在樂(lè )百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構模式：從1989年創(chuàng )業(yè)到2001年8月，樂(lè )百氏一直都采取的直線(xiàn)職能制，按產(chǎn)、供、銷(xiāo)分成幾大部門(mén)，再由全國各分公司負責銷(xiāo)售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂(lè )百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現在實(shí)施區域事業(yè)部制奠定了基礎，實(shí)現了組織結構變革中的平穩過(guò)渡。架構調整無(wú)疑是一個(gè)公司的重大戰略轉型，也必然是外界甚至內部的各種環(huán)境變化促成的。令人關(guān)注的是，樂(lè )百氏在不到8個(gè)月的時(shí)間里，就進(jìn)行了兩次架構調整，原因何在？
1．直線(xiàn)職能制
樂(lè )百氏創(chuàng )立于1989年，在廣東中山市小欖鎮，何伯權等五個(gè)年輕人租用“樂(lè )百氏”商標開(kāi)始創(chuàng )業(yè)。據樂(lè )百氏一位高層人員介紹，創(chuàng )業(yè)伊始，何伯權等與公司的每個(gè)員工都保持著(zhù)一種很深的交情，同住同吃同玩，大家都感覺(jué)，樂(lè )百氏就是一個(gè)大家庭，“有福同享，有難同當”，公司的凝聚力很強。這時(shí)，采用直線(xiàn)職能制這種架構模式，使樂(lè )百氏在創(chuàng )業(yè)初期得到快速穩定的發(fā)展。
12年間，五位創(chuàng )始人不但使樂(lè )百氏從一個(gè)投資不足百萬(wàn)的鄉鎮小企業(yè)發(fā)展成中國飲料行業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國馳名商標。
然而，隨著(zhù)樂(lè )百氏的壯大，原來(lái)的組織結構顯得有點(diǎn)力不從心。此時(shí)，何伯權不可能再與公司的每一個(gè)員工同吃同住，原來(lái)的領(lǐng)導方式發(fā)生了變化，起不到原有的作用。何伯權有些迷茫了。
特別自2000年3月與法國最大的食品飲料集團達能簽訂合作協(xié)議，并由達能控股后，直線(xiàn)職能制的弊端更加暴露無(wú)疑。為了完成銷(xiāo)售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣(mài)的產(chǎn)品上，其他如茶飲料等不太成熟的產(chǎn)品就沒(méi)人下功夫，這對新產(chǎn)品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門(mén)只對質(zhì)量和成本負責，銷(xiāo)售部門(mén)只對銷(xiāo)售額和費用負責，各部門(mén)都不承擔利潤責任，其結果就變成了整個(gè)集團只有何伯權一個(gè)人對利潤負責。
當樂(lè )百氏的銷(xiāo)售額直線(xiàn)下降時(shí)，有著(zhù)50年國際運作經(jīng)驗的達能肯定不愿看到這種局面，因此，尋求變化勢在必行，其中組織架構的改革就是為適應新形勢的舉措之一。
2.產(chǎn)品事業(yè)部
2001年8月，在樂(lè )百氏歷史上最為關(guān)鍵的組織結構變革完成：75％員工換座位，原五人創(chuàng )業(yè)組合中的四大元老的位置同時(shí)發(fā)生重要變化，都退出原先主管的實(shí)力部門(mén)，何伯權是唯一的不變，仍然任總裁。
改革后，樂(lè )百氏的事業(yè)部制架構變?yōu)椋涸诳偛弥略O5個(gè)事業(yè)部、8個(gè)職能部門(mén)和一個(gè)銷(xiāo)售總部。其目的是利潤中心細分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共5個(gè)事業(yè)部每一個(gè)都將成為一個(gè)利潤中心。同時(shí)減少了中間層，集團的權力結構由從前的5人會(huì )議，變?yōu)橐粋€(gè)總裁和14個(gè)總經(jīng)理，成為一個(gè)比較扁平化的組織架構。這是公司首次將戰略管理和日常營(yíng)運分開(kāi)，形成多利潤中心的運作模式。
促成這次改革的重要力量是達能這個(gè)歐洲第三大食品集團，它自1987年進(jìn)入中國成立廣州達能酸奶公司后，就開(kāi)展了一系列“收購行動(dòng)”，并且每次都神鬼莫測，“收購刀法極其溫柔”。尤其是在水市場(chǎng)上對行業(yè)內領(lǐng)袖企業(yè)浙江娃哈哈、深圳益力、廣州樂(lè )百氏、上海梅林正廣和的控股或參股分別達到41％、54、2％、50％，足以讓人相信達能已經(jīng)完成了它在中國水市場(chǎng)的布局，成了當之無(wú)愧的老大。
但這老大只是表面現象，許多問(wèn)題都擺在達能管理者的面前，收購的這些企業(yè)能夠盈利的很少，它需要整合資源，減少運營(yíng)成本。樂(lè )百氏連年虧損的狀況，迫使何伯權痛下決心實(shí)施組織結構改革。
