作者：鐘王攀
1. 背景概述
廣東長(cháng)宏公路工程有限公司是近年來(lái)國內公路橋梁工程施工行業(yè)中快速崛起的一顆新星，公司成立于1992年，前身是廣東省長(cháng)大公路工程有限公司下屬第十六工程分公司，于一九九八年一月改制成立具備獨立法人資格的股份制企業(yè)。二OO一年初，與重慶市交通科研設計院（交通部重慶交通科研所）、重慶交通學(xué)院等進(jìn)行資產(chǎn)、人員重組，重新組建新的廣東長(cháng)宏公路工程有限公司，實(shí)現了強強聯(lián)合，為公司的發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎。經(jīng)過(guò)近八年的跨越式發(fā)展，公司已積累了相當規模的人力、物力、財力，成為廣東省內唯一一家從國有企業(yè)分離并經(jīng)股份制改造后具備公路工程施工總承包一級、市政公用工程施工總承包一級、橋梁、路基、路面工程專(zhuān)業(yè)承包一級等多項專(zhuān)業(yè)施工資質(zhì)，實(shí)力雄厚的民營(yíng)企業(yè)。
近幾年，隨著(zhù)國內外市場(chǎng)經(jīng)濟形勢的變化，企業(yè)面臨著(zhù)激烈的市場(chǎng)競爭。作為路橋施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，項目管理具有涉及面廣、工作量大、制約性強、信息流量大等特點(diǎn)，是一個(gè)多部門(mén)、多專(zhuān)業(yè)的綜合全面的管理，涉及到對人、財、物進(jìn)行有效的計劃、組織和控制，其中包含了施工過(guò)程中的施工、技術(shù)、質(zhì)量、材料、計劃、安全和合同等方方面面的管理內容。對此，企業(yè)的領(lǐng)導也認識到隨著(zhù)企業(yè)的不斷壯大發(fā)展，項目管理技術(shù)也應該而且必須不斷地完善和更新，利用信息技術(shù)實(shí)施項目管理，將成為企業(yè)在今后市場(chǎng)上競爭制勝的有力武器。
在此背景下，廣東長(cháng)宏公路工程有限公司決定應用“PowerOn普華項目管理集成系統（以下簡(jiǎn)稱(chēng)PowerOn）”協(xié)助進(jìn)行項目管理，提高項目的管理水平。PowerOn是包含進(jìn)度、合同、成本、采購、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險、HSE等模塊的項目管理集成系統，借助該系統加強企業(yè)對各項目的有效控制，提高企業(yè)工作效率，進(jìn)而提升企業(yè)管理整體水平。本文主要講述以計劃為核心的成本動(dòng)態(tài)管理在長(cháng)宏公司的應用。
2. 施工企業(yè)項目成本管理模式
2.1 成本管理的概念
20世紀90年代以來(lái)，隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)越來(lái)越意識到：在生存與發(fā)展的競爭中，成本管理的作用舉足輕重。在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制中，企業(yè)自負盈虧，自主經(jīng)營(yíng)，以謀取經(jīng)濟效益為企業(yè)首要目標，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，不但關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，而且決定著(zhù)企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞又是企業(yè)成本管理的體現。
這對于交通運輸業(yè)，尤其是路橋施工企業(yè)是機遇與風(fēng)險同在。在工程招投標工作中，業(yè)主及其委托的咨詢(xún)單位編制標底是以社會(huì )平均價(jià)格為基礎。因而，企業(yè)首先要積極搜集工程造價(jià)資料，分析其利潤和成本構成，建立外部成本評價(jià)標準體系。企業(yè)在充分掌握外部工程造價(jià)的前提下，同企業(yè)自身成本標準體系相比，找出分部、分項工程存在的成本差異。這樣，企業(yè)在參與招標投標工作時(shí)，基本對工程報價(jià)有了比較可靠的了解，同時(shí)，施工企業(yè)面臨市場(chǎng)競爭時(shí)，由于施工企業(yè)生產(chǎn)供給能力的缺乏彈性，必然長(cháng)期面臨買(mǎi)方市場(chǎng)，買(mǎi)方市場(chǎng)中，企業(yè)生產(chǎn)成本決定了產(chǎn)品價(jià)格，也決定著(zhù)企業(yè)市場(chǎng)份額的大小。在技術(shù)水平等其它條件基本相同的情況下，哪一個(gè)施工企業(yè)成本管理得好，就必然在市場(chǎng)競爭中占有優(yōu)勢。
