春節前，我與福建一些服裝企業(yè)的IT老總們聊天，其中一位老總提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：在服裝企業(yè)的運營(yíng)中，總部對代理商可以通過(guò)信用額度的辦法控制發(fā)貨數量與金額，但是除了代理商之外，公司還有為數眾多的直營(yíng)分公司。由于直營(yíng)分公司與代理商的管理是有區別的，它沒(méi)有與總部之間的拿貨折扣結算，自然總部對直營(yíng)分公司也就沒(méi)有信用額度的控制了。結果，這些直營(yíng)分公司為了保證自己的區域銷(xiāo)售，就不管自己的銷(xiāo)售能力與市場(chǎng)狀態(tài)，只要是暢銷(xiāo)的商品大家都在瘋狂地搶。這樣導致代理商一直拿不到想要的貨品，而直營(yíng)分公司往往因為搶占的貨品資源太多，導致暢銷(xiāo)品最終成了滯銷(xiāo)品。對于總部而言，貨品資源沒(méi)有得到合理的利用，損失也就不言而喻了。
對于這個(gè)問(wèn)題，大家紛紛發(fā)表了自己的看法。大家認為，造成直營(yíng)分公司瘋狂搶貨的原因，關(guān)鍵在于公司總部沒(méi)有把直營(yíng)分公司當成一個(gè)真正的獨立核算單位來(lái)管理。在原有的管理模式中，公司總部對分公司的考核只有銷(xiāo)售額與回款額兩個(gè)指標，而進(jìn)銷(xiāo)比、庫存周轉率、門(mén)店的平方米效益等重要指標都沒(méi)有進(jìn)行考核。這樣導致的結果就是，自營(yíng)分公司的老總們有貨就搶了，因為庫存積壓會(huì )由公司總部來(lái)承擔，而銷(xiāo)售不好的后果則由分公司來(lái)承擔?？偨Y一點(diǎn)：直營(yíng)分公司的管理，重銷(xiāo)售而輕管理，重前方而輕后方，重攻不重守。
所以，從直營(yíng)分公司瘋狂搶貨的問(wèn)題上，我們看到了企業(yè)在對直營(yíng)分公司的運營(yíng)管控上還需要更進(jìn)一步加強，特別是在訂貨管控與商品計劃這一塊上。那么從IT部門(mén)的角度來(lái)說(shuō)，從
ERP系統的角度來(lái)考慮，公司總部應該如何應用
ERP系統對直營(yíng)分公司進(jìn)行管控呢？又如何借助
ERP系統來(lái)抑制直營(yíng)分公司之間的瘋狂搶貨呢？
不顧后方的“李闖王模式”
服裝企業(yè)的直營(yíng)分公司，一般是由總部全資或控股的銷(xiāo)售分支機構，也會(huì )稱(chēng)為銷(xiāo)售大區或銷(xiāo)售辦事處，在國內的服裝企業(yè)中一般按省來(lái)進(jìn)行劃分。服裝企業(yè)在發(fā)展初期，都是以代理為主，在區域市場(chǎng)上也是以區域總代的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。但隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)需要對銷(xiāo)售渠道進(jìn)行越來(lái)越有力的管控，所以需要將銷(xiāo)售渠道直營(yíng)化，才會(huì )投巨資在各省市建立分公司，一般也會(huì )隨著(zhù)分公司的開(kāi)設，設立一個(gè)倉庫，由分公司對該區域的市場(chǎng)、銷(xiāo)售、物流配送、售后服務(wù)等工作進(jìn)行管理。
所以，直營(yíng)分公司的管理在一些企業(yè)是一個(gè)新課題，但對服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，是不得不面對的問(wèn)題。直營(yíng)分公司的瘋狂搶貨，其身后的潛在命題其實(shí)就是總部如何對遠在千里之外的直營(yíng)分公司進(jìn)行有效管理，尤其是對分公司的搶貨行為有效控制。
