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市場(chǎng)是不斷演進(jìn)的，TCL之所以能夠持續發(fā)展到今天，最重要的是我們設立了長(cháng)遠目標，始終不渝地堅持以及積極適應變化。做實(shí)業(yè)是一件蠻有挑戰的事情，很考驗定力和耐力。多年來(lái)，很多企業(yè)從這個(gè)市場(chǎng)上消失和沒(méi)落，很大程度上因為在遇到誘惑或困境時(shí)未能經(jīng)受得住考驗而失敗。如今，我們正在經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)變革，互聯(lián)網(wǎng)改變了原有的規則，也創(chuàng )造出不少的機會(huì )。這些變革迫使我們重新審視與用戶(hù)的關(guān)系。作為制造企業(yè)，以前把產(chǎn)品做出來(lái)賣(mài)出去，工作流程就完結了，但現在用戶(hù)買(mǎi)了產(chǎn)品可能恰恰是新業(yè)務(wù)的開(kāi)始。一家提供智能終端的公司在提供產(chǎn)品之后，必須要提供服務(wù)。有人也許會(huì )將新的市場(chǎng)趨勢視為威脅，我們卻認為建立這種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)能力是一種機遇。如果不能適應行業(yè)變化，不能在每一輪產(chǎn)業(yè)成長(cháng)的過(guò)程中提升能力，那么企業(yè)將很難長(cháng)期存續。這就是為什么我們要改變戰略經(jīng)營(yíng)單位，增加應用服務(wù)業(yè)務(wù)，并以一種全新的視角去思考未來(lái)。

我一直對技術(shù)很感興趣，大學(xué)是無(wú)線(xiàn)電專(zhuān)業(yè)。1 9 8 2 年畢業(yè)后，我本來(lái)有兩個(gè)十分穩定的政府單位可以去，但當年我覺(jué)得坐辦公室并不適合自己。所以，我毛遂自薦加入了一家名為T(mén) T K的中港合資公司，成為一名技術(shù)員。

TTK是TCL的前身，主要生產(chǎn)錄音磁帶。其實(shí)錄音磁帶在20年前就沒(méi)有了，最終光盤(pán)逐步取代了磁帶。但是，磁帶這個(gè)產(chǎn)品在20世紀80年代給我們帶來(lái)很大的利潤，這是我們的第一捅金。

3 年后，我們轉向第二個(gè)產(chǎn)品——電話(huà)機。我是這個(gè)項目的負責人，并擔任總經(jīng)理。那時(shí)我比較懂技術(shù)，但不太懂企業(yè)管理。我在完成電話(huà)機產(chǎn)品設計和生產(chǎn)線(xiàn)建設之后，由于與外商之間的合作出現了一些問(wèn)題，所以9 個(gè)月后就主動(dòng)辭職，離開(kāi)了TCL。那是我第一次做總經(jīng)理，心理上承受了巨大的壓力和困擾，好在后來(lái)遇到一位好領(lǐng)導，他叫林樹(shù)森，在惠州主管工業(yè)，隨后幾年他帶著(zhù)我招商引資，我從中學(xué)到了很多東西。

有機會(huì )跳出來(lái)看自己總有好處。那幾年，我意識到自己在管理企業(yè)上存在不足，就選修了兩門(mén)課程：涉外經(jīng)濟法律和工業(yè)會(huì )計。我覺(jué)得做企業(yè)一定要懂財務(wù)、懂金融，另外還要懂法律，特別是做合資企業(yè)、做國際業(yè)務(wù)，如果你沒(méi)有法律知識，就很難做出相應的判斷。到1989 年，當我有機會(huì )重回TCL 再做企業(yè)領(lǐng)導的時(shí)候，感覺(jué)就好了很多。

