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6σ管理法

【6σ的起源】

6σ的追尋要追溯到1979年的摩托羅拉。在一次管理會(huì )議上執行總裁Art Sundry 拍案而起：“摩托羅拉真正的問(wèn)題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣！”Sundry的宣言開(kāi)創(chuàng )了摩托羅拉的新紀元，并導致了一個(gè)驚人發(fā)現：在制造任何產(chǎn)品時(shí)，高質(zhì)量和低成本之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系。當絕大部分美國公司還在認為質(zhì)量會(huì )浪費美元的時(shí)候，摩托羅拉率先認識到提高產(chǎn)量、提供最佳產(chǎn)品實(shí)質(zhì)上會(huì )降低成本。他們堅信生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品花費更少，而不是更多。他們推斷出最高質(zhì)量等同于最低成本。當時(shí)，摩托羅拉拿出年收入的5%到10%來(lái)糾正低劣的質(zhì)量，有時(shí)甚至達到收入的20%。隨著(zhù)流程質(zhì)量的優(yōu)化，這些投入轉化為每年最低限度8到9億美元的巨大回報。（質(zhì)量越高、成本越底的摩托羅拉信條已經(jīng)一而再、再而三地被證明是正確的。）推動(dòng)6σ不斷發(fā)展的是高質(zhì)量與低成本之間的某種聯(lián)系。公司利用精確的評估標準預測可能發(fā)生問(wèn)題的區域，通過(guò)預先關(guān)注質(zhì)量而獲得一種主動(dòng)權，而不是被動(dòng)地對質(zhì)量問(wèn)題做出反應。換句話(huà)講，6σ將使一個(gè)公司領(lǐng)導人在質(zhì)量問(wèn)題上搶先一步，而不是被動(dòng)地應付。 隨著(zhù)摩托羅拉殘次品的減少和制造時(shí)間的節省，公司也開(kāi)始從6σ概念中獲取財務(wù)回報。換句話(huà)說(shuō)，公司用低廉的成本換來(lái)高質(zhì)量的產(chǎn)品和更滿(mǎn)意的客戶(hù)。4年里，6σ為公司節約22億美元。摩托羅拉的6σ設計師將許多公司認為不可能的事變?yōu)槭聦?shí)。到1993年，摩托羅拉在它的大部分制造領(lǐng)域都幾乎達到6σ水平。短時(shí)間內，6σ開(kāi)始像燎原之火一樣迅速蔓延到其他行業(yè)，甚至超出了制造界限?！?/p>

什么是6σ】

Sigma(σ)是統計學(xué)誤差分析的一個(gè)概念，這里借用來(lái)標示質(zhì)量水平。6Sigma的狹義定義是一百萬(wàn)機會(huì )中有3.4個(gè)缺陷或99.997%的完善。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷提高的客戶(hù)滿(mǎn)意度為目標，通過(guò)設計和監控日常商業(yè)的各種活動(dòng)，使得公司極大地提高凈收益。6σ管理思想的一個(gè)重要目的是將科學(xué)的統計方法應用到含糊的質(zhì)量管理中。6σ指導企業(yè)在做任何事上少犯錯誤——小到填寫(xiě)訂單，大到制造飛機引擎——在質(zhì)量問(wèn)題剛剛顯示出征兆的時(shí)候就予以消滅。6σ提供明確的方法進(jìn)行流程創(chuàng )新。從根本上防止缺陷和錯誤的發(fā)生。

6 Sigma是一個(gè)統計測量基準，它告訴我們目前自己的產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程的真實(shí)水準如何。6 Sigma方法可使我們將自己與其他類(lèi)似的或不同產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程進(jìn)行比較，通過(guò)比較，我們可以知道自己處于什么位置。最重要的一點(diǎn)是，我們可以知道自己努力方向和如何才能達到此目的。換言之，6 Sigma幫助我們建立了目標和測試客戶(hù)滿(mǎn)意度的標尺。例如，我們說(shuō)一個(gè)過(guò)程具有能力時(shí)，可以肯定它是世界上最好的。這種能力意味著(zhù)生產(chǎn)一百萬(wàn)件產(chǎn)品只有大約3件不良品出現的機會(huì )。由此可見(jiàn)，6 Sigma測量標尺提供我們一個(gè)精確測量自己產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程的“微型標尺”。

6 Sigma是一種工作策略，它將極大地幫助我們在競爭中占取先機。原因很簡(jiǎn)單，當改進(jìn)了過(guò)程之6Sigma值，產(chǎn)品品質(zhì)改善，成本下降，客戶(hù)滿(mǎn)意度自然上升。 6 Sigma是一種出事哲學(xué)，它總結出一種業(yè)務(wù)方法，特別是它能使工作更精確，使我們在做任何事時(shí)將失誤降到最低。因為已經(jīng)發(fā)現和避免了不利因素Sigma值上升，這表明過(guò)程能力的改善和缺陷的減少或消除。