然而，新的架構還沒(méi)實(shí)施幾天，2001年11月底，樂(lè )百氏爆出大新聞：何伯權、楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬五位樂(lè )百氏創(chuàng )始人向董事會(huì )辭去現有職務(wù)，并決定由達能中國區總裁秦鵬出任樂(lè )百氏總裁。何伯權稱(chēng)，五位元老集體辭職的原因是與董事會(huì )的戰略思路發(fā)生重大分歧，無(wú)法達成一致，并且，還因為沒(méi)有完成董事會(huì )下達的銷(xiāo)售任務(wù)。還沒(méi)有來(lái)得及檢驗自己的改革成果，何伯權就匆匆退出了樂(lè )百氏的歷史舞臺。
3．區域事業(yè)部
又一場(chǎng)架構改革在秦鵬的控制下悄悄地醞釀。2002年3月11日，區域事業(yè)部正式出臺，樂(lè )百氏按地域分為五大塊：西南、中南、華東、北方和華北。這次架構改革距上次僅7個(gè)多月的時(shí)間，據業(yè)內人士分析，速度之所以這樣快，其中一個(gè)重要原因還是達能的全國戰略思路在操縱著(zhù)這次變革。隨著(zhù)達能旗下產(chǎn)品的不斷增多，它也在尋求一種更能整合現有生產(chǎn)和銷(xiāo)售資源的最佳方法，來(lái)改變許多品牌虧本的局面。
隨著(zhù)樂(lè )百氏產(chǎn)品的增多，每個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品更加復雜、各種產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況各不相同。原來(lái)的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對客戶(hù)的變化需求反應不再迅速，很快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制，這種以工廠(chǎng)為中心、更扁平的組織結構應運而生。因為它將更有助于了解消費者的需求，能更靈活地進(jìn)行品牌定位。
其次，區域事業(yè)部將更有利于培養事業(yè)部的全局觀(guān)念。負責人注重利潤的追求，使決策和運營(yíng)更加貼近市場(chǎng)，對市場(chǎng)形勢和客戶(hù)需求做出快速預測和反應，加強了區域的市場(chǎng)主動(dòng)權和競爭力，對資源的調控更為快捷和趨于合理。同時(shí)，讓總部從日常業(yè)務(wù)中脫離出來(lái)，多進(jìn)行一些宏觀(guān)性的戰略決策。換句話(huà)說(shuō)，原來(lái)的樂(lè )百氏只有何伯權一人是企業(yè)家，現在的樂(lè )百氏可以造就五個(gè)甚至更多有全局觀(guān)念的企業(yè)家。
當然，這次改革還有一個(gè)不容忽視的原因，那就是隨著(zhù)領(lǐng)導的更替，特別是前者是有極強影響力的何伯權，他與其他四位創(chuàng )業(yè)者親密無(wú)間的合作一直被業(yè)內和傳媒傳為美談，何伯權的名字一直與樂(lè )百氏緊密相連。何伯權等五位創(chuàng )業(yè)元老在樂(lè )百氏的關(guān)系錯綜復雜，根深蒂固，他們這些高層領(lǐng)導的出局，肯定在樂(lè )百氏內部布下一層陰影，帶來(lái)一些消極因素。新的領(lǐng)導上任后，不得不采取一些有效的措施改變這種被動(dòng)局面。組織架構的重新調整，必然會(huì )導致各種人事關(guān)系、職位的變動(dòng)，所謂“一朝天子一朝臣”，新的領(lǐng)導把老的人才重新分配，把渙散的人心收攏，盡快擺脫“何伯權時(shí)代”的陰影，提出新的發(fā)展方向，有利于增強公司的凝聚力。
事實(shí)證明，樂(lè )百氏人并未受這次“樂(lè )百氏地震”的高層領(lǐng)導更替事件的影響，沒(méi)有外界想象中的動(dòng)蕩和沖突，順利進(jìn)入了“秦鵬時(shí)代”。西南事業(yè)部會(huì )議開(kāi)完后的當天晚上，幾位核心人士聚到一起，他們?yōu)檫@種給予了他們更多自主權的架構模式感到興奮，無(wú)不摩拳擦掌，對今年能取得更好的業(yè)績(jì)充滿(mǎn)信心。
思考：
1.樂(lè )百氏組織結構的第一次變革說(shuō)明了什么問(wèn)題？請在比較直線(xiàn)職能制和產(chǎn)品事業(yè)部制的基礎上加以分析。
2.樂(lè )百氏在短短時(shí)間內進(jìn)行組織結構的第二次變革的原因何在？從產(chǎn)品事業(yè)部到區域事業(yè)部制的調整是否適合樂(lè )百氏的發(fā)展？
3．案例中的高層更替是否會(huì )影響到樂(lè )百氏的發(fā)展？
本文摘自企業(yè)管理出版社的新書(shū)《工商管理導論》，購書(shū)請點(diǎn)擊“原文鏈接”
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