉入以數字技術(shù)為主導的知識和創(chuàng )新時(shí)代；
二是改變經(jīng)濟活動(dòng)的流程和模式，使其能夠更好地運用數字技術(shù)，適應數字技術(shù)帶來(lái)的變化；
三是將數字技術(shù)整合到業(yè)務(wù)的所有領(lǐng)域，從根本上改變企業(yè)的運營(yíng)方式以及向客戶(hù)傳遞價(jià)值的方式。
所以說(shuō)，數字化轉型包括使用數字化技術(shù)，但它更加強調的是流程的改變、模式的改變。
2
數字化不等同于信息化
這兒又說(shuō)到一個(gè)信息化的問(wèn)題，我們這么多年來(lái)一直在說(shuō)信息化，但是最近幾年，說(shuō)得更多的是數字化。信息化跟數字化也是有區別的，我體會(huì )到，信息化主要還是在管理層面，用信息技術(shù)支撐企業(yè)的管理，包括生產(chǎn)管理、銷(xiāo)售管理、客戶(hù)關(guān)系管理、企業(yè)資源管理、人力資源管理等等。
比方說(shuō)我們企業(yè)用得很多的ERP（企業(yè)資源管理系統），這是一個(gè)企業(yè)的資源管理，但ERP沒(méi)有改變我們的模式和整個(gè)流程，它基本上還是仿造我們原來(lái)企業(yè)流程來(lái)走，只是加快了信息流通的速度。
還有CRM（客戶(hù)管理系統）也是這樣，它就把我們原來(lái)人工的客戶(hù)管理系統用信息化的方法來(lái)進(jìn)行管理，這也是一個(gè)很大的進(jìn)步。但數字化比信息化就更加要深刻了，數字化是指用數字技術(shù)來(lái)改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，包括營(yíng)銷(xiāo)模式、研發(fā)模式、制造模式、服務(wù)模式、管理模式和決策模式。這個(gè)改變就很大了，它不是說(shuō)模仿原來(lái)人工的一些作業(yè)方法，而是要改變我們原來(lái)的流程了。
這樣說(shuō)還不具體，我再舉一個(gè)例子。一個(gè)是港口的信息化，一個(gè)是港口的數字化，這兩個(gè)有什么區別呢？通過(guò)港口的信息化，我們可以掌握港口的所有信息，改變我們的管理，我們知道船在哪里，知道集裝箱在哪里，知道貨在哪里。但港口的數字化就不一樣了，它是把我們原來(lái)的流程全改了，要搞清監控、智能化操作、遠程控制貨物裝卸、無(wú)人駕駛運輸車(chē)輛。
這就很生動(dòng)地體現了信息化和數字化的區別，它們是有緊密聯(lián)系的，但我認為數字化更進(jìn)一步，數字化強調的是整個(gè)模式和流程的改變。
“十四五”規劃指出，迎接數字時(shí)代，激活數據要素潛能，推進(jìn)網(wǎng)絡(luò )強國建設，加強建設數字經(jīng)濟、數字社會(huì )、數字政府，以數字化轉型整體驅動(dòng)生產(chǎn)方式、生活方式和治理方式變革。
那么如何才能真正實(shí)現“以數字化轉型整體驅動(dòng)生產(chǎn)方式、生活方式和治理方式變革”呢？我們需要改變管理思維，重組業(yè)務(wù)流程，重塑整個(gè)管理體系。
世界經(jīng)濟論壇的創(chuàng )始人兼執行主席施瓦布教授，我跟他很熟，因為我多年來(lái)一直參加世界經(jīng)濟論壇。他說(shuō)的有一句話(huà)讓我印象深刻，他說(shuō)：“這是一次影響我們社會(huì )意義深遠的變化，我們每一個(gè)人都要像清零重置電腦那樣，清零重置我們自己?！?/p>
大家知道，電腦里如果各種各樣的軟件多了，運行速度就很慢，就算再怎么修補也沒(méi)辦法，而這時(shí)候，我們就要把它reset（清零重置），我們要像reset電腦一樣來(lái)reset我們自己，這就是我們對待數字化轉型的態(tài)度。
3
圍繞企業(yè)數字化轉型的8個(gè)觀(guān)察
我今天利用有限的時(shí)間，從8個(gè)方面，就企業(yè)數字化轉型，談?wù)勎业挠^(guān)察和研究。
改變思維方式
數字化技術(shù)它會(huì )給我們帶來(lái)很大的變化，但我們往往不知道怎么去使用，那么我們需要換換腦子，改變我們的思維方式，只有這樣才能更好地使用數字化技術(shù)。
那么，如何改變思維？我想舉幾個(gè)例子來(lái)跟大家探討。
第一，從隨機抽樣到數據模式。隨機抽樣是我們概率論和數理中很重要的一種技術(shù)，我們在企業(yè)中用得很多，我本人也很喜歡，也寫(xiě)過(guò)很多排隊論、博弈論這種文章。在工作中，我們通信部門(mén)特別需要，因為數據量太大了。當時(shí)我在浙江工作時(shí)，浙江省大概有幾十萬(wàn)個(gè)固定電話(huà)，如果想知道用的電話(huà)機的種類(lèi)，每個(gè)種類(lèi)有多少數量，那么我們就隨機抽樣，抽了2000個(gè)人，打了2000個(gè)電話(huà)來(lái)咨詢(xún)，最后全省每一種電話(huà)機的數量通過(guò)分析就出來(lái)了。
由于我們用了數理統計的方法“隨機抽樣”，結果還是比較正確的，但后來(lái)用戶(hù)增加了，到了移動(dòng)通信時(shí)代，中國移動(dòng)有幾億用戶(hù)。當時(shí)到了5億用戶(hù)的時(shí)候，我想知道這5億用戶(hù)用什么手機，各種品牌手機占的比例是多少？這時(shí)候我下意識地說(shuō)：“那我們來(lái)個(gè)抽樣吧?！钡?億用戶(hù)可能要抽幾萬(wàn)個(gè)人，才算得準。
后來(lái)我們技術(shù)人員說(shuō)：“不用了，我們現在全部有數據，每個(gè)手機中都有IMEI號，它是固定的。所以只要用戶(hù)開(kāi)機、登記，我們就知道了?！彼院芸?，我們就把幾億個(gè)手機當中每一種手機品牌、每一個(gè)型號都統計出來(lái)了。
做了這個(gè)以后，全數據的事情越來(lái)越多了，這里有三個(gè)圖，最左邊的圖，2008年由于暴風(fēng)雪，廣州火車(chē)站停運了，在火車(chē)站有很多人。你怎么知道到底有多少人呢？用各種方法都可以，但都不準確，因為2008年坐火車(chē)的人基本上每人都有手機了，我們統計出來(lái)有30萬(wàn)個(gè)，這個(gè)數字比所有統計方法都準確。