我認為，直營(yíng)分公司沒(méi)有采用獨立核算才是導致其搶貨的原因。我也把這個(gè)舉動(dòng)更為貼切地比喻為“李闖王模式”。在這種模式下，直營(yíng)分公司全力拼銷(xiāo)售拉回款，基本上不管貨品的庫存率如何、分公司的毛利率如何、分公司的盈虧情況如何。雖然直營(yíng)分公司一年的銷(xiāo)售額可能完成得很漂亮，有很大的增長(cháng)，但年終一盤(pán)算，攤上分公司的管理運營(yíng)費用、庫存積壓造成的損失等，分公司沒(méi)有掙錢(qián)。就如同李闖王一般，從陜西起兵以來(lái)，靠著(zhù)“闖王來(lái)了不納糧”的口號一路殺到北京，把明朝滅亡成功做了皇帝，但也就是短短的幾十天時(shí)間就被清軍趕出了北京。原因就在于李自成只管在前面沖鋒陷陣，只顧前面的戰場(chǎng)，卻沒(méi)有在后方建立起穩定的根據地。沒(méi)有根據地的軍隊在戰爭順利的時(shí)候，看著(zhù)風(fēng)光無(wú)限，但一旦碰上死磕的對手，這個(gè)時(shí)候拼的就是資源了，如果沒(méi)有后方根據地的資源，最終只有落敗的命運了。
“李闖王模式”下的直營(yíng)分公司運營(yíng)有如下幾個(gè)特點(diǎn)：
直營(yíng)分公司主要承擔的是銷(xiāo)售任務(wù)，銷(xiāo)售額與回款成為主要考核指標，甚至是惟一指標。只要完成了銷(xiāo)售額與回款，不要說(shuō)瘋狂搶貨了，直營(yíng)分公司差不多是什么招兒都敢用，因為銷(xiāo)售額完不成的話(huà)，意味著(zhù)分公司的員工沒(méi)有獎金，分公司的老總可能要下課。至于只管銷(xiāo)售額不管利潤的做法，一來(lái)利潤指標沒(méi)有被擺在重要位置，二來(lái)財務(wù)與銷(xiāo)售有的時(shí)候是兩層皮——財務(wù)的指標讓財務(wù)去說(shuō)，先完成銷(xiāo)售再說(shuō)。很多時(shí)候老板也是在年底結賬的時(shí)候才知道公司掙不掙錢(qián)，他哪里知道分公司每個(gè)月下來(lái)是賺是虧呀。
公司運營(yíng)主要還是采用“以產(chǎn)定銷(xiāo)”的模式。直營(yíng)分公司不直接參與每季度的訂貨會(huì )，而且不直接訂貨，由總部生產(chǎn)（或采購）之后，有什么貨就賣(mài)什么貨。訂貨在服裝企業(yè)的運營(yíng)中是核心，訂貨的成功與否基本上決定了該公司在下一季度的運營(yíng)業(yè)務(wù)。而如此重要的業(yè)務(wù)動(dòng)作，竟然分公司在這個(gè)時(shí)候沒(méi)有起到區域市場(chǎng)的訂貨作用，而只是被動(dòng)地由總部決定有什么貨賣(mài)什么貨，因此對現有庫存中的暢銷(xiāo)品搶得頭破血流也就在情理之中了。
直營(yíng)分公司的所屬倉庫需要向所屬區域的客戶(hù)（代理商）進(jìn)行配發(fā)，同時(shí)也需要向該區域的直營(yíng)店進(jìn)行配發(fā)，但它對所屬倉庫并沒(méi)有一個(gè)清晰的配發(fā)計劃，自然訂貨也就談不上計劃了。服裝企業(yè)的訂貨、配發(fā)、銷(xiāo)售、補貨都是一連串的、關(guān)聯(lián)性很好的業(yè)務(wù)動(dòng)作，在缺了直營(yíng)分公司的訂貨動(dòng)作之后，后續的配發(fā)、銷(xiāo)售與補貨都陷入了被動(dòng)之中，純粹為了銷(xiāo)售而銷(xiāo)售，業(yè)務(wù)動(dòng)作不成套路，自然在貨品陳列上也就沒(méi)有規劃與秩序了，沒(méi)有秩序的補貨計劃當然是什么貨品看著(zhù)好賣(mài)就賣(mài)什么了。