可以預見(jiàn)，在市場(chǎng)競爭日趨激烈的環(huán)境中，施工企業(yè)必然越來(lái)越重視成本管理，而企業(yè)成本管理的重點(diǎn)又在于工程項目的成本管理上，如何加強施工成本管理，則是每個(gè)項目管理者必須面對的問(wèn)題。工程項目的成本管理到底是什么？施工項目的成本管理是指施工企業(yè)結合本行業(yè)的特點(diǎn)，以施工過(guò)程中直接耗費為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開(kāi)工到竣工所發(fā)生的各項收支進(jìn)行全面系統的管理，以實(shí)現項目施工成本最優(yōu)化目的的過(guò)程。它包括落實(shí)施工項目責任成本、制定成本計劃、分析成本指標、進(jìn)行成本控制、成本核算、成本考核和成本監督的全過(guò)程。本人認為這是狹隘的成本管理的定義。從廣義上來(lái)講，企業(yè)項目成本管理是一個(gè)全員全過(guò)程的管理，它體現成本管理中的“三全性”--全員、全面、全過(guò)程，從項目的生命周期開(kāi)始每一道作業(yè)，每一道工序、每一個(gè)部門(mén)、甚至施工現場(chǎng)每一個(gè)工位操作工，都能參與到成本管理中；同時(shí)，強調成本管理的科學(xué)性與發(fā)揮全員參與改善的主動(dòng)性相結合，通過(guò)成本管理的科學(xué)性與全員參與改善的主動(dòng)性，來(lái)達到經(jīng)營(yíng)層的要求同項目基層部門(mén)的追求的一致性。因此，企業(yè)的成本管理是以成本管理的科學(xué)性為依據，建立由全員參與、包含管理全過(guò)程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動(dòng)性，讓各部門(mén)全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營(yíng)層與各項目成員具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行項目管理與組織運作。
2.2 成本管理的模式
長(cháng)宏公司在多年的實(shí)踐中逐漸探索出一套規范化的成本管理模式，從以前單一的只管干、不管算的粗獷型管理到現在建立工程開(kāi)工前預算、施工過(guò)程中成本控制、完工后成本審核、分析、總結、評價(jià)等制度的成本管理，有效的將工程項目成本進(jìn)行控制。主要包括以下三個(gè)階段：
(一)成本的事前管理
成本的事前管理指工程開(kāi)工前,對影響工程成本的經(jīng)濟活動(dòng)所進(jìn)行的事前規劃、審核與監督。成本的事前管理主要包括：投標報價(jià)時(shí)的成本預測、成本決策、和工程開(kāi)工前制定的成本計劃等內容。
(二)成本的事中管理
這里主要是指在施工過(guò)程中開(kāi)展的成本過(guò)程控制。在施工過(guò)程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本預算范圍之內。在平時(shí)工程實(shí)施過(guò)程中要分階段分時(shí)間對預決算成本進(jìn)行匯總對比分析，嚴格審查各項費用是否符合預算要求，計算實(shí)際施工成本與預算成本的差異，并進(jìn)行比較分析，找出原因，采取措施，消除超出預算成本的現象。實(shí)施過(guò)程的成本控制細分成以下四個(gè)方面：（1）材料費的控制；（2）人工費的控制；（3）機械費用的控制；（4）管理費的控制。這四點(diǎn)是成本過(guò)程控制的要點(diǎn)，也是整個(gè)工程項目成本控制的關(guān)鍵所在，控制好以上四點(diǎn)也就基本上控制了整個(gè)項目的成本。
(三)成本的事后管理
工程完工后，將工程實(shí)際成本與計劃成本進(jìn)行比較，計算成本差異，確定成本節約或浪費數額。針對存在的問(wèn)題采取有效措施，改進(jìn)成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。項目成本分析完成后，對項目成本進(jìn)行總體考核，以評價(jià)該工程成本控制的情況，人工、材料、機械、管理費成本是否超標，總結經(jīng)驗教訓，取長(cháng)補短，明確以后成本控制的重點(diǎn)和注意事項，不斷完善成本控制與管理理念，并對項目管理人員的成本管理水平進(jìn)行比較。