實(shí)際上，電話(huà)機產(chǎn)品在中國發(fā)展非常迅速，這個(gè)市場(chǎng)在不久之后就飽和了。接下來(lái)，我們又進(jìn)入音響和彩電市場(chǎng)。1993 年，我成為T(mén)CL 電子集團的總經(jīng)理。在TCL 早期的工作經(jīng)歷，讓我學(xué)會(huì )了最重要的一件事：在產(chǎn)業(yè)變革的過(guò)程中，如果企業(yè)要把握住機會(huì )，就需要去學(xué)習，建立新的模式，并且能夠持續提升能力，不斷適應這個(gè)行業(yè)的變化。也就是說(shuō)，企業(yè)需要不斷轉型升級、不斷創(chuàng )新，這才是支撐企業(yè)往前走的核心。另一方面，我認識到做企業(yè)必須聚焦。20 世紀90 年代初期，中國出現過(guò)一波房地產(chǎn)熱，當時(shí)很多做實(shí)業(yè)的企業(yè)都轉去做房地產(chǎn)了，因為做房地產(chǎn)賺錢(qián)快。但是我沒(méi)有去，我覺(jué)得當時(shí)自己的資源有限，只有聚焦做一個(gè)事情才有可能取得成功。于是，我們就把資源集中投入到新業(yè)務(wù)即彩電上。TCL 從1992 年開(kāi)始做彩電，用了5 年時(shí)間做到國內前5 名。而那些轉行做房地產(chǎn)的企業(yè)，后來(lái)十有八九都不在了。

如果把追求盈利作為惟一的考慮因素，那么就不能保證每次選擇是對的。企業(yè)的核心能力需要靠長(cháng)期積累才能夠建立起來(lái)，因此做企業(yè)必須專(zhuān)注，中國古人說(shuō)的“惟精惟一”，就是這個(gè)道理。

我們做彩電的開(kāi)始幾年發(fā)展得比較順利，但是到1996 年年初時(shí)，我們遭遇了一個(gè)很大的挑戰。此前我們只是在國內做銷(xiāo)售，并沒(méi)有自己的工廠(chǎng)，彩電生產(chǎn)都交由香港的合作伙伴在國內的工廠(chǎng)提供。天有不測風(fēng)云，合作伙伴突然車(chē)禍去世，這對我們來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是晴天霹靂。我和他的家屬商量，想把公司股權買(mǎi)下來(lái)，本已談得差不多了，但誰(shuí)知競爭對手搶先一步把工廠(chǎng)買(mǎi)走。這相當于把我的糧道斷了，那時(shí)幾乎瀕于絕境。

當我感到絕望的時(shí)候，一個(gè)偶然的機會(huì )讓我知道深圳有個(gè)彩電工廠(chǎng)想要出售，這個(gè)工廠(chǎng)的老板陸氏是香港最早做實(shí)業(yè)的。我找到他說(shuō)：“陸老板，咱們合作怎么樣？”他說(shuō)：“行啊，這個(gè)項目我賣(mài)給你?！辈贿^(guò)，當時(shí)我手上只有1 億元，如果買(mǎi)了工廠(chǎng)就沒(méi)錢(qián)發(fā)展了。我把實(shí)情告訴了陸老板，希望他能將工廠(chǎng)作價(jià)入股，我們投入資金然后一起做。剛開(kāi)始他沒(méi)有答應，后來(lái)在業(yè)界打聽(tīng)一番后感覺(jué)TCL 值得信賴(lài)，終于還是同意了。這樣，通過(guò)并購陸氏的工廠(chǎng)，TCL 得以轉危為機。1996 年，中國彩電價(jià)格大漲，我們借力把市場(chǎng)份額大幅度提高，一舉奠定TCL 后續在行業(yè)發(fā)展的基礎。同年年底，我開(kāi)始擔任TCL集團的董事長(cháng)兼CEO。

此后20 年間，消費電子產(chǎn)業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，TCL 和其他生產(chǎn)商都經(jīng)歷了這樣的浪潮洗禮。由于我們很早意識到企業(yè)戰略和品牌的重要性，并且建立了自己的工業(yè)能力和營(yíng)銷(xiāo)渠道，所以TCL 能在不斷變化的市場(chǎng)中持續蛻變與成長(cháng)。盡管TCL 第一個(gè)10 年的業(yè)務(wù)主要是機會(huì )牽引，但是進(jìn)入20世紀90 年代，我們慢慢有了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰略意識和品牌意識。TCL 是中國最早導入VI 視覺(jué)識別系統的企業(yè)之一，當時(shí)花費30 萬(wàn)元換回來(lái)幾十本VI 冊子，很多人都不理解，但我認為企業(yè)要走得長(cháng)遠，這是必須要做的，因為這意味著(zhù)全新的管理理念。

