| 你有沒(méi)有留下缺口 |
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分槽喂馬對企業(yè)培養和任用接班人的啟示在于： 如果培養一批而不是單個(gè)接班人，讓他們在相同的游戲規則下跑出高下，那么在這種內部競爭的激勵下，每個(gè)接班人都會(huì )更有活力； 如果有幸培養出難分伯仲的兩匹以上好馬，千萬(wàn)要作為一種來(lái)之不易的資產(chǎn)珍惜，而不要輕率地把寶馬送人，尤其是送給敵人。 在分槽以后，科學(xué)合理地為多個(gè)接班人劃分跑道，從人力資源到業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一定要清晰、明白、嚴謹地劃開(kāi)；同時(shí)確立合作關(guān)系，假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。 大師為何寫(xiě)不出第一義諦 大凡到過(guò)日本黃蘗寺的人，都會(huì )見(jiàn)到寺門(mén)扁額上的"第一義諦"4個(gè)大字。這幅字龍飛鳳舞，靈韻非凡，吸引了許多游客駐足凝視，觀(guān)賞盤(pán)桓。說(shuō)起這副字的來(lái)歷，還有一段十分有趣的傳說(shuō)。 大約200多年前，洪川大師來(lái)到黃蘗寺，廟里的方丈請他寫(xiě)這4個(gè)字。洪川大師每寫(xiě)一字，都精心構思，反復揣摩，真可謂嘔心瀝血?？墒翘嫠ツ哪俏缓蜕?，是個(gè)頗具眼力而又直言無(wú)諱的人。洪川的每一勾一捺，只要有一點(diǎn)點(diǎn)瑕疵，他都會(huì )"挑剔"出來(lái)。 洪川寫(xiě)了第一幅以后，磨墨和尚這么批評："這幅寫(xiě)得不好。" "那這一幅呢？" 這位和尚搖頭說(shuō)："更糟，比剛才那幅還差。" 在一邊的香客悄悄地對方丈說(shuō)："大師不在狀態(tài)，會(huì )不會(huì )是嫌潤筆費給的少了呢？" 于是方丈向洪川委婉地提出了增加潤筆費。洪川本來(lái)是位一絲不茍的人，見(jiàn)此情景，也不說(shuō)話(huà)，耐著(zhù)性子先后寫(xiě)了84幅"第一義諦"。遺憾的是，但卻沒(méi)有一幅得到磨墨和尚的贊許。 最后，在這位"苛刻"的和尚離開(kāi)如廁的空隙，洪川松了一口氣，在無(wú)所羈絆的心境下，自如地寫(xiě)出了第85幅"第一義諦"4個(gè)大字。 那位和尚從廁所回來(lái)一看，翹起大拇指，由衷地贊嘆道："神品！" 美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭是當代研究動(dòng)機的權威心理學(xué)家。他從20世紀40~50年代起就開(kāi)始對人的需求和動(dòng)機進(jìn)行研究，并提出了著(zhù)名的"三種需求理論"，和一系列重要的研究成果。 麥克利蘭認為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機或需求： （1）成就需求：爭取成功希望做得最好的需求。 （2）權力需求：影響或控制他人且不受他人控制的需求。 （3）親和需求：建立友好親密的人際關(guān)系的需求。 麥克利蘭認為，具有強烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。他們追求的是在爭取成功的過(guò)程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂(lè )趣，以及成功之后的個(gè)人的成就感，他們并不看重成功所帶來(lái)的物質(zhì)獎勵；他們希望得到有關(guān)工作績(jì)效的及時(shí)明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步；他們喜歡設立具有適度挑戰性的目標，不喜歡憑運氣獲得成功，不喜歡接受那些在他們看來(lái)特別容易或特別困難的工作任務(wù)。 你有沒(méi)有留下缺口 在一次研讀會(huì )上，一位企業(yè)家講述了當年的成功經(jīng)歷。有人問(wèn)他："你在管理上取得了巨大的成功，我想請問(wèn)，對你來(lái)說(shuō)，最重要的是什么？" 企業(yè)家沒(méi)有直接回答，而拿起粉筆，在黑板上畫(huà)了一個(gè)圈，只是并沒(méi)有畫(huà)圓滿(mǎn)，留下一個(gè)缺口。他反問(wèn)道："這是什么？" 人們異口同聲地回答："圈！" 他帶笑搖搖頭，對這個(gè)答案未置可否，而是順著(zhù)自己的思路說(shuō)："實(shí)際上，這只是一個(gè)未畫(huà)完整的句號。你們問(wèn)我為什么會(huì )取得輝煌的業(yè)績(jì)，道理很簡(jiǎn)單：我會(huì )事先留缺口。我不僅會(huì )在大街上留下缺口作運輸通道，而且做出任何決策都不是畫(huà)個(gè)圓滿(mǎn)的句號，而是一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿(mǎn)它。只有這樣，下屬才能在事情完成后，有一種自豪感和成就感。" 1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時(shí)，把馬匹放出來(lái)供顧客挑選，但附加條件即只許挑選最靠近門(mén)邊的那匹馬，顯然，加上這個(gè)條件實(shí)際上就等于不讓挑選.對這種沒(méi)有選擇余地的所謂"選擇"，后人譏諷為"霍布森選擇效應"。 如果讓人才陷入"霍布森選擇效應"的困境，就不可能充分發(fā)揮他們的才能，不能充分挖掘出其潛力，更談不上創(chuàng )造性地工作了。這種效應實(shí)際上反映了傳統觀(guān)念對于管理的認識：控制?？刂茊T工的一舉一動(dòng)，不讓他們有發(fā)揮的余地，敦促他們按主管的意愿行事，主管叫他往東，他就不要往西。 汽車(chē)大王福特曾經(jīng)提出這樣一個(gè)疑問(wèn)：為什么每一次我要求一只手，卻總是跟來(lái)一個(gè)腦袋？直到后來(lái)，管理大師克拉克回答了這個(gè)問(wèn)題：沒(méi)有人能夠單獨雇傭一只手。 這個(gè)回答，還可以用管理學(xué)的研究發(fā)現來(lái)證實(shí)：有潛力的員工在那些通過(guò)自由發(fā)揮而成功的任務(wù)中，表現得最為出色。 作為一名主管，也必須懂得運用各種策略性的方法，來(lái)為員工特別年輕員工提供自由發(fā)揮的機會(huì )，增強他們的信心? 日本松下電器總裁松下幸之助的管理風(fēng)格以栽培人才而出名?有一次，松下幸之助對他公司的一位部門(mén)經(jīng)理說(shuō)："我每天要做很多決定，并要批準他人的很多決定?實(shí)際上只有40%的決策是我真正認同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我覺(jué)得過(guò)得去的?" |
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