再后來(lái)，就越來(lái)越準確了。中間這個(gè)圖，節假日風(fēng)景區人很多，以前很難知道多少人，現在不僅可以知道多少人，還知道他們從哪里來(lái)，或者他們是誰(shuí)；最右邊的圖，每一輛汽車(chē)在公路上行駛的速度，以前想知道每一輛車(chē)的速度，非常困難，但現在容易了，每個(gè)人都有手機，還有GPS定位。
這次新冠疫情，全數據也得到了真正應用。我無(wú)法想象，如果沒(méi)有手機，今天的疫情監控該怎么做。所以這是一個(gè)很大的變化。
第二，從因果到相關(guān)關(guān)系。現在我們很多事情不需要知道為什么，只要知道是什么就行。以我們行業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去推銷(xiāo)一個(gè)手機，我們知道一個(gè)人手機丟了或者壞了，就趕緊去找他，讓他再買(mǎi)一個(gè)手機?，F在不用了，我們只要知道他曾經(jīng)上網(wǎng)詢(xún)問(wèn)過(guò)手機的價(jià)格，至于他為什么詢(xún)問(wèn)，我們不用管，只要他詢(xún)問(wèn)過(guò)，就很可能要買(mǎi)手機了。所以，以前我們要知其然，還要知其所以然，現在知道是什么就行了，不必知道為什么。這也是大數據給我們帶來(lái)的一個(gè)很大的思維變化。
第三，從實(shí)體操作到虛擬操作。這個(gè)變化是正在發(fā)生中的?，F在很流行一個(gè)說(shuō)法——“數字孿生”。其實(shí)這個(gè)我們已經(jīng)開(kāi)始在用了。比如2019年我第一次在巴塞羅那的通訊展上看到有人在展廳里駕駛汽車(chē)，當時(shí)我以為這是一個(gè)很好的游戲。但人家說(shuō)這不是游戲，是真的有一輛車(chē)在巴塞羅那郊區開(kāi)。當時(shí)我感到很震撼，利用5G居然可以遠程駕駛汽車(chē)了。但現在，這種技術(shù)已經(jīng)很普遍的在應用了，我們可以把它用在挖礦、建筑器材的操作上等。
那么現在說(shuō)的最多的“數字孿生”，到底是什么？數字孿生其實(shí)就是利用數字技術(shù)，在虛擬空間中完成對實(shí)體裝備的映射。我想總有一天，我們只要駕駛虛擬的飛機，就能讓實(shí)體的飛機在空中飛。這個(gè)技術(shù)目前在5G中討論很多。目前很多人都說(shuō)，數字孿生應該是6G新的一個(gè)很大的應用。
全面使用數字技術(shù)
如今，我們的思維方式跟以前大大不同了，因為有了數字技術(shù)。數字技術(shù)是一種可以將各種信息轉化為計算機可識別語(yǔ)言進(jìn)行加工、存儲、分析以及傳遞的技術(shù)。那么在數字化轉型中如何使用5G技術(shù)？我想以5G為例來(lái)講講我們如何用新的思維來(lái)使用新的數字技術(shù)。
目前，我國的5G網(wǎng)絡(luò )規模和用戶(hù)規模位列全球第一，到8月份，已經(jīng)突破了100萬(wàn)個(gè)5G基站，連接的5G網(wǎng)絡(luò )終端數達到4億多個(gè)?，F在全球來(lái)看，韓國建的網(wǎng)還是比較大的，除此以外，歐洲、北美、南美、亞洲都在建網(wǎng)，但網(wǎng)絡(luò )都很小。所以我們有這么大一個(gè)網(wǎng)絡(luò )，應該很好地把它應用起來(lái)。
按照剛才的思路，目前來(lái)說(shuō)，5G應用主要在行業(yè)應用，消費級的應用目前還比較少，除了云游戲以外。首先在行業(yè)中得到很好應用的有我剛才講的遠程駕駛汽車(chē)，這個(gè)在我們洛陽(yáng)鉬礦已經(jīng)很好地使用了，它就是遠程的采礦。
從上圖可以看到有一個(gè)采礦的車(chē)，但仔細一看，里面是沒(méi)有人的，我是從一個(gè)視頻當中截屏截下來(lái)的，它的運輸車(chē)輛也是沒(méi)有人的。但這并不是完全無(wú)人駕駛，他是遠程在控制，人們坐在辦公室里在采礦。所以，智能控制是目前5G最普遍的應用。
同理，我們智能控制還可以用到剛才所說(shuō)的港口智能控制，建筑機械智能控制，這些都是風(fēng)險很高的工作。這些高風(fēng)險的事情，其實(shí)現在都可以利用5G來(lái)解決。
說(shuō)到遠程控制，以前我們救災時(shí)，經(jīng)常有山上塌方的情況, 需要人冒著(zhù)生命危險送救災物資進(jìn)去?，F在我們有了遠程駕駛以后，就不需要冒生命危險了，人遠程控制，讓車(chē)自己開(kāi)。智能控制這方面潛力很大，我們現在挖掘得還不夠。
5G應用得比較普遍的還有遠程醫療。遠程醫療分成幾個(gè)級別，第一是遠程會(huì )診，這個(gè)4G、wifi、有線(xiàn)電話(huà)都可以做，并不難。第二是遠程操作醫療儀器，這比較困難一點(diǎn)，因為wifi和4G不太做得到，但5G由于沒(méi)有時(shí)延，完全可以做到。第三是遠程手術(shù)，目前凡是可以用機器做的手術(shù)，都可以遠程來(lái)操作，因為大夫在隔壁房間操作跟在1000公里以外操作是一樣的，原因就在于5G沒(méi)有時(shí)延?？梢?jiàn)，一輛5G應用的救護車(chē)，可以讓專(zhuān)業(yè)救治關(guān)口前移。如果在救護車(chē)上都裝上了各種各樣的裝備，5G救護車(chē)可以將患者的信息實(shí)時(shí)傳送到醫院，醫護可以直接處理的話(huà)，那就大大提升了病人搶救的成功率。
大家都說(shuō)，5G既然網(wǎng)絡(luò )那么大了，企業(yè)究竟怎么來(lái)應用5G呢？根據我的觀(guān)察，有這樣幾點(diǎn)建議：
第一，應用5G要從對5G的深入理解開(kāi)始
作為一個(gè)企業(yè)，要真想利用5G，需要坐下來(lái)搞懂到底什么是5G。因為5G的創(chuàng )新，跟別的創(chuàng )新不一樣，5G是前所未有的一種移動(dòng)通信新技術(shù)。創(chuàng )新有各種各樣的來(lái)源，而5G的創(chuàng )新是來(lái)自新知識，這種創(chuàng )新你去做市場(chǎng)調查是沒(méi)有用的，你去問(wèn)用戶(hù)“你想要什么5G服務(wù)？”用戶(hù)是說(shuō)不出來(lái)的。