我們最初的銷(xiāo)售體系是計劃經(jīng)濟下的體系，產(chǎn)品要賣(mài)給各地的五金交電站和供銷(xiāo)社，再由他們銷(xiāo)售給終端用戶(hù)。這種體系不適合市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，很多國有企業(yè)就在這一輪經(jīng)營(yíng)中被拖垮了。TCL 也損失不少，于是我們決定自己在各地開(kāi)分公司。從上海開(kāi)始，TCL 很快在全國建立了自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。到90 年代后期，TCL 做到中國彩電業(yè)的領(lǐng)先者之后，就開(kāi)始追求更遠大的目標——做中國電子產(chǎn)業(yè)當中的領(lǐng)先者，在全球電子產(chǎn)業(yè)當中爭取一席之地。

這個(gè)觀(guān)念是在2001 年中國加入WTO 之后逐步形成的。那時(shí)我們看到了大趨勢，中國經(jīng)濟必將融入全球經(jīng)濟體系，中國企業(yè)的國際化是一個(gè)大的邏輯。所以，我們一定要立足于全球產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)布局，來(lái)打造自己的能力。那個(gè)時(shí)候，我們就在鞏固好本土市場(chǎng)之余，努力尋找加快國際化的步伐。于是，就有了2004 年的跨國并購。

2004 年1 月，我們收購湯姆遜彩電。3 個(gè)月后，我們又與阿爾卡特公司在巴黎簽訂了合作協(xié)議。這兩次跨國并購的初衷是為了打造TCL 的國際化能力，但由于當時(shí)管理失控，再加上并購之后行業(yè)發(fā)生了極大的轉型，造成了TCL歷史上最困難的一段時(shí)期。

當年湯姆遜是擁有彩電專(zhuān)利最多的公司，這點(diǎn)很有吸引力，但它的專(zhuān)利基本上集中在顯像管。并購發(fā)生兩三年后，全球彩電快速從顯像管轉向LCD。所以，我們并購后面臨兩大挑戰：一是建立國際化的管理能力。但中西文化沖突很大，要順暢運轉非常困難；二是需要TCL 整個(gè)系統迅速改變，以適應整個(gè)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)和技術(shù)的快速變化。由于這兩個(gè)事情同時(shí)發(fā)生，讓我們顧此失彼。

至于手機并購，我們付出的代價(jià)并不是太大。手機行業(yè)受到?jīng)_擊的主要原因，是中國加入WTO之后關(guān)稅很快降為零，外商大舉入侵國內市場(chǎng)。當年和TCL 同時(shí)拿到手機生產(chǎn)許可證的其他12 家國內企業(yè)全部因此垮掉了，但我們的手機業(yè)務(wù)卻活下來(lái)了。為什么？因為我們有跨國并購形成的海外市場(chǎng)，海外業(yè)務(wù)也就得以快速復原?，F在，我們手機的銷(xiāo)售收入85% 都來(lái)自海外市場(chǎng)，利潤則幾乎全部來(lái)自海外市場(chǎng)。

盡管如此，跨國并購之后我們還是遭遇了兩年虧損。我記得2005 年底到2006 年初，我們團隊密集召開(kāi)了6 次會(huì )議，大家靜下心來(lái)反思跨國并購哪些做對了，哪些沒(méi)做對，產(chǎn)生困難的原因是什么，問(wèn)題應該如何解決。幸運的是，在我們面對那么大困難的時(shí)候，團隊里面沒(méi)有人選擇離開(kāi)，大家一起抗住了壓力。

痛定思痛我們明白一個(gè)道理：中國企業(yè)的國際化是必然選擇，但是路徑可以有很多種。我們既然選擇了跨國并購這條路，就要堅持走下去。既然產(chǎn)品技術(shù)需要轉型，那么我們就圍繞轉型重新建立能力。企業(yè)要有壯士斷腕的決心，即便當期帶來(lái)比較大的虧損，但要努力保證重組后公司業(yè)務(wù)保持健康。