貨物滯銷(xiāo)，直營(yíng)分公司的銷(xiāo)售負責人并不承擔滯銷(xiāo)責任，或者在績(jì)效考核中滯銷(xiāo)責任只是占很少的比重，幾乎可以忽略不計，這也是導致直營(yíng)分公司敢向總部瘋狂搶貨的直接原因。這個(gè)問(wèn)題屬于典型的“權責分離”，也可以說(shuō)是績(jì)效管理缺位。從正常流程來(lái)說(shuō)，只要你敢要這些貨品，自然你就得賣(mài)出去，如果賣(mài)不出去你還敢搶?zhuān)斐善渌止荆ɑ虼砩蹋┤必?，等于是搶了這些商品的潛在銷(xiāo)售機會(huì )，同時(shí)總部還得為你去處理這些滯銷(xiāo)品。
對于直營(yíng)分公司的滯銷(xiāo)品，要不全部退回總部，由總部的特銷(xiāo)部門(mén)處理，要不就是在分公司低價(jià)配發(fā)給所屬區域的代理商，再或者就是在門(mén)店中低價(jià)（2~5折）洗貨，對公司的品牌美譽(yù)度及正價(jià)商品造成極大的殺傷力。
ERP抑制搶貨實(shí)現策略
如果要從根本上解決自營(yíng)分公司瘋狂搶貨的行為，我們認為需要對分公司運營(yíng)模式進(jìn)行改變。然而由于自營(yíng)分公司是一個(gè)駐外機構，“天高皇帝遠”，即便總部有了相應的管理方法，又如何能夠保證得到執行呢？這個(gè)時(shí)候
ERP系統就派上用場(chǎng)了，這也正是我們討論的核心內容——用
ERP有效地實(shí)現分公司運營(yíng)管控，杜絕分公司瘋狂搶貨的行為。
前面說(shuō)了“李闖王模式”的粗放管理帶來(lái)的問(wèn)題，我認為首先要把自營(yíng)分公司當成代理商來(lái)管理，別太當自己人了，因為一說(shuō)到自己人，很多事情就權責不清了。把分公司當成代理商來(lái)管理，則意味著(zhù)在如下幾個(gè)方面都得對分公司進(jìn)行管控，也就是說(shuō)
ERP系統需要能夠對如下的業(yè)務(wù)提供足夠支撐：
為分公司設定往來(lái)賬戶(hù)，對分公司進(jìn)行獨立的財務(wù)核算。光是這個(gè)問(wèn)題，對
ERP系統，特別是國內服裝行業(yè)的
ERP產(chǎn)品就提出了很高的要求，因為這里隱藏著(zhù)兩個(gè)層面的問(wèn)題：一是要求
ERP系統能夠支持業(yè)務(wù)與財務(wù)的一體化，即業(yè)務(wù)動(dòng)作能夠實(shí)時(shí)與財務(wù)管控相關(guān)聯(lián)；二是
ERP系統能夠支撐多級核算，即除了在總部級別進(jìn)行成本及存貨核算，還需要在分公司（或代理商）級別支持存貨核算。國內有些服裝行業(yè)的
ERP產(chǎn)品能夠實(shí)現前面的要求，但大多數還是不能勝任多級核算這個(gè)要求的。
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而分公司的獨立財務(wù)核算，需要做的工作有：
1.為分公司獨立設定往來(lái)賬戶(hù)。
2.為分公司的商品核定進(jìn)貨價(jià)。這個(gè)進(jìn)貨價(jià)是與代理商的進(jìn)貨價(jià)一致呢，還是按照工廠(chǎng)的成本價(jià)進(jìn)行核定呢？這可以根據公司的具體營(yíng)運策略來(lái)定。一般來(lái)說(shuō)，為了更好地評估分公司的運營(yíng)能力，我的建議是與代理商的進(jìn)貨價(jià)一致，到時(shí)也可以比一比，分公司與代理商誰(shuí)的運營(yíng)能力更強，同時(shí)也可以根據貨品的成本、銷(xiāo)售情況對分公司的進(jìn)貨價(jià)進(jìn)行靈活調整，保持與代理商的一致。