只有我們自己深刻地去理解技術(shù)本身，然后開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品，交給用戶(hù)去用，無(wú)論是對行業(yè)級的應用也好，還是對消費級的應用也好，都是這樣。你不可能去通過(guò)市場(chǎng)調查來(lái)知道需求，只有把創(chuàng )新的成果拿出來(lái)，才能接受市場(chǎng)的檢驗。
第二，提升企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )能力
到了5G時(shí)代以后，大型企業(yè)是可以建立5G專(zhuān)網(wǎng)的。說(shuō)起專(zhuān)網(wǎng)，大家都知道，以前每一個(gè)單位都有小交換機，我們叫小總機，打電話(huà)都是通過(guò)總機打的。后來(lái)不需要了，外面的電話(huà)太方便了，而且有手機以后，誰(shuí)也不愿意接總機了。但5G不一樣，因為5G可以對特定用戶(hù)提供特定服務(wù)。
如果我們在企業(yè)建立一個(gè)專(zhuān)網(wǎng)，專(zhuān)門(mén)為我們企業(yè)服務(wù)，會(huì )大大提升效率。一是可以滿(mǎn)足企業(yè)的需求，根據企業(yè)實(shí)際的需求來(lái)確定我們建立什么樣的網(wǎng)絡(luò )；二是建設速度快了，我不用等公網(wǎng)的建立，想建就可以馬上建成功；三是處理速度快了?，F在我們所有的處理，都要通過(guò)中央處理系統，通過(guò)核心網(wǎng)去處理，不管你多快，都得繞一個(gè)大圈子。但如果專(zhuān)網(wǎng)建在你自己的公司里，所有的信息就全部在內部解決了，數據不用傳出去。專(zhuān)網(wǎng)可以跟邊緣計算結合起來(lái)。
另外，各個(gè)企業(yè)最關(guān)心的保密問(wèn)題、數據安全問(wèn)題，通過(guò)專(zhuān)網(wǎng)都可以解決?，F在專(zhuān)網(wǎng)有兩種形式，一種是跟運營(yíng)商合作，建立企業(yè)的專(zhuān)網(wǎng)；第二種就是自己完全獨立的專(zhuān)網(wǎng)，這個(gè)在一些國家已經(jīng)出現了，比方說(shuō)德國汽車(chē)行業(yè)就自己專(zhuān)門(mén)搞了一個(gè)網(wǎng)絡(luò )。但在我國，目前還沒(méi)這方面的頻率，所以要自己完全獨立建網(wǎng)，現在條件尚未成熟，但我們積極在呼吁和推動(dòng)。
第三，營(yíng)造5G的經(jīng)營(yíng)模式
5G的開(kāi)發(fā)還有一個(gè)經(jīng)營(yíng)模式的問(wèn)題，以前我們所有的移動(dòng)通信應用都是消費級的應用，消費級的應用關(guān)心的是共性和普及性。而今天我們首先開(kāi)始的是行業(yè)級的應用，關(guān)注的是個(gè)性、差異化，所以各個(gè)行業(yè)都自己在開(kāi)發(fā)。
到現在為止，我看了5G的行業(yè)開(kāi)發(fā)，都是各個(gè)行業(yè)邀請運營(yíng)商、華為、中興在開(kāi)發(fā)。這個(gè)開(kāi)發(fā)速度還是很慢的。我覺(jué)得5G需要一種新的經(jīng)營(yíng)模式，既能夠體現差異化，又有可復制性，能夠推廣。
第四，推動(dòng)虛擬現實(shí)（VR）技術(shù)從娛樂(lè )延伸到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)
VR本來(lái)就很熱，5G來(lái)了以后就更熱了?，F在又來(lái)了個(gè)元宇宙的概念。元宇宙跟VR也是密切相關(guān)的。目前來(lái)說(shuō)，虛擬世界主要還是通過(guò)VR的方式來(lái)實(shí)現的。究竟元宇宙會(huì )發(fā)展到什么程度？現在大家各有各的看法，但毫無(wú)疑問(wèn)，這是一條路，就看怎么走下去。
我認為，如果VR跟AR一直是在娛樂(lè )方面發(fā)展的話(huà)，將很難做大。我認為要真正做起來(lái)的話(huà)，一定要擴大它的使用價(jià)值，VR技術(shù)不能僅僅局限于娛樂(lè )游戲，應該朝著(zhù)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、制造這些方向發(fā)展。
適應新型商業(yè)模式
數字時(shí)代的商業(yè)模式，跟工業(yè)時(shí)代完全不一樣。我是在傳統企業(yè)工作的，所以感覺(jué)非常強烈，到了數字時(shí)代，所有的東西都變化了。
第一，只要連接，毋須擁有
以前我們衡量世界最大的企業(yè)，就看他的資產(chǎn)。以前世界排名靠前的企業(yè)都是重資產(chǎn)企業(yè)。但數字時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)出來(lái)以后，這種情況就發(fā)生了很大變化。對我們運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，出來(lái)了一個(gè)叫OTT。OTT就是Over The Top，就是籃球運動(dòng)員在對方的運動(dòng)員頭上傳球，讓你下面看得到，但你摸不到。同樣的，在我們網(wǎng)絡(luò )上也一樣，電信運營(yíng)商提供了網(wǎng)絡(luò )，但互聯(lián)網(wǎng)公司可以隨意來(lái)使用，不受你的任何管制，也不要跟你說(shuō)，就可以用電信網(wǎng)了。
所以我們說(shuō)只要連接，毋須擁有?，F在很多互聯(lián)網(wǎng)公司，不像以前要買(mǎi)服務(wù)器、機房、租線(xiàn)路，現在什么都不要就可以在云上來(lái)實(shí)現所有服務(wù)了。這個(gè)變化是數字時(shí)代非常大的變化，而且今天你看全球top10市值的公司，基本上都是輕資產(chǎn)的公司。
第二，降價(jià)的主旋律
還有一個(gè)變化對我來(lái)說(shuō)也是非常不適應的，就是降價(jià)的主旋律。我們電信企業(yè)非常困惑，看別人都在漲價(jià)，電、水、燃氣、汽油價(jià)格不斷上升，但我們電信的價(jià)格總是不斷下降，永遠是下降，從來(lái)沒(méi)有上升過(guò)。
