“企業(yè)管理就是抓住這三件事，客戶(hù)、流程與績(jì)效”
這話(huà)是華為任總說(shuō)的。這么簡(jiǎn)單嗎？仔細想一想，企業(yè)管理千頭萬(wàn)緒，其實(shí)認真歸納起來(lái)，卻也就是這么三件事。但事情就是這樣，往往越是看起來(lái)簡(jiǎn)單，就越難做。因為簡(jiǎn)單的事情，大家都能做。
結果大家都能做的事反而成了最難做的事情。因為除非你比大家做得好得多很多，你才會(huì )青出于藍，產(chǎn)生吸引力。
而現實(shí)是，你要做到與大家一樣已屬不易，要做到好一點(diǎn)就很難，而要做到好很多很多，并且要保持住，更是難上加難。
“產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶(hù)需求導向?！?/strong>
“這是我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，這是華為的魂?！?/strong>
2001年彼德·杜拉克在發(fā)表《管理的實(shí)踐》47年后，再次強調企業(yè)的使命過(guò)去是，現在仍然是——創(chuàng )造顧客。估計再過(guò)470年，它還是企業(yè)的唯一使命。
這個(gè)使命是奠定在黃金法則的基礎之上的，它蘊涵的崇高精神、豐富哲理和展現的美好前景，無(wú)疑可以牽引出人性的真善美情懷，使人浮想聯(lián)翩。正因為如此，現在幾乎所有的企業(yè)，所有的組織都制定了以顧客為中心的使命闡述或是公司宗旨之類(lèi)的文件。
但企業(yè)內照樣有人把技術(shù)當作出發(fā)點(diǎn)與歸宿，照樣有走不出部門(mén)圍墻的靈魂，照樣有人動(dòng)手腳做假賬?？梢?jiàn)把路標寫(xiě)在紙上容易，樹(shù)立在人人心中難。
路標，說(shuō)到底，是一種直覺(jué)，是一種高尚的本能，是與潛意識兼容的一種信仰。
首先，它是企業(yè)法人的信仰，其次它必須成為是企業(yè)所有成員的信仰。信仰不是可有可無(wú)的，是與生命悠關(guān)的頭等大事。你所看見(jiàn)的、做出來(lái)的，都是你所信仰的。難怪應用心理學(xué)之父威廉·詹姆斯說(shuō)，“信仰創(chuàng )造出事實(shí)”?！妒ソ?jīng)》上更是說(shuō)，“萬(wàn)物因為你的信仰而造就”。
在企業(yè)管理的實(shí)踐中，如何把法人的信仰轉化為每一個(gè)人的信仰，顯然是非常艱巨、非常細致、非常藝術(shù)化的長(cháng)期工作。如果說(shuō)因為是代表著(zhù)真理，所以你不信也得信，采用這樣的強硬態(tài)度，或反正是善有善報惡有惡報，你信不信由自可，采用那樣的放任態(tài)度，恐怕都行不通。企業(yè)不是搞文藝復興的地方，也沒(méi)有搞文藝復興的責任，但可從中得到一些啟示，干部可以通過(guò)創(chuàng )造性的方法，一點(diǎn)一滴地啟發(fā)出員工的真善美情懷，幫助他們建立起心中的路標，精心播種，精心耕耘，在獻身于客戶(hù)的事業(yè)中實(shí)現自我，收獲人生，使企業(yè)的靈魂由此而得到凝聚。
認真做好第一件事，難！可是不管多么難，也得做。
沒(méi)有信仰的地方只能長(cháng)雜草，長(cháng)不成大樹(shù)森林。
沒(méi)有靈魂的企業(yè)像一盤(pán)散沙，聚不起高樓大廈。
“企業(yè)管理的目標是流程化組織建設?！?/strong>
好，路標已確立，信仰有可依。
當客戶(hù)成為我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)以后，公司的一切必須隨之而調整。雖然我們把客戶(hù)當上帝，絞盡腦汁地研究他們，但客戶(hù)對我們如何進(jìn)行調整，如何建立組織結構，其實(shí)都是不感興趣的。他們對我們的內部運作永遠都不會(huì )感興趣，他們感興趣的只有結果，以及為此而必須付出的代價(jià)。以結果論成敗、以?xún)r(jià)格評高低，正是客戶(hù)的這種天生屬性催生了以流程化組織建設為中心的企業(yè)。因為只有流程——這種從顧客需求端來(lái)，又回到顧客需求端去的組織，才能適應顧客的這種天生屬性。
流程編織成組織的大網(wǎng)，環(huán)環(huán)相扣，眼眼相通，路標接著(zhù)路標，任務(wù)連著(zhù)任務(wù)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。“就像一條龍一樣，不管如何舞動(dòng)，其身軀內部的所有關(guān)節的相互關(guān)系都不會(huì )變動(dòng)，龍頭就如Marketing(營(yíng)銷(xiāo))，它不斷追尋客戶(hù)需求，身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)，因為身體內部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡(jiǎn)單，成本低”。(摘自任總2003年5月25日在干部管理培訓班上的講話(huà))
這，就是流程化組織的內部關(guān)系。墨子說(shuō)，“兼相愛(ài)，交相利”。愛(ài)別人的人才會(huì )得到相互友愛(ài)，利他人的人才會(huì )得到互惠互利。讓上、下游都滿(mǎn)意的人，才會(huì )得到相互滿(mǎn)意。實(shí)現了流程化組織的企業(yè)的一個(gè)最重要的標志就是，人人敢于承擔責任，沒(méi)有任何人會(huì )打官腔，推諉客戶(hù)的需求，沒(méi)有人會(huì )打著(zhù)對流程負責的借口，而推卸對客戶(hù)的責任。流程就像鐵路系統，假使客戶(hù)的目的地都是北京，但他們一定會(huì )就近上車(chē)，因為省錢(qián)省時(shí)間。