6 Sigma是一個(gè)多面體，有多種涵義，表示如下： 1．質(zhì)量標準；2．基準； 3．設想；4．方法；5．工具；6．價(jià)值；7．基本原理；8．目標。

【企業(yè)為什么需要6σ】

在6σ的創(chuàng )始人摩托羅拉公司中，對于為什么要實(shí)施6σ的答案是非常簡(jiǎn)單的： 國外公司不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和不斷降低產(chǎn)品價(jià)格，促使摩托羅拉公司不斷追求6σ，以保持自己的產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢。1970年，一家日本公司在美國收購摩托羅拉的一家制造類(lèi)星射電源電視機工廠(chǎng)的時(shí)候，他們迅速地決定徹底改善工廠(chǎng)的運營(yíng)流程管理模式。在日本人的管理下，這間工廠(chǎng)的次品數量迅速地降低到原來(lái)的二十分之一。日本人用的是同樣的設備，員工，技術(shù)和設計，顯而易見(jiàn)問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上，連摩托羅拉公司的管理人員也不得不承認自己的管理陳腐。

直到八十年代中期，摩托羅拉決定認真地解決在質(zhì)量和流程管理上的問(wèn)題。摩托羅拉公司CEO, Bob Galvin, 他要求其產(chǎn)品必須在五年內有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了「6 Sigma」的概念，基於統計學(xué)上的原理，「6 Sigma」代表著(zhù)品質(zhì)合格率達99.9997%或以上。換句話(huà)說(shuō)，每一百萬(wàn)件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近「零缺點(diǎn)」的要求?！? Sigma」計劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標、工具和方法來(lái)達到目標和客戶(hù)完全滿(mǎn)意(Total Customer Satisfaction)的要求。在過(guò)程上他們提供了黑帶(Black Belt)和綠帶（Green Belt）的有經(jīng)驗工程人員和顧問(wèn)推行整個(gè)計劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。Motorola的「七步驟方法」（Seven-Step Method），「不斷改善」（Continuous Improvement）和客戶(hù)完全滿(mǎn)意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）。他們提出新設計文化，簡(jiǎn)化生產(chǎn)步驟，采用機械臂、通用網(wǎng)絡(luò )等來(lái)達到他們5個(gè)「九」(99.999%)的品質(zhì)要求。1989年，Motorola更成功取得「Motorola Baldnige National Quality Award」獎項。1989年，Bob Galvin又提出另一個(gè)十倍品質(zhì)改善的要求，并於1991年完成。Motorola其中一個(gè)成就就是把以前「3 Sigma」（合格率為99.73%）的品質(zhì)要求提高至「6 Sigma」。他們把傳統合格率百份比的要求改變?yōu)榘偃f(wàn)份比或億萬(wàn)份比。

自1981年起，Motorola已取得1000倍(1000:1)的品質(zhì)改善。其他公司，譬如Boeing, Caterpllar, Corning, General Electric, Digital Equipment和IBM等公司都采用「6 Sigma」方法去改善品質(zhì)。 6σ(Six Sigma)是在九十年代中期開(kāi)始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用6σ的管理思想于企業(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實(shí)的管理和領(lǐng)導基礎，比如在《財富》雜志的"世界最受推從企業(yè)" 名單上一直名列榜首的美國通用電氣公司GE從1995年以來(lái)一直把6σ列為其四大戰略舉措之首(另外三個(gè)是全球化、服務(wù)業(yè)、電子商務(wù))?；?σ的管理思想和行為準則迅速滲透到GE龐大組織的每一個(gè)角落，為這個(gè)百年老店注入了前所未有的活力，帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟效益。（見(jiàn)附文：通用電氣公司總裁及首席執行官在公司年會(huì )上對GE實(shí)施6σ的進(jìn)程所做的報告《一個(gè)學(xué)習中的公司及其對6σ的探求》）

中國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將面臨日益激烈的來(lái)自全球的競爭，同時(shí)信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟的組織結構和消費行為，如何在這種新的經(jīng)濟環(huán)境中生存、成長(cháng)、壯大是對每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導人的挑戰。6σ，由于其嚴謹的方法和實(shí)施步驟、以面向最終用戶(hù)來(lái)建立營(yíng)運體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立卓越的管理體系、獲取并保持在國際市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢提供了一個(gè)非常有效的管理思想和實(shí)踐。