直到有一次，我看了克里斯·安德森的一本書(shū)叫《免費》，他是《連線(xiàn)》雜志前主編，寫(xiě)了很多的書(shū)。他說(shuō)：“原子經(jīng)濟的基調是漲價(jià)，而比特經(jīng)濟的主旋律就是降價(jià)?！?/p>
也就是說(shuō)，在比特經(jīng)濟時(shí)代，你要做好一個(gè)思想準備，就是價(jià)格將不斷下降，可能有時(shí)候會(huì )上升，但總的趨勢就是下降。為什么呢？因為原子時(shí)代你的原料都是自然資源，越用越少，越來(lái)越稀缺。但我們數字經(jīng)濟依靠的是比特，是芯片，芯片的原料是沙、硅，取之不盡、用之不盡的沙。再加上摩爾定律，18個(gè)月價(jià)格下降一半，或者說(shuō)性能增強一倍。所以說(shuō)你只要是從事比特經(jīng)濟的，你就做好準備降價(jià)再降價(jià)。
第三，使用交叉補貼
現在好多東西都是免費的，所謂的免費，其實(shí)是交叉補貼。微信是免費的，但騰訊游戲是要收錢(qián)的，騰訊還有很多業(yè)務(wù)是要收錢(qián)的。實(shí)際上，免費的實(shí)質(zhì)就是交叉補貼，用付費產(chǎn)品來(lái)補貼免費產(chǎn)品，用日后付費來(lái)補貼當前免費，付費的人群給不付費的人群提供補貼。
在工業(yè)時(shí)代，交叉補貼被認為是壟斷企業(yè)用它賺錢(qián)的業(yè)務(wù)來(lái)補貼競爭的業(yè)務(wù)，來(lái)壓制競爭對手的進(jìn)入，這是不允許的。而現在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，交叉補貼變得非常普遍，而且免費的公司居然業(yè)務(wù)收入非常高，比如騰訊，可見(jiàn)免費也可以有很大的利潤，就看你如何來(lái)經(jīng)營(yíng)。
調整競爭邏輯
競爭是市場(chǎng)經(jīng)濟的基本特征。企業(yè)通過(guò)競爭獲得更多的市場(chǎng)資源，提升產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。工業(yè)時(shí)代的企業(yè)競爭關(guān)注的是企業(yè)自身的價(jià)值鏈，強調單個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。數字時(shí)代強調營(yíng)造商業(yè)生態(tài)系統，注重與合作伙伴和競爭對手互惠互利，共生共贏(yíng)。這是一個(gè)非常大的改變。
以前我們關(guān)注的是企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)的價(jià)值在每個(gè)環(huán)節當中得到提升，但它還是企業(yè)內部的一種循環(huán)。但今天，任何企業(yè)不能只關(guān)心自己的價(jià)值鏈，還要關(guān)心整個(gè)商業(yè)的生態(tài)系統。我們企業(yè)只是嵌入在商業(yè)環(huán)境當中的一部分，企業(yè)需要與其他公司共同發(fā)展。
這樣我們就需要調整我們的競爭邏輯。左邊這個(gè)圖是競爭的分析，幾乎每個(gè)企業(yè)都在用，我們在公司每一次生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )上都要分析競爭對手的情況，我們要做的是兩件事情，第一件是提升自己，最大限度地擴大本企業(yè)的市場(chǎng)占有率；第二就是千方百計地給競爭對手制造競爭壁壘，我們?yōu)槭裁匆治龈偁帉κ?？競爭對手起?lái)了，我們要想辦法讓他起不來(lái)，要給他增加很多障礙，這是我們一直以來(lái)的競爭邏輯。
但今天不一樣了，我們應該共同營(yíng)造商業(yè)生態(tài)系統。我們提倡的是合作、共生、共贏(yíng)。很可惜，我們的教科書(shū)上教我們如何競爭，比方說(shuō)麥克波特的《競爭理論》等好幾本書(shū)，都講怎么競爭。但教我們如何去合作、共生、共贏(yíng)的這種教科書(shū)，很少。所以我認為在新的競爭邏輯下，我們的管理教育也應該相應做一些補充和提高。
我再以電信行業(yè)來(lái)舉例，以前我們關(guān)心的是我們自己的內部系統，自己的價(jià)值鏈。以前沒(méi)有生態(tài)系統，所有企業(yè)都圍著(zhù)電信運營(yíng)商轉，無(wú)論是經(jīng)銷(xiāo)代理商、設備制造商以及互聯(lián)網(wǎng)初期的內容提供商和服務(wù)提供商，都是圍著(zhù)電信運營(yíng)商來(lái)轉的。他要在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )里面提供服務(wù)，必須經(jīng)得運營(yíng)商的同意，而且我們還向他收錢(qián)，我們當然還要管理。從1876年貝爾發(fā)明電話(huà)以后，一百多年來(lái)就是這么一種經(jīng)營(yíng)方式，以電信運營(yíng)商為中心的電信經(jīng)營(yíng)系統。那時(shí)候，甚至連電話(huà)機都是電信局的資產(chǎn)，家里電話(huà)機很難看到，你說(shuō)自己去買(mǎi)一個(gè)是不可以的，這是電信局的資產(chǎn)，三個(gè)部分，一個(gè)是交換、一個(gè)傳輸、一個(gè)終端。終端也是作為電信局的資產(chǎn)，一百多年來(lái)都是這樣的。
后來(lái)逐步改變，最大的改變是從手機出來(lái)后，2G的時(shí)候，首先終端與網(wǎng)絡(luò )解耦了，終端跟電信運營(yíng)商沒(méi)有關(guān)系，完全是獨立的，你插一個(gè)SIM卡就可以工作了，至于他換什么手機，跟電信運營(yíng)商毫無(wú)關(guān)系，這是很大的一個(gè)改變。而且終端運營(yíng)商可以提供服務(wù)。