但如果有客戶(hù)要在上游石家莊上車(chē)，你說(shuō)對不起，按我們的流程，你必須到下游深圳來(lái)上車(chē)，這豈不是很莫名其妙，很荒唐，很不負責任的事嗎？但這樣荒唐的事就在我們身邊不斷發(fā)生，這是對流程負責嗎？不是!這是繁文縟節、官僚作風(fēng)，是冷漠與麻木不仁。流程其實(shí)是很需要一點(diǎn)當機立斷、承擔責任的主動(dòng)精神的，是很需要一點(diǎn)高尚的本能——良知的。我們千萬(wàn)不要流程還沒(méi)有建設好，就把負責的精神全丟光。
“槍聲就是命令，我們說(shuō)，需求就是命令，我們一定要重視客戶(hù)需求”。這話(huà)是任總說(shuō)的。是流程就要重視客戶(hù)需求，就要能方便他們就近上車(chē)，讓他們及時(shí)趕到北京天安門(mén)，不錯過(guò)看升五星紅旗的機會(huì )，而留下終生遺憾。千頭萬(wàn)緒，歸根結底，責任止于流程!
“現在我們的管理線(xiàn)已經(jīng)開(kāi)始清晰了，所以我們要追求管理線(xiàn)的效率?！?/strong>
績(jì)效就是利潤率。
企業(yè)是社會(huì )和經(jīng)濟的器官，增加價(jià)值和創(chuàng )造財富是它唯一的功能，不出績(jì)效，留它干什么？利潤率是考核企業(yè)的關(guān)鍵指標，它是企業(yè)的新鮮血液，企業(yè)的宏觀(guān)商業(yè)發(fā)展模式以及相應的微觀(guān)商業(yè)模式全靠血液的循環(huán)才能運轉。但從經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)內部的一切都是成本，每一個(gè)主要目標都存在著(zhù)風(fēng)險，甚至潛在著(zhù)大出血的危機。如果沒(méi)有績(jì)效來(lái)支持這些主要目標，企業(yè)很容易滑落到一種無(wú)可奈何的邊緣狀態(tài)，生存處于岌岌可危之中。
舉國際化營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)首要目標為例。國際化營(yíng)銷(xiāo)是靠什么支持的，不是靠外語(yǔ)，而是靠外匯。國際營(yíng)銷(xiāo)一動(dòng)，各種風(fēng)險就來(lái)，退貨索賠的，告狀侵權的，反傾銷(xiāo)的，低價(jià)打壓的，風(fēng)險不斷。說(shuō)好話(huà)沒(méi)門(mén)，求情不頂用，退縮是死路一條，正中人家下懷，就是要把你打回老家去。所以歸根到底，只有硬碰硬，用外匯頂上去。于是，眼看著(zhù)寶貴的外匯像開(kāi)了閘的洪水一樣，嘩嘩地流出去。那種驚心動(dòng)魄的場(chǎng)面，就是久經(jīng)沙場(chǎng)的老將，看了也很難不發(fā)虛。難怪郭平要發(fā)感慨，要不是當年泡沫時(shí)期，攢下充裕的現金作后盾，果斷地走出國際營(yíng)銷(xiāo)這一步，今天是無(wú)論如何也沒(méi)有這個(gè)膽量敢走出去的。說(shuō)到底，國際化營(yíng)銷(xiāo)就是一場(chǎng)打現金流的戰爭，誰(shuí)能保持充裕的現金流，誰(shuí)就能笑到最后，成為最終的勝利者。記得任總2001年在參觀(guān)日本大坂的古城堡時(shí)，曾對著(zhù)城堡里的一口深水井若有所思，說(shuō)，“這就是現金流，只要保住它，這個(gè)城堡就可以守下去?！?/blockquote>同樣地，在人力資源方面，在變革目標方面，在資金資源目標方面，在設備資源目標方面，在戰略協(xié)作目標方面，無(wú)一不是存在著(zhù)巨大的風(fēng)險的。企業(yè)必勝的信心不能建立在它會(huì )有遠見(jiàn)卓識，能回避風(fēng)險的假設之上，只能建立在績(jì)效的基礎之上。說(shuō)得難聽(tīng)一點(diǎn)，這就叫人窮志短、財大氣粗。資本、資本、只有資本才能救企業(yè)，只有以最小的成本獲取的資本才是企業(yè)抵御風(fēng)險的強有力保證。沒(méi)有績(jì)效，企業(yè)的靈魂無(wú)論多么崇高，只是死靈魂，企業(yè)的商業(yè)模式無(wú)論多么宏觀(guān)偉大，只是空殼子。只有出績(jì)效，企業(yè)才能活著(zhù)，才能活出意義來(lái)。
對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，那么怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，實(shí)現員工價(jià)值和企業(yè)利益趨同？
怎樣的薪酬模式，才能真正激勵員工，實(shí)現員工利益和企業(yè)利益趨同？推薦使用KSF薪酬全績(jì)效模式
KSF是一種能體現管理者和企業(yè)共贏(yíng)的模式，它一般會(huì )給管理者開(kāi)拓6-8個(gè)績(jì)效激勵渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細節，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏(yíng)得的是高績(jì)效、管理者員工贏(yíng)得的是高收入。
這種模式，其特點(diǎn)就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價(jià)值貢獻全面融合，讓員工為自己干、為自己加薪，全面激發(fā)員工創(chuàng )造顯性?xún)r(jià)值的熱情。
KSF薪酬全績(jì)效模式：實(shí)現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老板留住優(yōu)秀人才，低成本高回報。
一句話(huà)：讓員工加薪，讓企業(yè)增利！
KSF薪酬全績(jì)效遵循的理念：
1）企業(yè)應該購買(mǎi)的是員工創(chuàng )造的顯性?xún)r(jià)值，而不是學(xué)歷、資歷、文憑、學(xué)歷、體力、時(shí)間等2）員工的薪酬應該與員工的價(jià)值做全面的融合3）給員工開(kāi)放價(jià)值渠道同時(shí)也是加薪的渠道4）員工實(shí)現自我加薪，做到月度即時(shí)激勵5）將管理者轉化成為經(jīng)營(yíng)者，與老板的思維、利益高度統一。案例分析：