我們不能從傳統的質(zhì)量管理角度來(lái)看待6σ，傳統的觀(guān)念只是為了順應內部的要求，而6σ是為了幫助公司節省更多的錢(qián)。為了達到這一目的，就需要給流程質(zhì)量管理下一個(gè)新的定義。6σ的目的在于提高生產(chǎn)流程管理以達到提高生產(chǎn)力而增值，而質(zhì)量被分為兩個(gè)層面：潛在性質(zhì)量和實(shí)際的質(zhì)量。. 潛在性質(zhì)量被視為所能產(chǎn)生的最大增值可能性；實(shí)際的質(zhì)量是每一單位的投入所創(chuàng )造的實(shí)際價(jià)值。那么潛在性質(zhì)量和實(shí)際的質(zhì)量的差額便是浪費成本。6σ是通過(guò)更好，更快，更節省的原則提高生產(chǎn)和服務(wù)的流程管理質(zhì)量來(lái)減少浪費從而達到增值的效應， 例如：6σ強調減少次品，降低流程運作時(shí)間，和降低成本等。和盲目地降低成本從而影響到產(chǎn)品質(zhì)量的行為所不同的是，6σ識別和排除的是那些并沒(méi)有給顧客帶來(lái)價(jià)值的成本浪費。

在沒(méi)有事實(shí)6σ的企業(yè)里，這種成本浪費是非常高的。在達到3到4級σ的企業(yè)里一般要用25%到40%的收入來(lái)糾正問(wèn)題。這就是流程管理質(zhì)量所導致的成本，也就是說(shuō)劣質(zhì)的流程管理所造成的成本浪費。達到6σ流程管理質(zhì)量標準的企業(yè)，這種成本的浪費程度將降低到5%。通用電器公司所統計的3到4級σ和6σ之間所節省的成本是每年80億到120億美金，可想而知這一成本缺口所節省下來(lái)的資金是巨額的。

【6σ能為你的公司做什么】 作為一種前衛的、長(cháng)期的思潮，盡管6σ的根本目的是改變企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，但是它首先必須要實(shí)現利潤的迅速增加。6σ關(guān)心的是在一年內實(shí)現財務(wù)目標，而不是計劃三年或未來(lái)某年的目標。一旦那些目標達成，公司會(huì )發(fā)現市場(chǎng)的變化以及6σ給它們的財務(wù)前景帶來(lái)的影響。這些事實(shí)會(huì )極大地改變公司發(fā)展的內在動(dòng)力。以至于為了保證公司繼續前進(jìn)，人們不得不重新設定財務(wù)目標。一個(gè)正在3σ水平運轉的公司如果圍繞6σ配置資源，每年就能提高1σ。這些公司將有下列體驗：利潤提高20%；產(chǎn)量提高12%~18%；雇員精簡(jiǎn)12%；資產(chǎn)增加10%~30%。

可以預期，企業(yè)每年能夠提高1σ，一直到4.7σ。這意味著(zhù)，一個(gè)3σ的公司如果把資源集中配置在6σ戰略上，有望在實(shí)施戰略的第一年就達成4σ水平。而那些已經(jīng)達到4σ水平的公司有望在實(shí)施和展開(kāi)戰略的第一年就達到4.7σ水平。這樣從3、4到4.7 乃至6σ的進(jìn)展使公司利潤呈指數增長(cháng)。

企業(yè)經(jīng)常問(wèn)6σ對小企業(yè)的意義是否和對大企業(yè)一樣重要。答案毫無(wú)疑問(wèn)是肯定的。大企業(yè)由許多小的事業(yè)部組成，事業(yè)部通常有自己的總裁，這使它們很類(lèi)似于同等規模的獨立企業(yè)。一個(gè)擁有30個(gè)事業(yè)部的大企業(yè)可能有15個(gè)事業(yè)部銷(xiāo)售額在500萬(wàn)美元以下。我們發(fā)現，無(wú)論是一個(gè)大企業(yè)中的小事業(yè)部，還是一個(gè)小規模的獨立企業(yè)，獲利能力的提高都更依賴(lài)于6σ應用的嚴格程度，而非僅僅依賴(lài)于企業(yè)規模。

許多企業(yè)還有這樣的疑問(wèn)：當它們已經(jīng)提高了σ水準，后續的項目是否會(huì )和早先的項目一樣有利可圖。因為大部分公司是以3 σ為起點(diǎn)。所以每個(gè)參與6σ革新戰略的員工實(shí)際上都對公司產(chǎn)生了不低于23美元的回報。這種情況一直延續到4.7σ水準。在此以后，成本不再有顯著(zhù)的節約。但是。提高的收益使公司能夠創(chuàng )造出更具特功能更強的產(chǎn)品與服務(wù)，并最終導致市場(chǎng)份額的擴大。所以盡管6σ提高了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，有時(shí)也強力推動(dòng)了一個(gè)企業(yè)超越它的競爭對手，但是6σ對企業(yè)最顯著(zhù)、最句壓倒性的效果仍然是迅速幫助企業(yè)提高利潤。