團隊考核即團隊績(jì)效考核，就是對團隊完成其職責和對工作結果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價(jià)，直接體現出各個(gè)層次團隊在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績(jì)效考核的核心內容。
績(jì)效考核通常是指從經(jīng)營(yíng)目標出發(fā)，用一套系統的、規范的程序和方法對員工在工作中所表現出來(lái)的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jì)等，進(jìn)行以事實(shí)為依據的評價(jià)，并使評價(jià)以及評價(jià)之后的人力資源管理有助于經(jīng)營(yíng)目標和員工個(gè)人發(fā)展目標的實(shí)現。
在一個(gè)團隊中，績(jì)效考核的公平性是非常重要的，如果績(jì)效考核不公平將導致企業(yè)員工的流失、滿(mǎn)意度不高、效率低下等問(wèn)題的出現。對企業(yè)而言，績(jì)效考核的不公平將導致一個(gè)優(yōu)秀員工的離職，而優(yōu)秀員工的離職所帶來(lái)的影響是方方面面的，既有有形的，也有無(wú)形的。某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶(hù)資源，同時(shí)還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實(shí)力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來(lái)說(shuō)則很有可能是致命性的打擊。
所以制定嚴格、合理的考核標準和制度，是有效避免團隊或企業(yè)遭遇上述困境的重要途徑。團隊考核標準和制度的設定，以下幾點(diǎn)可以參考：
（1）量化評估標準，變抽象為實(shí)際。結合職位描述，將員工的實(shí)際工作及需要達成的目標進(jìn)行量化，如銷(xiāo)售部門(mén)的評估標準容易量化，則將抽象的描述變成實(shí)際的可衡量可操作性的標準。以量化的標準考核，會(huì )減少人為感情因素而導致的不公平性。一些無(wú)法量化的項目，有兩種解決方式：一種是對難以量化的項目進(jìn)行多項描述，同時(shí)增加評估的角度，這就是通常所說(shuō)的360度評估；另一種是采取倒掛的方式，在進(jìn)行具體描述后采取扣分而不是打分的方法，也就是說(shuō)對照標準，當被評估者出現失誤時(shí)扣除相應的分數，這種做法相對于打分來(lái)說(shuō)會(huì )容易些。這兩種方法作為量化評估的補充方式，會(huì )盡量保證評估的公平性。
（2）增加評估的角度，變單一單向為多角度多向。上司對員工的單一評估往往難以讓員工心服口服的主要原因是無(wú)法做到公平、公正。人是有感情和好惡偏向的，最公正的評估者也難免失之偏頗，因此，績(jì)效評估采取多角度多方面的評估會(huì )減少單一評估的弊病。對一個(gè)人的評估可以是他的下級、他的客戶(hù)、他的同事，也可以是他的競爭對手；可以評估一個(gè)人過(guò)去的表現，也可以是未來(lái)的發(fā)展；可以評估個(gè)人的表現，也可以評估個(gè)人所在團隊的表現等，不同角度的評估會(huì )更全面、更公平。
（3）做好溝通。一些企業(yè)的績(jì)效評估有這樣的現象，評估由上司關(guān)門(mén)暗箱操作；還有一種現象，人力資源部門(mén)按照慣例，到需要評估的時(shí)候就發(fā)給相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導相應的評估表格，沒(méi)有對評估進(jìn)行指導，沒(méi)有考慮評估過(guò)程的合理性，沒(méi)有審核評估結果的公平公正性，這樣，績(jì)效評估很容易流于形式，難見(jiàn)成效。因而，抓好平時(shí)的信息采集溝通交流和日常評估對于評估的真實(shí)性、公平性都相當重要。
（4）變單一激勵為頻繁性激勵，變單項激勵為多項激勵。一些公司只有年終一次的評估，評估的目標也非常明確，就是年終的獎勵和薪金調整?？梢韵胂?，即使年終評估的效果顯著(zhù)，員工也只在拿到獎金及調薪后的一段時(shí)間得到激勵，顯然對于企業(yè)長(cháng)遠業(yè)績(jì)目標的達成缺乏強有力的幫助，績(jì)效評估的效果沒(méi)有最大化。所以應當改變績(jì)效評估的頻率及目標的單一性，選擇適當頻繁的激勵，將年終一次的評估變成每季度一次或者每月一次，變評估結果的單一獎勵為評估結果與收入掛鉤的方式。
（5）由過(guò)去導向轉變?yōu)槲磥?lái)導向，變重視既往和目前的業(yè)績(jì)?yōu)橹匾晢T工對團隊的長(cháng)期價(jià)值。比如，對員工過(guò)去某一階段的情況進(jìn)行績(jì)效評估，如員工試用期滿(mǎn)、升職、調薪等，都是站在現在的角度回顧過(guò)去，重視過(guò)往的業(yè)績(jì)而缺乏對未來(lái)的考慮，重視短期的員工行為結果而忽視員工對團隊長(cháng)期的價(jià)值。
（6）由強調每個(gè)團隊成員的個(gè)人績(jì)效，轉變?yōu)閭€(gè)人績(jì)效和團隊績(jì)效并重。以個(gè)人為單位的評估只重視員工個(gè)人的行為達成，這樣的評估是會(huì )容易些，但忽視了團隊合作、團隊精神。個(gè)體的表現需要環(huán)境，團隊是重要的環(huán)境，沒(méi)有良好的團隊環(huán)境，個(gè)體的業(yè)績(jì)很難達成，沒(méi)有團隊的支持，個(gè)人很難有優(yōu)異的表現。所以在績(jì)效評估中需要將個(gè)人的表現放在他所在的團隊中進(jìn)行，個(gè)人表現必須與團隊表現相結合，個(gè)人產(chǎn)出高團隊產(chǎn)出才高。
有了這些嚴格的標準，并且按此來(lái)嚴格執行考核團隊里就會(huì )有一種公平的競爭環(huán)境，既有利于個(gè)人業(yè)績(jì)的量化，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展，又有利于吸引人才，避免人才流失，團隊才能留住人才，穩健發(fā)展。
來(lái)源：本文摘自《勝在團隊 贏(yíng)在執行》，購書(shū)請點(diǎn)擊“閱讀原文”。
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