舉個(gè)案例，某生產(chǎn)經(jīng)理薪酬模式:
一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，工資怎么發(fā)？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什么問(wèn)題就行了。至于費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒(méi)關(guān)系，他也不會(huì )在意。
設計案例：某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF薪酬績(jì)效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標當中，每一個(gè)指標設定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過(guò)去一年的數據平均值，或者是老板和員工達成的共識點(diǎn)），只要達到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。
實(shí)行KSF模式后，在平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)：根據歷史數據或員工和老板協(xié)商得來(lái)的，員工和老板都認可）的基礎上：
如果采用KSF薪酬模式，他會(huì )有6-8個(gè)加工資的渠道，在原有平衡點(diǎn)上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點(diǎn)68720，產(chǎn)量每超過(guò)500，獎勵經(jīng)理25元，每降低500，少發(fā)25元；以此類(lèi)推：
K2：輔料成本率：平衡點(diǎn)：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發(fā) 8元；
K3：工資費用率：平衡點(diǎn)：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發(fā) 6元；
K4:產(chǎn)品性能合格率：平衡點(diǎn)：30%，每超過(guò)5%，獎勵經(jīng)理50元，每降低5%，少發(fā)50元；
K5：附件報廢率：平衡點(diǎn)：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發(fā) 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點(diǎn)：11，當月0流失，全發(fā)，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發(fā) 100元；
K7:..............
對員工而言，加薪有6-8個(gè)加薪渠道，而且加薪?jīng)]有上限，能拿多少收入完全取決于自己本身，極大的激發(fā)了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命干！
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，將薪酬業(yè)績(jì)相掛鉤，員工拿的越多，意味著(zhù)他創(chuàng )造的更高的價(jià)值，做出了更好的結果，為企業(yè)帶來(lái)更高的效益！從而實(shí)現員工和企業(yè)的共贏(yíng)！
PPV模式——基于員工個(gè)人的產(chǎn)值與價(jià)值的薪酬模式
適用對象：二線(xiàn)基礎崗位、操作人員
PPV設計原理：
1、多勞多得：讓員工為自己干，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專(zhuān)多能：在擁有一技之長(cháng)的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時(shí)承擔更多的工作角色，發(fā)揮更大的價(jià)值；
3、復合價(jià)值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合并部門(mén)、崗位的職責功能，3個(gè)人干4個(gè)人甚至5個(gè)人的活，通過(guò)優(yōu)化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會(huì )。
PPV結構：
底薪+成果價(jià)值+效果產(chǎn)值+特別激勵+年終獎底薪：保障員工基本生活；成果價(jià)值：做事做價(jià)值做結果，比如做完這個(gè)事，給多少錢(qián)；效果產(chǎn)值：將價(jià)值貢獻轉化為生產(chǎn)力：做完這個(gè)事，按這個(gè)事產(chǎn)值的銷(xiāo)售額按一定比例提成；特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。PPV舉例-導入流程
1、二線(xiàn)員工工作重新梳理并細化標準。
2、每項工作根據定價(jià)公式給予定價(jià)。
3、員工每月自報產(chǎn)值，多勞多得。
4、工作效率大大提升，真正實(shí)現3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的工資。
小結：將有價(jià)值的工作定價(jià)計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。
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