想明白之后，我們就在內部堅決執行。我當時(shí)寫(xiě)了一些文章，還組織團隊延安行，給大家打氣。同時(shí)，在企業(yè)的安排上也做了一些調整。困難時(shí)期必須主動(dòng)收縮規模，必須把一些能夠變現的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)變現，增加現金?，F金流是企業(yè)的生命，企業(yè)不會(huì )因為虧損垮臺，但會(huì )因為現金流斷裂而垮臺，因此我們就圍繞現金流進(jìn)行了積極的調整。

找到解決問(wèn)題的辦法之后，大家也就能同心協(xié)力重構企業(yè)能力。2007 年，我們又開(kāi)始恢復盈利。到2009 年，我們的規模開(kāi)始回升。最近5 年我們的規模保持了較快的增長(cháng)，2014 年的銷(xiāo)售額增長(cháng)到1010 億元?；仡櫰饋?lái)，2004 年跨國并購之初我們的銷(xiāo)售額80億元，并購高峰的時(shí)候，銷(xiāo)售額曾達到500 億元，低谷的時(shí)候是300 億元，現在我們達到1010 億元。所以，從長(cháng)一點(diǎn)的時(shí)間軸來(lái)看，我覺(jué)得TCL 的跨國并購在戰略上是對的，也有成但代價(jià)比預期的要大。

過(guò)去5 年，消費電子產(chǎn)業(yè)又迎來(lái)了巨變?；ヂ?lián)網(wǎng)沖擊到大多數企業(yè)，有的企業(yè)甚至在行業(yè)變革中逐漸衰落或消失了。但是，因為跨國并購形成的巨大市場(chǎng)規模，讓我們這幾年能夠繼續擴張。2010 年TCL 投資200 多億元建立華星光電，5 年來(lái)陸續在新一代顯示器領(lǐng)域投資660 億元?，F在，華星光電已經(jīng)給我們帶來(lái)很多收益，但它并不是TCL 轉型和創(chuàng )新的終點(diǎn)。

TCL 正在進(jìn)入一個(gè)新的階段。除了國際化，最近兩年我們還強調“雙 ”（產(chǎn)品 服務(wù)，智能 互聯(lián)網(wǎng)）戰略轉型。我們希望成為全球化的智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應用服務(wù)企業(yè)集團。這是TCL 新的企業(yè)定位。圍繞互聯(lián)網(wǎng)應用和服務(wù)，我們6-7 年前就開(kāi)始做一些嘗試和布局，目前形成三大服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域：第一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)應用和服務(wù)事業(yè)本部，包括最早期支持智能電視的歡網(wǎng)、全球播家庭影院，以及我們一直在做的智能家居。另外針對商用和家庭，我們和思科合作成立基于視頻通信技術(shù)平臺的智慧云公司。第二個(gè)是銷(xiāo)售及物流服務(wù)業(yè)務(wù)群，包括翰林匯和酷友科技（即O2O 業(yè)務(wù)）等。第三個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)金融，TCL 本來(lái)就有內部的服務(wù)金融部門(mén)，現在這個(gè)項目可以擴展到為關(guān)聯(lián)方提供服務(wù)，未來(lái)我們希望能向用戶(hù)提供服務(wù)。

互聯(lián)網(wǎng)應用這部分我們經(jīng)過(guò)多年的探索，2014 年已經(jīng)產(chǎn)生了將近4 億元的凈收入。2015 年，我們預計互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)能夠帶來(lái)7 億元的凈利潤?；ヂ?lián)網(wǎng)應用服務(wù)這塊暫時(shí)還沒(méi)有什么利潤，但是它的收入在快速增長(cháng)，用戶(hù)也在快速積累。這些都是可以看到的結果，所以我們會(huì )繼續加大投入。

我們現在制定了一個(gè)倍增的計劃， 希望用3-4 年的時(shí)間讓企業(yè)的規模倍增，全年營(yíng)收達到2000 億元，這樣就達到了國際同行的規模。其實(shí)，規模倍增是結果，最重要的是我們自身能力要得到提升。今后，TCL 還將圍繞產(chǎn)業(yè)打造在技術(shù)創(chuàng )新、工業(yè)、全球化的品牌和渠道、互聯(lián)網(wǎng)應用和服務(wù)四大核心能力。

正如我之前所說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)既改變了規則，也創(chuàng )造出不少的機會(huì )。如果我們想要取得進(jìn)步并持續發(fā)展，最要緊的不是避免困難的出現，而是要一次次戰勝困難。