導語(yǔ)
企業(yè)再造不是簡(jiǎn)單的部門(mén)加加減減，而是一項具有戰略性永無(wú)止境的過(guò)程。企業(yè)再造的目的是為了有效地避免可能出現的危機、更好的發(fā)展，而不僅僅是回到從前簡(jiǎn)單意義上的生存。
哈爾馬克卡片公司是一家位于堪薩斯市，有著(zhù)83年歷史，在美國賀卡行業(yè)居主導地位的公司。該公司決定推行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，經(jīng)營(yíng)情況良好，也沒(méi)有面臨生死攸關(guān)的競爭威脅。對哈爾馬克而言，實(shí)施企業(yè)再造是一種防患于未然的遠見(jiàn)之舉。
1988年，鮑勃·斯塔克出任公司公關(guān)賀卡部的經(jīng)理，該部門(mén)是公司的核心業(yè)務(wù)部門(mén)所在，負責哈爾馬克和大使兩個(gè)品牌以及哈爾馬克一家制作蠟筆的子公司。當時(shí)，賀卡市場(chǎng)正在經(jīng)歷迅速的變化。
1
困 境
長(cháng)期以來(lái)，哈爾馬克卡片公司的市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道具有同質(zhì)性。然而到了20世紀80年代，消費者開(kāi)始細分為許多群體，公司的銷(xiāo)售渠道也在不斷擴大。同時(shí)，公司11000多家專(zhuān)賣(mài)店由于房租上漲，必須在更短的時(shí)間內賣(mài)出更多的產(chǎn)品才能保持盈利，而一些大的零售商也要求哈爾馬克公司推出合適的產(chǎn)品和有針對性的營(yíng)銷(xiāo)方案。
到了1989年，為了滿(mǎn)足日益細分的市場(chǎng)需求，公司的產(chǎn)品種類(lèi)劇增，而每種產(chǎn)品的平均印刷批量卻在下降。其結果是，一方面，印總數相同的賀卡需要更多的印刷機，而大型印刷機的價(jià)格近百萬(wàn)美元一臺，若一下子添置二三十臺，耗資太大；另一方面，大型印刷機在印賀卡之前需要約8小時(shí)的準備時(shí)間，若在過(guò)去，準備8小時(shí)，機器運行時(shí)間為20～24小時(shí)，比例還算合理，但在運行時(shí)間已降至8小時(shí)的情況下，8小時(shí)的準備時(shí)間顯然已失去其合理性。同時(shí)，公司為了保持歷史增長(cháng)率，不僅需要推出更多種類(lèi)的新賀卡以滿(mǎn)足更多的細分市場(chǎng)的需要，而且還要針對不同的銷(xiāo)售渠道設計營(yíng)銷(xiāo)和促銷(xiāo)方案。此外，細分市場(chǎng)之間的同質(zhì)性的減少，意味著(zhù)必須在更短的時(shí)間內發(fā)現暢銷(xiāo)品和滯銷(xiāo)品，并迅速對各細分市場(chǎng)作出反應。因此，公司需要培養能夠從零售市場(chǎng)更快地得到反饋的能力。
2
流程再造
1989年2月，鮑勃·斯塔克召開(kāi)了由40位高級經(jīng)理參加的工作會(huì )議，來(lái)討論公司的業(yè)務(wù)流程，并就做得不夠的地方提出未來(lái)的改進(jìn)設想。顯然，公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)并不是非常理想。比方說(shuō)，新賀卡從構想到上市要花2～3年時(shí)間；產(chǎn)品上架銷(xiāo)售后，銷(xiāo)售情況反饋得太晚，有時(shí)要幾個(gè)月才能得到相關(guān)數據，以至無(wú)法及時(shí)補充暢銷(xiāo)卡、撤回滯銷(xiāo)卡并推出新產(chǎn)品。這對機會(huì )可能稍縱即逝的賀卡行業(yè)——譬如在情人節，賀卡的零售高峰期就那么幾天來(lái)說(shuō)是致命的。與會(huì )者還認為，每年僅作一些小改進(jìn)已不足以解決問(wèn)題，惟有徹底變革公司的經(jīng)營(yíng)方式才能實(shí)現真正的突破。于是，哈爾馬克公司決定實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。
鮑勃·斯塔克首先自己充分理解了業(yè)務(wù)流程再造這一跨部門(mén)之舉的重要意義。接著(zhù)，他和經(jīng)營(yíng)委員會(huì )的成員只花了很少時(shí)間去了解公司的運作方式，并尋求運作方式的重大變革。比如，公司的畫(huà)家、編輯和其他富有創(chuàng )造力的人們如何合作來(lái)構思新產(chǎn)品；銷(xiāo)售情況該如何收集，改進(jìn)產(chǎn)品的存貨補充、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和促銷(xiāo)方案；在產(chǎn)品種類(lèi)劇增的情況下如何控制生產(chǎn)和印刷成本；怎樣滿(mǎn)足零售商日益苛刻的要求等等。