比方說(shuō)蘋(píng)果商店，現在又有了華為商店，三星商店，他都可以獨立的來(lái)進(jìn)行運營(yíng)，這是第一個(gè)變化。到了3G以后，又出第二個(gè)變化，應用服務(wù)與網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商解耦了。以前說(shuō)，運營(yíng)服務(wù)必須圍繞著(zhù)電信運營(yíng)商轉，后來(lái)完全是可以獨立運行的?，F在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)系統分成三個(gè)部分，一是網(wǎng)絡(luò )連接，二是終端設備，第三是應用服務(wù)。他們緊密連接在一起，但他們互相沒(méi)有從屬關(guān)系，完全可以獨立運行，這就是我們所說(shuō)的新的生態(tài)系統。而且，現在不僅不再是以電信運營(yíng)商為中心，而且電信運營(yíng)商的相對價(jià)值也越來(lái)越低了。
說(shuō)到競爭邏輯的改變，我特別要說(shuō)的是共享經(jīng)濟，共享經(jīng)濟在電信行業(yè)也應該得到很好地應用。
再思經(jīng)營(yíng)戰略
我加了一個(gè)“再思”經(jīng)營(yíng)戰略，我想我們這個(gè)班是要講戰略的，我也想談?wù)勗跀底謺r(shí)代，我們是不是有些戰略需要重新思考。過(guò)去幾十年當中，非常流行的戰略，我們是不是需要再來(lái)思考一下？我談?wù)勎覀€(gè)人的觀(guān)點(diǎn)。
第一，聚焦與跨界
業(yè)務(wù)聚焦還是業(yè)務(wù)的多元化，這是我們企業(yè)長(cháng)期爭論的一個(gè)問(wèn)題。過(guò)去幾十年，我們一般都認為單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司具有較強的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢。所以你去問(wèn)咨詢(xún)公司，去問(wèn)專(zhuān)家，他們都會(huì )告訴你，越專(zhuān)業(yè)越好，甚至做的范圍越小，最后產(chǎn)生的效益越高。而且投行的分析師會(huì )給專(zhuān)業(yè)程度高的公司很高的估值，投行分析師最不喜歡你公司里有各種各樣的業(yè)務(wù)，他覺(jué)得沒(méi)法做模型。所以，越單一，他給你的估價(jià)越高。
所以我們這些年一直接受這樣的教育，越專(zhuān)注越好，國際上在過(guò)去幾年也是一直朝著(zhù)這個(gè)方向來(lái)走的。但在數字化時(shí)代，其實(shí)跨界已經(jīng)不可避免了。你要守在一個(gè)地方做也能做，但其實(shí)也有它的風(fēng)險?；ヂ?lián)網(wǎng)公司就給我們做了很多例子，互聯(lián)網(wǎng)起步就是技術(shù)業(yè)務(wù)，一個(gè)是新聞的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，像新浪，一個(gè)是搜索引擎，像百度，這是他起家的一些業(yè)務(wù)。但后來(lái)他的業(yè)務(wù)越來(lái)越大了，逐漸進(jìn)入媒體、電子商務(wù)、移動(dòng)支付、金融服務(wù)等等。這就有很強的抵御風(fēng)險的能力。因為在數字時(shí)代，技術(shù)的發(fā)展、供應鏈的變化非常頻繁。而聚焦于單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)會(huì )快速受到影響。所以如何對待聚焦與跨界的問(wèn)題，我覺(jué)得我們是可以來(lái)做一個(gè)再思考的。
我想舉我們電信行業(yè)四個(gè)公司的例子，愛(ài)立信跟諾基亞，是專(zhuān)注的典型，非常專(zhuān)注。愛(ài)立信是歐洲以前最大的電信設備制造商，做網(wǎng)絡(luò )設備，做手機（終端設備），做半導體芯片。后來(lái)為了提升公司的價(jià)值，它把芯片先剝離出去，再把手機一半賣(mài)給了索尼，成立索愛(ài)，后來(lái)另一半又賣(mài)掉了，完全跟手機無(wú)關(guān)了，最后只剩下一個(gè)網(wǎng)絡(luò )，這是愛(ài)立信走的路。
諾基亞也差不多，諾基亞原來(lái)有手機、有網(wǎng)絡(luò )，它先把網(wǎng)絡(luò )賣(mài)掉，跟西門(mén)子合作，自己專(zhuān)做手機，所以它成功了整整十年。后來(lái)手機不行了，幸虧它在西門(mén)子還有50%網(wǎng)絡(luò )的部分，然后它專(zhuān)做網(wǎng)絡(luò )了。所以它們兩家現在都是專(zhuān)做網(wǎng)絡(luò )，其他什么都不做了。
三星和華為跟他們走的是完全相反的道路，原來(lái)華為只做網(wǎng)絡(luò )，就是做交換機出身的，跟運營(yíng)商打交道。后來(lái)開(kāi)始做手機了，而且手機業(yè)務(wù)的收入一度超過(guò)了網(wǎng)絡(luò )設備的收入。華為后來(lái)變得很有錢(qián)，很大原因是做了消費者的業(yè)務(wù)，后來(lái)又涉及芯片。所以，華為是一個(gè)不斷擴大的過(guò)程，跟愛(ài)立信、諾基亞走的路正好相反。三星就更大了，除了網(wǎng)絡(luò )、手機，還有芯片。它的芯片不光設計，還有制造。它的存儲芯片規模是全球第一。目前盡管愛(ài)立信和諾基亞的情況也很好，但在財務(wù)上已經(jīng)沒(méi)辦法跟三星、華為相比了。所以在我們這個(gè)行業(yè)，現在都體會(huì )很明顯，擴大了營(yíng)業(yè)范圍以后，可以取得很好的財務(wù)效應。
而對于這些，投行分析師一直是反對的，因為他有一個(gè)投資組合，什么行業(yè)就是什么行業(yè)，你如果擴大出去，他這個(gè)模型就不好做了。所以愛(ài)立信和諾基亞，就是聽(tīng)了投行的話(huà)，為了提高估值，剝離、剝離再剝離，但事實(shí)上它在財務(wù)上困難很多。
所以也有專(zhuān)家提出，我們不要老說(shuō)業(yè)務(wù)聚焦跟業(yè)務(wù)多元化了，其實(shí)在多元化之外還有第三條路，那就是擴展業(yè)務(wù)的邊界，向自身業(yè)務(wù)的上下游延伸，既不是聚焦在很窄的范圍內，也不做與主業(yè)無(wú)關(guān)的多元業(yè)務(wù)。
第二，自營(yíng)與外包
