中國古代韓非子講了一句話(huà)很經(jīng)典：“下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智”。第一個(gè)境界是盡自己的能力做事情，這也是目前大多數管理者的誤區，不展開(kāi)說(shuō)。第二個(gè)境界是盡人之力，這沒(méi)錯，因為管理者需要充分發(fā)揮別人的能力。但真正好的管理者并不是“盡人之力”，而是“盡人之智”。也就是說(shuō)，他不只是讓別人發(fā)揮能力，而是把別人自己都意識不到的智慧都開(kāi)發(fā)出來(lái)了。
如果不能“盡人之智”，不能讓更多人有創(chuàng )造力，產(chǎn)生更多績(jì)效，而是盡己之力去做別人重要的事，管理者自己也不能去做更重要的事情，最后會(huì )陷入一個(gè)死循環(huán)。如何“盡人之智”？我們可以用“福格行為模型（BJ Fogg's behavior model）”進(jìn)行拆解。
福格行為模型認為，要驅動(dòng)一個(gè)人行動(dòng)，必須同時(shí)具備三個(gè)元素：動(dòng)機、能力和觸發(fā)器。也就是說(shuō)，只有當一個(gè)人有足夠的動(dòng)機，并且有能力去做到，而且有能觸發(fā)行動(dòng)的觸發(fā)器來(lái)提醒的時(shí)候，一個(gè)行為才最終可能發(fā)生。對于管理者而言，要更好地“盡人之智”，激發(fā)下屬的潛能和創(chuàng )造力，可以利用好“福格行為模型”，從動(dòng)機、能力、觸發(fā)器這三點(diǎn)著(zhù)手。
為什么王石說(shuō)：“績(jì)效主義就是企業(yè)的膿包？”毫無(wú)疑問(wèn)，績(jì)效考核是非常有效的短期管理手段，但僅此而已。行為學(xué)上的大量研究表明：在一些專(zhuān)業(yè)職位上，純粹的懲罰/物質(zhì)獎勵，會(huì )降低員工的專(zhuān)業(yè)榮譽(yù)感。
真正有效激發(fā)員工創(chuàng )造力的方法是什么？其實(shí)，我們每個(gè)人都本能地希望自己能夠更好的成長(cháng)進(jìn)化，自己做的事情能夠幫助到更多人，讓這個(gè)世界更美好一點(diǎn)。而激發(fā)員工創(chuàng )造力最好的方法，就是順應這種本能。
管理者可以經(jīng)常將用戶(hù)的認可發(fā)給團隊，讓團隊成員知道，自己在做的事，是一件很有意義的事。因為我們真真切切幫助到了別人，讓這個(gè)世界更美好了一點(diǎn)。
管理者可以挖掘出員工想要成長(cháng)為一個(gè)什么樣的人，然后放低姿態(tài)，真誠地幫助員工成長(cháng)，為員工的工作賦予意義感。順應每個(gè)人想要成長(cháng)進(jìn)化的本能，為員工的工作注入“意義”，是每個(gè)管理者的有用功之一。
杰克·韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“在你成為管理者之前，成功的標準是如何讓自己成長(cháng)。在成為管理者之后，成功的標準是如何讓別人成長(cháng)?！?/strong>
從經(jīng)濟學(xué)資源最優(yōu)配置的角度考慮，只有學(xué)會(huì )培養員工，讓員工的能力更強，管理者才能更好地授權，進(jìn)而才能有時(shí)間去做更重要的事——管理和決策。
不然，很容易陷入這樣的死循環(huán)：高層做著(zhù)中層的管理工作，中層做著(zhù)基層的執行工作，然后基層員工沒(méi)事干，每天都在討論高層的戰略。
這也是為什么，現在有很多大公司，在考核中層管理者時(shí)，有個(gè)重要指標是“人才培養率”——就是看管理者為公司培養了多少人才。
管理者和員工之間看到的世界是不一樣的，二者之間存在一定的信息差。
在管理者看來(lái)，一個(gè)會(huì )議，如果是自己主持的，可能需要根據公司戰略進(jìn)行決策，需要權衡組織，還需要有后續行動(dòng)。如果參加別人的會(huì )議，要考慮自己的表現，還要考慮會(huì )議的決策會(huì )為自己的團隊帶來(lái)什么影響，要想辦法為團隊爭取利益。