哈爾馬克公司不斷向員工們解釋?zhuān)瑯I(yè)務(wù)流程再造并不是要讓人們工作得更辛苦，而是要更瀟灑地工作。另外，企業(yè)再造需要高層管理者們投入大量的精力，經(jīng)營(yíng)委員會(huì )一致認為，應該不惜一切地向企業(yè)再造投入全體員工的時(shí)間與精力，以實(shí)現再造目標。此外，公司還通過(guò)派出最優(yōu)秀的員工參與再造，向全體員工傳遞著(zhù)一個(gè)非常清晰的信號——表明了公司對推選企業(yè)再造的堅決態(tài)度。
1990年4月，公司提出了明確的經(jīng)營(yíng)目標：一年之內把新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，推出能夠爭取買(mǎi)主和零售商的產(chǎn)品和促銷(xiāo)方案，并在不斷提高質(zhì)量的同時(shí)，降低成本。歸根到底，就是要顯著(zhù)提高零售業(yè)績(jì)。
公司管理層還意識到，盡管他們已向員工們說(shuō)明，業(yè)務(wù)流程再造的目標是要實(shí)現零售業(yè)績(jì)改進(jìn)這一共同目標，但是，在再造過(guò)程中，必須還會(huì )有種種障礙，畢竟抽象地談?wù)撟兏锱c徹底地改變自己的工作方式是兩碼事。這就要求公司精心挑選小規模試驗項目，以一般漸進(jìn)式改善無(wú)法達到的顯著(zhù)的實(shí)績(jì)增進(jìn)，來(lái)向員工們表明企業(yè)再造的有效性。
3
實(shí) 施
哈爾馬克公司把100人分成9個(gè)小組，讓他們就需要進(jìn)行變革的關(guān)鍵點(diǎn)提建議。幾個(gè)月后，各小組向5人經(jīng)營(yíng)委員會(huì )提交了約100條關(guān)于業(yè)務(wù)流程重新設計的建議，經(jīng)營(yíng)委員會(huì )批準了其中的12條，作為小規模試驗的首期推出。
哈爾馬克公司還對其產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行了再造。首先，公司改變了對時(shí)間的看法。在過(guò)去，哈爾馬克公司認為時(shí)間根本不成問(wèn)題，一次做不好，總有足夠的時(shí)間來(lái)重做，這種思想反映于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全過(guò)程之中。
具體表現為，一種新賀卡從構思形成到投放市場(chǎng)需2～3年，其中2/3的時(shí)間花在計劃的制定、構思的形成以及賀卡的創(chuàng )作上。應該說(shuō)，哈爾馬克公司擁有世界上最大數目的創(chuàng )造性人才，它所擁有的700位畫(huà)家和文字工作者每年能提出23 000多種新的產(chǎn)品設計方案。然而，從評估市場(chǎng)需求到新產(chǎn)品的出臺期間，有大量的會(huì )議，多次文字和美術(shù)上的修改以及無(wú)數次的審批和反復。某項研究的結果表明，從得到產(chǎn)品構思到準備付印，中間竟有25次轉手。
于是，公司大力宣揚“時(shí)間就是金錢(qián)”這一觀(guān)念。接著(zhù)，在1991年夏天，公司推出了一種全新的賀卡開(kāi)發(fā)方式，即把不同專(zhuān)業(yè)和部門(mén)、辦公室處于不同樓層和大廈的員工集中起來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，以激發(fā)創(chuàng )作靈感，減少排隊時(shí)間，并消除扯皮現象。事實(shí)表明，這種方式取得了巨大的成功——有一半產(chǎn)品在9月份之前就進(jìn)入商店銷(xiāo)售，提前了整整8個(gè)月，另一半產(chǎn)品于春天試銷(xiāo)。新賀卡開(kāi)發(fā)首戰告捷，使公司上下備受鼓舞，于是，管理層決定將占公司40％季節性賀卡的開(kāi)發(fā)時(shí)間降為1年以下。
此外，哈爾馬克公司還改革了審核流程。在過(guò)去，總有一個(gè)管理委員會(huì )來(lái)定期審核美術(shù)工作者和編輯們的工作。但在綜合小組中，審核工作改由小組成員們共同完成。實(shí)際上，只要小組成員理解了公司的業(yè)務(wù)宗旨，并知道其工作最終會(huì )由管理層把關(guān)，那么，大量的臨時(shí)性審核便顯得多余了。事實(shí)表明，審核流程的改變加快了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而推出的產(chǎn)品也比以前更棒了。
聯(lián)系客服