過(guò)去幾十年，在管理界、企業(yè)界最流行的就是外包，包括海外離岸的外包，因為外包能夠節約成本。外包確實(shí)能夠降低成本、改善品質(zhì)、提高效率、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，減少風(fēng)險。你看現在手機制造，不管什么手機，大部分都是代工的，包括蘋(píng)果手機、華為手機，都是以代工為主的。
但現在大家看到代工也會(huì )出現一些問(wèn)題，一是過(guò)分的外包會(huì )使企業(yè)自己對企業(yè)疏遠，例如電信運營(yíng)商現在做云服務(wù)就很累了，缺乏這方面的技術(shù)人才。另外服務(wù)質(zhì)量并不是說(shuō)越外包越好，過(guò)多的外包也會(huì )影響質(zhì)量。
另外就是長(cháng)期只管設計不管制造，會(huì )脫節。因為原先最早的半導體公司，像英特爾等，他們都逐步減少了制造這一塊，都拿去代工了。但到現在芯片緊張了，他們才發(fā)現，加工、制造這塊也是很重要的。所以現在很多企業(yè)，又重新考慮我們是否自己收回來(lái)自己來(lái)制造了？我碰到過(guò)很多這樣的企業(yè)。
第三，收購與分拆
在數字時(shí)代，收購跟分拆越來(lái)越頻繁，收購就是以最快的速度實(shí)現公司業(yè)務(wù)擴展。你要想增長(cháng)10%、20%，可以自己努力生產(chǎn)，但你要增長(cháng)50%，就很難了，如果你收購一家公司，一下子讓你增長(cháng)60%都可能，所以增長(cháng)最快的就是收購。我們中國移動(dòng)要走出去，沒(méi)有去拿牌照重建網(wǎng)絡(luò )，我們收購了一個(gè)現成的公司，一下子擴大了公司的業(yè)務(wù)范圍，所以收購是很好的辦法。
但收購也會(huì )帶來(lái)很多惡果。大家知道很有名的一個(gè)公司朗訊（Lucent），當時(shí)從AT&T分離出來(lái)以后，股票市值節節上升。當時(shí)它就學(xué)Cisco，Cisco是靠大量并購發(fā)展起來(lái)的，朗訊也不斷收購，從1996年到2006年完成了41次并購，但過(guò)度并購給它帶來(lái)了很大的負擔。到了2000年以后，它的銷(xiāo)售額就下降了，然后就開(kāi)放裁員、分拆，賣(mài)資產(chǎn)，后來(lái)這么一個(gè)好好的公司就沒(méi)有了，今天已經(jīng)沒(méi)有朗訊這個(gè)公司了。
分拆就是體現專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢。數字時(shí)代有很多分拆的機會(huì )，而且很多時(shí)候分拆公司的價(jià)值甚至會(huì )超過(guò)母公司的價(jià)值。這個(gè)分拆確實(shí)也是數字時(shí)代一個(gè)很重要的商業(yè)活動(dòng)，但我們還是要把握什么情況下應該分拆，什么時(shí)候應該兼并，而不是老去聽(tīng)投行的話(huà)，投行讓你去干什么就干什么，因為投行是為了增加交易，他要做這方面的事情。我們企業(yè)一定要獨立地去思考。
第四，從“0到1”，與從“1到N”
在數字時(shí)代有很多從0到1的機會(huì )，但我今天要說(shuō)的，除了從0到1以外，從1到N也是創(chuàng )新的機會(huì )。
我們不可能每個(gè)企業(yè)都能實(shí)現從0到1的突破，但從1到N，這個(gè)機會(huì )就更多了，而且從1到N也是創(chuàng )新。比方說(shuō)補短板，補短板也是創(chuàng )新的機會(huì )。這里我列了很多我們需要補短板的，包括核心元器件、關(guān)鍵設備、基礎材料，無(wú)源器件，智能手機操作系統等等，這些我都做過(guò)調研，對我們來(lái)說(shuō)都是創(chuàng )新的機會(huì )。
再舉個(gè)更新的從1到N的創(chuàng )新，比如說(shuō)華為的鴻蒙系統，原先我們一直說(shuō)操作系統是我們很大的短板，很多人都在說(shuō)，我們能不能做一個(gè)安卓這樣的系統，現在華為做了，但華為不是要做一個(gè)像安卓這樣的系統，它要做一個(gè)比安卓更高一個(gè)層次的系統。我們今天完全沒(méi)有必要再去做安卓，因為安卓自己也在演進(jìn)，谷歌也在開(kāi)發(fā)一個(gè)Fuchsia os，他是注重于物聯(lián)網(wǎng)的，注重于萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代的。華為起點(diǎn)很高，就從萬(wàn)物互聯(lián)出發(fā)建立它的新的操作系統，所以這是從1到N創(chuàng )新很好的一個(gè)例子。
另外，提高良品率也是創(chuàng )新，現在我們大量使用被動(dòng)元件（電容、電阻、電感），但絕大部分都是進(jìn)口的，因為廠(chǎng)家認為國產(chǎn)的被動(dòng)元件，包括電阻電容在質(zhì)量上還不是很好，所以他們寧愿花更多的錢(qián)。那么如果我們不做別的創(chuàng )新，我們把質(zhì)量改善一下，其實(shí)也是一種創(chuàng )新。
優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
我一開(kāi)始就特別強調，數字化轉型，流程是很重要的。我們需要對原有的流程進(jìn)行調整，甚至徹底地重新設計流程，從而取得突破性改變。
說(shuō)到流程，華為在這方面做得很踏實(shí)。20多年前，他們邀請了咨詢(xún)專(zhuān)家給他們做了一個(gè)流程，之后，華為創(chuàng )始人任正非先生說(shuō)，我們做了流程，每一個(gè)人必須執行，任何一個(gè)領(lǐng)導都不可以改變流程。我們不僅要固化流程，還要僵化流程，你們任何人都不準動(dòng)。當時(shí)我記得很清楚，他們流程做完以后，任正非先生有一次見(jiàn)到我，他向我介紹，說(shuō)我們有了這個(gè)流程，大家都遵守這個(gè)流程，以后干什么都不怕了?，F在電信設備市場(chǎng)好，我們做電信設備。以后電信市場(chǎng)不景氣了，我們可以生產(chǎn)拖拉機，我們照樣可以生產(chǎn)出全球最好的拖拉機。所以，我覺(jué)得任總他對流程是非常重視的。