2.3 缺乏信息化的成本管理暴露的問(wèn)題：
工程項目在施工過(guò)程中盈虧狀況的隨時(shí)掌控，對于公司和項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，都是一件很棘手的事情，在項目成本管理信息化不強的情況下，無(wú)法實(shí)現實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)成本控制，往往是在工程進(jìn)行到某一時(shí)刻或工程的關(guān)鍵里程碑結束后甚至工程項目整體竣工后，才可以進(jìn)行對比，還要耗用一定的人力和時(shí)間進(jìn)行統計分析。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯后的。在長(cháng)宏公司也同樣出現這樣的弊端，加上本身工程項目成本管理還不成熟、不完善，也會(huì )存在著(zhù)很多問(wèn)題。主要表現如下:
?。?）施工過(guò)程中基本無(wú)成本核算，不能做到項目成本的日清月結，項目過(guò)程中基本不清楚盈虧，也就是無(wú)法實(shí)現實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)成本控制，不能掌握項目進(jìn)行中盈虧狀況。
?。?）計劃性較差，甚至脫離了計劃，勞務(wù)、材料、機具設備的使用基本沒(méi)有控制，這樣就更談不上資金計劃的準確性。
?。?）成本信息的滯后造成不能及時(shí)收集、傳遞、處理、儲存項目進(jìn)行過(guò)程中出現的大量數據信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時(shí)準確的發(fā)現成本管理中所存在的根本問(wèn)題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
?。?）成本核算體制不適應市場(chǎng)經(jīng)濟的需要。傳統的施工企業(yè)成本管理，主要是根據財務(wù)部門(mén)的決算報告。這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時(shí)效性滯后而無(wú)法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預測和過(guò)程控制，只能靠制度被動(dòng)地“卡”。一旦反映在財務(wù)帳面上，成本失控，已是既成事實(shí)。
3. 借助PowerOn實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)管理
施工項目成本管理信息化是利用計算機網(wǎng)絡(luò )及相應的軟件系統，收集和歸納施工項目各階段的各類(lèi)數字信息。構建項目(也可上升到企業(yè))的數據庫和信息平臺，并將信息加以分析利用，為數據糾偏提供參考。從而達到整改薄弱環(huán)節，提高施工管理水平和成本控制水平的目的。
3.1 PowerOn提供的三種成本動(dòng)態(tài)管理思路
PowerOn基于項目成本的管理包括三個(gè)角度：費用科目、WBS及工程量分類(lèi)。系統可以提供通過(guò)基于費用科目和費用類(lèi)型構建的費用工作表進(jìn)行項目費用的跟蹤與控制；也可以通過(guò)WBS進(jìn)行進(jìn)度和費用的綜合檢測（贏(yíng)得值方法）；也可以通過(guò)工程量分類(lèi)，基于總包和分包進(jìn)行工程量和費用的對比。
?。?）費用工作表方法：是國際基于合同進(jìn)行費用跟蹤與控制的通行做法。通過(guò)費用工作表將所有涉及費用的業(yè)務(wù)工作有機地聯(lián)系在一起，無(wú)論是收入或支出,無(wú)論是實(shí)際發(fā)生或即將發(fā)生,甚至于可能發(fā)生的費用,通過(guò)費用分攤全部反映到費用工作表中，而這些費用工作表可以按企業(yè)的自身情況進(jìn)行完全自定義。通過(guò)過(guò)程管理達到費用控制的目的。此種方法的重點(diǎn)在于對項目費用科目的定義，以及對每筆發(fā)生費用的費用分攤。
圖2 費用工作表方法
?。?）基于WBS-作業(yè)的進(jìn)度、費用綜合檢測（贏(yíng)得值）方法：是國際基于工作包分解進(jìn)行費用控制的通行做法。通過(guò)對每個(gè)工作包的實(shí)際進(jìn)度反饋與跟蹤，對比計劃值和實(shí)際值的差值，從而動(dòng)態(tài)掌握項目進(jìn)行過(guò)程中進(jìn)度以及成本的偏差。