3.為分公司制定授信額度。根據分公司的營(yíng)業(yè)規模決定分公司可以欠款（即分公司的存貨保有量的所占金額）多少，這樣從金額上杜絕分公司搶貨的可能性。
4.需要區分分公司回款的成本與毛利比例。由于分公司的財務(wù)人員一般都是由總部直管的，所有貨款也是直接就打回到總部賬號的，所以在這些貨款中，有多少是當作分公司的進(jìn)貨成本，有多少是費用（如物流費、洗滌費等），有多少是分公司的營(yíng)業(yè)利潤，是需要區分開(kāi)來(lái)的，這就是要求
ERP系統是一個(gè)實(shí)時(shí)、高效系統的原因。因為這個(gè)業(yè)務(wù)足夠復雜，只有在
ERP系統支撐下才能完成（如圖1）。
為分公司制定獨立的銷(xiāo)售規劃，根據銷(xiāo)售規劃確定訂貨計劃，分公司獨立參與訂貨會(huì )訂貨。因為要求分公司獨立運營(yíng)，那么根據代理商的運營(yíng)法則，分公司必須要有自主訂貨能力。因為如果不自主訂貨的話(huà)，他們所能銷(xiāo)售的貨品就會(huì )被認為是“剩下的垃圾”，只有讓他們參與上游環(huán)節的訂貨會(huì )，才會(huì )從業(yè)務(wù)的上游開(kāi)始做好計劃。當然，根據訂貨會(huì )的規則，分公司需要依據歷史銷(xiāo)售情況、市場(chǎng)預期、新開(kāi)店情況等制定出年度的銷(xiāo)售主計劃，然后根據銷(xiāo)售主計劃通過(guò)訂貨會(huì )形成季度產(chǎn)品的訂貨計劃。這樣就知道在下個(gè)季度都會(huì )有哪些貨品能賣(mài)，這些貨品需要形成什么樣的陳列搭配，需要什么樣的市場(chǎng)活動(dòng)或促銷(xiāo)活動(dòng)，同時(shí)針對這些訂貨計劃總部需要與分公司簽訂銷(xiāo)售責任書(shū)，再組織生產(chǎn)。當然總部在這個(gè)時(shí)候并不是對分公司的銷(xiāo)售與訂貨就放任不管了。相反正是需要通過(guò)培訓、引導及一系列的數據分析，來(lái)引導、論證分公司的訂貨準確率，作為總部的銷(xiāo)售管理部門(mén)、商品計劃部門(mén)的責任就更為重大了。在這個(gè)環(huán)節中，由于涉及到大量的歷史數據統計，并需要對數據做分析、比對，因此，
ERP系統就需要很好地承擔決策支持這個(gè)任務(wù)，否則對于分公司的老總來(lái)說(shuō)，這些又將是不可能完成的任務(wù)。
根據訂貨計劃生成上市計劃，確定好配額，根據上市規劃生成配發(fā)計劃。產(chǎn)品訂貨計劃確認之后，從大體上來(lái)說(shuō)，分公司在該季度能夠銷(xiāo)售的貨品也就確定了。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)通常會(huì )根據這個(gè)訂貨規劃生成上市計劃，計算出什么款式的產(chǎn)品在什么時(shí)候上市，分別上市的數量是多少。在服裝行業(yè)這個(gè)計劃稱(chēng)為“上市波段”，這個(gè)上市計劃確定好了之后也就能夠生成配額了——就是根據這段時(shí)間總部的產(chǎn)品出廠(chǎng)計劃落實(shí)到哪個(gè)代理商或分公司具體能夠分配到多少貨品。這樣也就是從業(yè)務(wù)的角度杜絕了搶貨問(wèn)題的出現，同時(shí)又使得業(yè)務(wù)推進(jìn)能夠井井有條，分公司在進(jìn)行貨品銷(xiāo)售的時(shí)候做到心中有數。自然，配送部門(mén)也就能夠按照上市計劃來(lái)規劃自己的配發(fā)計劃了，即在什么時(shí)候向誰(shuí)配送多少貨品。