但即使這么好的流程，他也在改變。一星期前我去深圳，我跟華為搞供應鏈的負責人交談，我說(shuō)你們現在這個(gè)流程怎么樣了？他說(shuō)還在不斷進(jìn)步。他介紹說(shuō)，現在華為的供應鏈可以知道其所有采購產(chǎn)品在路上的情況，包括巴拿馬運河堵塞了，這個(gè)船上有多少華為的東西；包括在汽車(chē)上或者在火車(chē)、飛機上，任何一個(gè)設備的進(jìn)度都可以知道，每一個(gè)流程都非常精確。
提升執行力
數字化時(shí)代要如何提升執行力？數字經(jīng)濟都講戰略，有了好的戰略，我們就能取得成功。但即使在數字經(jīng)濟時(shí)代，我們也不能忘了執行力，數字時(shí)代對企業(yè)執行力的要求比過(guò)去更高了。
我舉一個(gè)云計算提供的例子來(lái)說(shuō)明執行力的重要性。云計算出來(lái)以后快速發(fā)展，有哪些企業(yè)希望做云服務(wù)呢？一是電信運營(yíng)商，因為電信運營(yíng)商有那么多資源，而且本身它的職業(yè)就是提供基礎設施服務(wù)；二是互聯(lián)網(wǎng)公司。因為云計算這個(gè)概念最早是谷歌（互聯(lián)網(wǎng)公司）提出來(lái)的，像百度云、騰訊云、谷歌云，都是互聯(lián)網(wǎng)公司提出的；三是設備廠(chǎng)家，因為機器設備就是它們做的，它為什么不能做云服務(wù)呢？所以就有了華為云、微軟。電子商務(wù)運營(yíng)商也做云服務(wù)，他們說(shuō)我們就是最大的用戶(hù)，我為什么不能向別人提供呢？這就有了阿里云。在這些當中，每一家都有充分的理由可以做云服務(wù)，但最后成功的，出乎我們的意料，電商是第一名，全世界云服務(wù)公有云做得最好的都是電商。
我們來(lái)看這張圖，右邊是全球云服務(wù)市場(chǎng)的，亞馬遜占了40%的比例。再看國內，阿里云也是40%。所以，這么多企業(yè)想做云，最后還是電商運營(yíng)商做得最好。
我一直在琢磨這個(gè)道理，我個(gè)人覺(jué)得這就是一個(gè)執行力的問(wèn)題。不管你有多大的能力，最后還是要一個(gè)個(gè)執行的。而電商最大的特點(diǎn)，就是它所有給別人的東西自己都用過(guò)了，它不是制造商，但它把所有的云的技術(shù)都用過(guò)了。反過(guò)頭來(lái)說(shuō)，電信運營(yíng)商也有其缺陷，比如大量的技術(shù)業(yè)務(wù)都外包給IT了。電信運營(yíng)商提供云服務(wù)，客戶(hù)打電話(huà)來(lái)提問(wèn)題，我們客服人員還要去問(wèn)廠(chǎng)家這個(gè)問(wèn)題怎么解決，這就不是一個(gè)資源的問(wèn)題了，這是一個(gè)執行力的問(wèn)題。
還有一個(gè)很好的例子就是諾基亞，這也是一個(gè)執行力的問(wèn)題。諾基亞連續10年全球手機市場(chǎng)排位第一，市場(chǎng)比例長(cháng)期高達40%，最后為什么說(shuō)垮就垮了？媒體一致認為，它驕傲自滿(mǎn)、不再進(jìn)取了，沒(méi)有看到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、智能手機時(shí)代需要改變自己。
其實(shí)我跟諾基亞的三任CEO都有交往，前面所說(shuō)的問(wèn)題他們完全知道，他們知道智能手機是未來(lái)，知道應用商店，而且他們也努力去做了。智能手機其實(shí)最早的操作系統叫Symbian，Symbian是諾基亞跟其他幾家合作，諾基亞為主推出來(lái)的，它是最早的。然后有了蘋(píng)果商店以后，諾基亞也做了自己的應用商店叫OVI，后來(lái)它又從微軟請來(lái)了一個(gè)加拿大人來(lái)?yè)蜟EO，這對一家北歐的公司來(lái)說(shuō)是非常不容易的，請一個(gè)美洲的人來(lái)做CEO。而且諾基亞還試了從Symbian-Meego-Windows-Android，所以他們是徹底努力過(guò)的，那么為什么不成功？這就是它的基因問(wèn)題了。無(wú)論它怎么努力，都解決不了問(wèn)題。
所以當微軟收購諾基亞手機部門(mén)以后，諾基亞的董事長(cháng)說(shuō)，我們并沒(méi)有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。我覺(jué)得他的問(wèn)題不是戰略問(wèn)題，他完全知道該怎么做，也努力了，連CEO都換了，但他做不到。這時(shí)候我們就需要來(lái)重組企業(yè)的DNA，這個(gè)體會(huì )也是很深的。
增強社會(huì )責任
數字經(jīng)濟時(shí)代其實(shí)有個(gè)很大的變化，我們要進(jìn)一步增強我們的社會(huì )責任。多年以來(lái)，工業(yè)時(shí)代優(yōu)秀上市公司的目標其實(shí)就是三條，為股東創(chuàng )造價(jià)值，為用戶(hù)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，為員工發(fā)展提供機會(huì )。其實(shí)我們每一個(gè)企業(yè)的負責人，除非你全部用自己的錢(qián)做就沒(méi)有這三者的利益，只要你有外部投資，就必須隨時(shí)平衡這三者利益。
在工業(yè)時(shí)代，這三點(diǎn)兼顧是非常困難的。你要給員工增加工資，投資者說(shuō)你減少利潤了。你說(shuō)要降低產(chǎn)品價(jià)格了，投資者說(shuō)你又降低利潤了。所以作為一個(gè)CEO、作為管理層，你要平衡這三方面的利益是非常困難的。但一般都認為，股東利益放在最主要的一個(gè)地位。所以，有一本書(shū)很有名，叫《從優(yōu)秀到卓越》，這本書(shū)列舉了很多優(yōu)秀公司，唯一的評價(jià)指標就是市值，公司好了，優(yōu)秀了，市值上升就快，這是工業(yè)時(shí)代我們衡量一個(gè)公司的標準。
但到了數字時(shí)代，整個(gè)環(huán)境都發(fā)生了變化，如果企業(yè)前面所說(shuō)的三者利益都得到了兼顧，但這個(gè)企業(yè)過(guò)多消耗了能源、水、森林資源，過(guò)量排放二氧化碳，產(chǎn)生了大量的廢氣、廢水，污染環(huán)境?；蛘哒f(shuō)沒(méi)有那么嚴重，但這個(gè)企業(yè)不履行社會(huì )責任，不參加公益活動(dòng)，不愿與其他企業(yè)合作，不愿共享資源，在數字經(jīng)濟的時(shí)代，這樣的企業(yè)也不能成為優(yōu)秀企業(yè)。