?。?）基于工程量分類(lèi)進(jìn)行總包和分包的對比：如果項目不能做好WBS和費用科目的劃分，就無(wú)法使用贏(yíng)得值和費用工作表的方法進(jìn)行費用控制?；诠こ塘糠诸?lèi)進(jìn)行總包和分包的對比是國內的傳統做法。PowerOn系統同時(shí)也可以根據企業(yè)的需求，使用同一套數據，基于以上三種思路去進(jìn)行成本的動(dòng)態(tài)管理。
3.2 系統需求
在對長(cháng)宏公路公司成本管理的現狀和規劃的調研和詳細分析的基礎上，信息化成本動(dòng)態(tài)管理不僅需要發(fā)揮軟件工具的作用，而且能夠起到多方協(xié)同工作平臺和決策分析作用，主要需求包括：
● 以項目進(jìn)度為基礎，進(jìn)行項目成本的動(dòng)態(tài)控制，能實(shí)時(shí)反映各個(gè)項目的進(jìn)度情況和成本費用情況。
● 軟件需要完成項目收入（業(yè)主清單計量）、目標成本、計劃成本、實(shí)際成本三類(lèi)數據的動(dòng)態(tài)跟蹤、分析、匯總和比較。
● 完成對主材，大型機械，勞務(wù)分包數據的分析，匯總，和比較。
● 成本控制過(guò)程中，出現材料價(jià)格浮動(dòng)需要調整計劃，或者成本費用出現偏差需要調整更新計劃，系統有一定的靈活性去處理這些變化。
● 按國家頒布建設工程項目管理手冊中對成本管理的要求，采用贏(yíng)得值的方法進(jìn)行管理。
3.3 系統設計和主要功能
針對長(cháng)宏對成本管理的需求，結合PowerOn動(dòng)態(tài)成本管理的第二、三種思路，緊密?chē)@計劃，以計劃為核心，貫穿項目管理活動(dòng)的全過(guò)程和每個(gè)方面，從項目中標簽約開(kāi)始到施工準備、現場(chǎng)施工、直至竣工驗收，在整個(gè)工程建設過(guò)程中進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的成本監控與分析。
(1) 成本計劃階段
公司承攬到施工項目后，按照工程量清單進(jìn)行成本單價(jià)分析并形成《單價(jià)分析表》，根據單價(jià)分析表匯總成《成本分析清單》,然后加上其他費用合成《成本計劃匯總表》從而形成項目總的成本計劃。通過(guò)成本計劃把目標成本層層分解，落實(shí)到施工過(guò)程的每個(gè)環(huán)節，不但可調動(dòng)全體員工的積極性，更是控制成本的有效手段。
PowerOn系統的成本控制體系包括：與業(yè)主形成的合同預算，與項目經(jīng)理部形成的目標成本，項目部根據公司的目標成本制定的項目實(shí)施的計劃成本，以及項目實(shí)施過(guò)程中的實(shí)際成本；通過(guò)以上“四算”，繼而進(jìn)行成本的控制、核算與分析體系。
“合同預算”和“目標成本”的是控制關(guān)系，因為公司是在“合同預算”的基礎上以一定的成本降低額向施工項目部下放利潤節約指標。而“目標成本”和“計劃成本”之間是參考關(guān)系，因為定額中預算人、材、機資源同實(shí)際人、材、機資源不同，而且預算工程量的計算規則同實(shí)際材料需用量的計算規則不同，決定了計劃成本參考“目標成本”的管理力度?！皩?shí)際成本”與“目標成本”則反映了項目部的利潤?！八乃愎芾怼笔枪境杀究刂坪统杀痉治龅幕A，是控制項目實(shí)際成本的依據。
圖4 P3E/C進(jìn)行計劃編制－與PowerOn無(wú)縫接口
(2) 成本控制階段
在 WBS 的樹(shù)型節點(diǎn)上進(jìn)行成本控制管理。首先在 WBS 節點(diǎn)上放置時(shí)間信息，同工程進(jìn)度計劃結合起來(lái)。然后把工程費用、成本按 WBS 拆分到工程細部節點(diǎn)上。這樣在 WBS 節點(diǎn)上既有進(jìn)度計劃時(shí)間，又有工程費用、人材機工程實(shí)際消耗成本。實(shí)時(shí)對比工程的計劃和實(shí)際完成情況，動(dòng)態(tài)的查看“四算對比”（合同預算、目標成本、計劃成本、實(shí)際成本），隨時(shí)了解項目部工程的收入和盈虧情況。而項目的進(jìn)度情況是通過(guò)每項WBS－作業(yè)的計劃開(kāi)始、完成時(shí)間，實(shí)際開(kāi)始、完成時(shí)間來(lái)控制，將成本的數據跟WBS上作業(yè)的進(jìn)度情況緊密聯(lián)系，真正意義上實(shí)現“成本的動(dòng)態(tài)掌控”。