所以服裝企業(yè)運營(yíng)，其實(shí)是一環(huán)扣一環(huán)的，各個(gè)環(huán)節的計劃關(guān)聯(lián)性非常強，只有根據上一個(gè)階段的任務(wù)才能決定下一階段的工作，我想如此復雜的計劃工作，以及在這個(gè)計劃過(guò)程中涉及到的變更，沒(méi)有
ERP系統，其復雜性不可想象（如圖2）。
完善分公司的考核機制。對分公司不能只簡(jiǎn)單地考核銷(xiāo)售額與回款，而是需要加強利潤性指標的考核，要量也要質(zhì)。而這個(gè)指標主要體現在分公司的毛利率、純利率、庫存周轉率等。相信
ERP系統只要實(shí)現了財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化，自動(dòng)生成這么幾個(gè)指標性的數據應該不是太難的事情，這樣一來(lái)也就使得分公司的老總們在關(guān)注銷(xiāo)售的前提下，能夠關(guān)注計劃的準確性、配送的及時(shí)性等。
完善全國渠道的補貨與調配機制。前面我們一直在說(shuō)的是獨立核算、計劃及考核的內容，但獨立核算并不代表著(zhù)沒(méi)有橫向聯(lián)系，計劃并不等于沒(méi)有機動(dòng)。在這里我們還需要完善分公司與總部、分公司與分公司、分公司與代理商之間的調配機制，要能夠根據銷(xiāo)售、市場(chǎng)、氣候、地區、服裝款式等情況及時(shí)作出貨品調撥的決定。這樣的話(huà)就等于把全國范圍內（包括總部、分公司、代理商、門(mén)店）的庫存商品都當作可調撥貨品，根據某地分公司的銷(xiāo)售量、現有庫存量、在途時(shí)間、在途量等情況作出貨品的調撥決定，及時(shí)消化掉全國渠道的庫存，實(shí)現總部貨品銷(xiāo)售的最大化。對于這個(gè)業(yè)務(wù)目標，需要
ERP系統能夠實(shí)時(shí)掌握全國的商品分布情況、商品需求情況，并能夠及時(shí)對商品需求情況做出響應，及時(shí)進(jìn)行配發(fā)或調撥操作（如圖3）。
建立區域配送中心，根據配發(fā)計劃進(jìn)行全國范圍內的配發(fā)，逐步取消或縮小直營(yíng)分公司的倉庫，實(shí)現兩日內到店的全國配送網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現“銷(xiāo)配分離”。之前我們也說(shuō)過(guò)，原有的管理模式下，每開(kāi)一家直營(yíng)分公司基本上就需要設置一個(gè)倉庫，但如果你把這些倉庫都在中國地圖上插個(gè)紅旗，你會(huì )發(fā)現，全國有N多個(gè)倉庫，而這N多個(gè)倉庫都存放著(zhù)貨品，同時(shí)每個(gè)倉庫每天都發(fā)生著(zhù)成本和費用，企業(yè)的老總們，你們確信在全國需要這么多的倉庫嗎？答案肯定是否，因為現在國內的第三方物流已經(jīng)很發(fā)達了，特別是在珠三角、長(cháng)三角、渤海灣等經(jīng)濟較為發(fā)達地區，一日物流已經(jīng)可以實(shí)現，滿(mǎn)足分公司的貨品需求在運輸上不成問(wèn)題。再有，由于分公司其主要職責是銷(xiāo)售與市場(chǎng)管理，那么其物流與配送這個(gè)職責是否可以逐步弱化，以使分公司實(shí)現管理“減負”呢？我們的建議是，按照配送到貨的要求，在全國建立幾大配送中心，將全國的貨品全部集中到幾大配送中心，這樣就將極大地提升配送中心的管理效率，將資源進(jìn)行集中配置，同時(shí)也可以實(shí)現“銷(xiāo)配分離”，使得分公司能夠專(zhuān)注于業(yè)務(wù)本身，同時(shí)也能夠更好地杜絕分公司對某些暢銷(xiāo)商品的爭搶?zhuān)速M商品的銷(xiāo)售機會(huì )。
責任編輯：李飛虎