數字時(shí)代，我們應該履行社會(huì )責任，不僅要為我們自己的股東負責任，而且要為所有的利益相關(guān)者負責任。利益相關(guān)者指的是所有會(huì )被企業(yè)的決策和行動(dòng)所影響的個(gè)體和群體，包括員工、用戶(hù)、股東、供應商、合作伙伴、社區等。
我這兒推薦一本書(shū)，世界經(jīng)濟論壇創(chuàng )始人施瓦布所寫(xiě)的，叫《利益相關(guān)者》，這本書(shū)講了我們要整個(gè)改變投資的觀(guān)念，從向投資者負責到向所有的利益相關(guān)者負責。
當然，說(shuō)到企業(yè)社會(huì )責任，我們就要遵守，這是聯(lián)合國提出責任投資原則，將環(huán)境、社會(huì )、公司治理的因素納入到投資的過(guò)程當中。
第一，實(shí)施ESG（Environment、Social Responsibility、Corporate Governance，環(huán)境、社會(huì )責任、公司治理）是企業(yè)和投資者的責任。因為這個(gè)觀(guān)念是不斷在變化的，1970年，經(jīng)濟學(xué)家費里德曼提出：企業(yè)的社會(huì )責任就是專(zhuān)區利潤。如果公司決定承擔其他各種社會(huì )責任，就會(huì )增加成本，而實(shí)際上這些成本是由公司的股東承擔的。這是1970年的觀(guān)點(diǎn)。但今天完全不一樣了，我聽(tīng)了很多國外的一些研究報告，國內也有很多機構在做研究報告。研究證明：在一個(gè)長(cháng)周期內，公司承擔社會(huì )責任和公司績(jì)效呈明顯的正相關(guān)的關(guān)系。
那么這兒我想說(shuō)兩點(diǎn)，一是在長(cháng)周期內，這兩個(gè)是正比例的關(guān)系，并不是光投入沒(méi)有產(chǎn)出；二是在短周期之內，很可能是要增加很多投入的，但這個(gè)投入也是值得的，是必須的。
第二，加強企業(yè)間的合作和配合。企業(yè)履行社會(huì )責任，就必須加強合作和配合，這方面我們也有很多的體會(huì )，比方說(shuō)中國移動(dòng)的綠色行動(dòng)計劃，我們原先的包裝都是木材的，一年產(chǎn)生很多浪費。后來(lái)我們提出改成塑料包裝，可以多次使用，廠(chǎng)家全都響應了。
第三，獲得消費者的支持。企業(yè)履行社會(huì )責任，要得到消費者的支持。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，廢棄手機回收，這個(gè)大家都知道，廢棄手機里面有很多貴重的金屬，有一次我參觀(guān)格林美公司，這是在湖北專(zhuān)門(mén)做電器回收再生的這么一個(gè)公司，它叫城市金礦。我問(wèn)他，一天可以收到多少個(gè)電器？他說(shuō)，包括各種手機、電冰箱、電視機、電腦在內，一天3萬(wàn)個(gè)。我覺(jué)得很多，但仔細一想很少，一天3萬(wàn)個(gè)，一年也就一千萬(wàn)個(gè)左右，而且中間大部分還不是手機。
所以說(shuō)，我們現在最大的困難不是去處理他，而是收不起來(lái)。我們還有獎勵，也是收不起來(lái)。實(shí)際上每年都有2-3億個(gè)廢棄的手機，但這些手機都在大家的家里，都沒(méi)有收上去。所以這方面消費者要來(lái)支持這個(gè)事情，當然還要做好相應的工作，消費者說(shuō)我手機里有我的信息，要怎么處理？我們要讓他清楚地知道，這個(gè)事情是沒(méi)有問(wèn)題的，都會(huì )處理好的。
第四，建立適合各行業(yè)各業(yè)的ESG評價(jià)體系。現在ESG還沒(méi)有形成一個(gè)完全的權威標準。目前，國際上大型企業(yè)好多都是以聯(lián)合國SDG來(lái)作為指標體系分析的，SDG有17個(gè)指標，169個(gè)分指標。還有道瓊斯可持續發(fā)展指數。
我國的一些行業(yè)協(xié)會(huì )已經(jīng)制定和發(fā)布了本行業(yè)企業(yè)社會(huì )責任和可持續發(fā)展評價(jià)指標體系。但我們希望能夠建立一個(gè)ESG評價(jià)體系，這個(gè)體系要適用于各行各業(yè)，指標不要太多，透明度要高，最好像我們財務(wù)指標一樣，一個(gè)資產(chǎn)負債表就可以把一個(gè)企業(yè)基本情況說(shuō)清楚。
第五，遵守ESG的披露原則。數字時(shí)代，我們上市公司多了一個(gè)任務(wù)，要認真披露ESG的信息，以前是自愿披露，現在已經(jīng)發(fā)展到強制性披露了。以前是單一議題的，現在變成綜合議題。披露方法可以年報披露，也可以獨立的報告。
第六，企業(yè)領(lǐng)導發(fā)揮帶頭作用。數字時(shí)代的企業(yè)領(lǐng)導也應該有一個(gè)新的面貌，我們應該塑造數字時(shí)代新的商業(yè)文化。舉個(gè)例子，2000年中國聯(lián)通到美國去上市，我參加了上市的路演，那時(shí)候我們在紐約曼哈頓做路演時(shí)，投行安排我們坐的是最豪華的轎車(chē)，他說(shuō)你是一家大型的上市公司，你必須坐這種車(chē)才能顯示你的身份和實(shí)力，我們大家也都接受了。但現在這個(gè)文化已經(jīng)改變了，我覺(jué)得改變最突出的就是達沃斯。我以前每年都去達沃斯，達沃斯這個(gè)地方，如果你要開(kāi)一輛豪華車(chē)去的話(huà)，大家會(huì )覺(jué)得很可笑。相反，我們看到一些很小的車(chē)，甚至是兩廂車(chē)，里面走下來(lái)一個(gè)人，大家一看，這是一個(gè)跨國公司的CEO，這時(shí)候大家是一種非常尊敬、贊賞的目光。
所以，我們說(shuō)了很多，最后要落實(shí)到企業(yè)領(lǐng)導者每一個(gè)個(gè)人，我們共同來(lái)創(chuàng )造我們新的數字時(shí)代的商業(yè)文化。
信息來(lái)源：浙大EMBA公眾號
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