系統的成本控制流程如圖7，首先，根據中標合同，編制總的成本計劃，在施工過(guò)程中根據進(jìn)度情況編制階段計劃（如：周、月、季度等），由計劃的工程量表可導出各成本要素的計劃，如人、材、機等計劃；人、材、機等業(yè)務(wù)按照各自的工作流程開(kāi)展，在施工業(yè)務(wù)開(kāi)展的過(guò)程中，系統自動(dòng)對人工費、材料費、機械費等進(jìn)行統計，綜合個(gè)成本要素的實(shí)際發(fā)生費用就產(chǎn)生了實(shí)際成本。階段末，按照實(shí)際完成工程量，分別套企業(yè)定額或內部控制價(jià)和政府定額生成階段計劃成本、階段施工預算和階段和合同預算，通過(guò) “ 四算對比 ” 和反饋，調整下階段的預算，達到成本控的目的。
(3) 成本核算階段
在項目實(shí)施過(guò)程中，在預算的控制之下，按照項目的分部、分項工程，逐級進(jìn)行成本的核算，可靈活核算施工項目在設置時(shí)間段內的“四算”成本數據、成本統計數據等。如下圖WBS工作表“匯總統計”功能。
(4) 成本分析階段
成本分析對各種成本（包括人工費、材料費、機械費、其他直接費）進(jìn)行分析、管理和歸集。系統地研究成本變動(dòng)因素，檢查成本計劃的合理性，通過(guò)分析，深入揭示成本變動(dòng)規律，尋求降低施工項目成本的途徑。
動(dòng)態(tài)四算分析：通過(guò)從各個(gè)業(yè)務(wù)模塊自動(dòng)讀取數據，對每個(gè)階段、分部分項的實(shí)際成本、計劃成本、目標成本和合同成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)比較、分析和預警，從而使領(lǐng)導層隨時(shí)掌握項目的支出和利潤情況。
“目標成本”—“計劃成本”= 項目的計劃利潤空間；
“計劃成本”—“實(shí)際成本”= 項目部的內控計劃利潤空間；
“合同預算”—“實(shí)際成本”= 企業(yè)的實(shí)際利潤空間；
“目標成本”—“實(shí)際成本”= 項目的實(shí)際利潤空間；
贏(yíng)得值分析 ：贏(yíng)得值分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來(lái)測量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來(lái)反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉化為工程成果的量來(lái)衡量，是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法；系統嚴格參照國家《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2001）和C/SCSC規范進(jìn)行設計。
進(jìn)度分析：SV=BCWP-BCWS，SPI=BCWP/BCWS
SV>0，SPI>1 進(jìn)度提前；SV<0，SPI<1 進(jìn)度滯后；SV=0，SPI=1 符合進(jìn)度計劃；
成本分析：CV=BCWP-ACWP，CPI=BCWP/ACWP
CV>0，CPI>1 低于預算；CV<0，CPI<1 高于預算；CV=0，CPI=1 符合成本計劃；
(5) 成本調整階段
在項目實(shí)施階段，工程量、進(jìn)度計劃、成本計劃都要發(fā)生變化，比如工程量增減、隨進(jìn)度計劃而產(chǎn)生的成本調整、成本單價(jià)變動(dòng)，PowerOn都能提供相應的調整功能，通過(guò)分時(shí)間段來(lái)處理，比如本月開(kāi)始調整某項人工費，則前期不變，本月之后變動(dòng)等等。符合了長(cháng)宏公司在實(shí)際操作運用中的客觀(guān)要求，更真實(shí)有效的實(shí)現項目管理過(guò)程本身的動(dòng)態(tài)和變化的特性。
4. 總結
PowerOn成本動(dòng)態(tài)管理在長(cháng)宏路橋項目上的運用，改進(jìn)了項目成本管理工作的落后狀況、提高了管理效率，同時(shí)對于跟蹤過(guò)程成本、控制過(guò)程成本起到了積極的作用，或者說(shuō)為項目成本的全過(guò)程、全動(dòng)態(tài)管理提供了一條解決思路，成本動(dòng)態(tài)管理信息化系統值得推廣，長(cháng)宏公司也為國內路橋施工企業(yè)項目信息化建設樹(shù)立了成功應用典范。
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