但在員工眼里，可能就會(huì )抱怨管理者動(dòng)不動(dòng)就開(kāi)會(huì )，效率低下，該解決的技術(shù)問(wèn)題還沒(méi)解決，就談一些不夠落地的事。
正是因為這種信息差，導致雙方的溝通效率低，進(jìn)而導致員工產(chǎn)出效率也不高。但問(wèn)題是，大多數管理者竟意識不到這種信息差，這是為什么？
有個(gè)概念叫做“知識的詛咒”。當一個(gè)人知道一件事后，他就很難想象出不知道這件事的人，處于怎么樣的認知狀態(tài)。管理者和員工之間，同樣存在“知識的詛咒”。
如何打破這種詛咒？答案就是重復告知員工工作重點(diǎn)和進(jìn)度，即便是管理者以為很簡(jiǎn)單的事情，也要耐心重復告知，確保員工將時(shí)間資源用在刀刃上，將真正的工作內容落實(shí)到位。關(guān)鍵詞是“重復”。管理者向員工不斷告知工作重點(diǎn)，跟進(jìn)工作計劃，才能有效打破管理者的“知識詛咒”，減少管理者和員工之間的信息偏差，最后觸發(fā)員工的行動(dòng)。
答案當然是激勵盡可能多員工的積極性。績(jì)效管理，名副其實(shí)，我們是要管理而不是去控制，我們要的結果雖然是要讓所有人士氣昂揚，但是這只是理想化的，也是不可能實(shí)現的。既然如此，那么如何去激勵盡可能多的員工的積極性呢？
有獎就要有罰，只有賞罰分明，才能讓所有員工的心理豎起一把標尺，從而一部分人為了擔心落后、受到懲罰而努力爭取達標，另外一部分人則想要爭取獲得獎勵而努力奮斗。為此，通過(guò)績(jì)效管理，也可以有效地評估哪些人做得好，哪些做得差，好壞就自然得到區分。當結果相對公平地體現一個(gè)人的能力后，自然就可以激勵另外一部分人，這樣一來(lái)，也就達到盡可能地激勵一部分人或者大部分人的積極性。
老板推行績(jì)效管理，還要建立一個(gè)相對公平公正的管理機制。管理機制就是通過(guò)制度規范員工的行為，建立規則，讓員工知道什么是該做的，什么是不該做的。最直截了當的辦法，就是表格：通過(guò)表格，我們可以按部就班地收集信息，然后再通過(guò)數據進(jìn)行總結與評定，最后加以改善。這里我為什么要說(shuō)“相對公正”？因為大家都知道，任何人，即使他多公正、多鐵面無(wú)私，也會(huì )因為某些外在、內在原因而影響到客觀(guān)判斷，包拯還有鐵血柔情，更何況普通人。所以，我們要建立的管理機制，只能盡量做到公正。
營(yíng)銷(xiāo)部張經(jīng)理讓李先生和王先生在本月份都要寫(xiě)湖南和湖北兩個(gè)區域的市場(chǎng)調研報告。兩個(gè)人在月底進(jìn)行檢查的時(shí)候，都完成了任務(wù)。從公平公正的角度來(lái)看，李先生和王先生，他們兩個(gè)的績(jì)效考核，是不是一樣的？一樣的。若獎金為500元，那么獎勵是不是一樣的？問(wèn)題是李先生只用了7天，而王先生用了20天。因為李先生有公司以前的調研相關(guān)資料，而王先生需要從網(wǎng)上下載以及去市場(chǎng)做一些相關(guān)資料的調研，所以快慢就出來(lái)了。
請問(wèn)：獎金都是500元獎金，但是李先生被激勵了，而王先生花了20天也才500元，沒(méi)有感覺(jué)到獎勵反而產(chǎn)生不公平感。這樣公平嗎？
假設李先生和王先生在同一個(gè)部門(mén)、同一個(gè)考核標準、同樣工作量、同一個(gè)工種、同樣目標、同樣結果，甚至連績(jì)效結果都一樣，他們的獎金是不是應該一樣？?jì)扇酸槍ο嗤劷甬a(chǎn)生不同心理感受的原因在于兩人的心理底線(xiàn)不一樣。
所以，公平公正并不是激勵盡可能多的員工的最好途徑。我們在實(shí)際輔導企業(yè)的過(guò)程中發(fā)現績(jì)效考核不要追求絕對化的公平公正，只要追求合理、和諧就好！只有合理和諧才能盡可能激勵更多的員工，才能真正地做好績(jì)效考核。
作者/熊老師（xljixiao）
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