歷軍跟一線(xiàn)員工溝通最常用的方式，按他本人的話(huà)來(lái)說(shuō)“聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)不雅”。那就是飯桌上酒過(guò)三巡之后再溝通。每一次有事去各分公司所在地的時(shí)候，他都會(huì )在辦完事后和當地全體員工一起吃頓飯，在餐桌上聽(tīng)聽(tīng)員工對市場(chǎng)、對公司的看法以及生活上的困難等等。
每次他會(huì )把吃飯的人數基本控制在十人以?xún)?，因為人太多了效果就不能保證。平常級別差得太多了員工會(huì )有很多話(huà)不敢說(shuō)出來(lái)，會(huì )有很多顧慮。但酒喝起來(lái)之后這個(gè)距離就拉得比較近了，員工可以把他當作朋友來(lái)交談了。
“很多外地員工平常都只是在網(wǎng)上看照片認識我的，沒(méi)見(jiàn)過(guò)我真人。某天突然當面見(jiàn)著(zhù)了，而且還一起吃飯，他們都很珍惜這個(gè)溝通的機會(huì )”，歷軍說(shuō)。雖然歷軍覺(jué)得員工有的時(shí)候反映的意見(jiàn)不一定都對，但他覺(jué)得自己需要去充分地先了解這些信息。
注重員工素質(zhì)的提高
“2004年宅急送公司的員工實(shí)際平均離職率為3％，”提起這個(gè)數字，北京宅急送快運有限公司董事長(cháng)兼CEO陳平的驕傲之情溢于言表，甚至勝于宅急送在短短的十年時(shí)間內取得的總資產(chǎn)超過(guò)2億、年遞增率超過(guò)65％的成績(jì)。
這個(gè)成績(jì)的取得，除了CEO對員工的關(guān)心以外，更重要的是體現在對員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注上。陳平將2006年定義為“員工年”，制定了四點(diǎn)工作計劃：
一是提高一線(xiàn)員工的福利待遇。陳平要求人力資源部門(mén)在2006年必須把所有一線(xiàn)員工的工資提高15％，理由是公司發(fā)展了，員工的待遇理應水漲船高。
二是加強員工培訓。公司購買(mǎi)了一輛越野車(chē)，用各種教材和投影裝備改裝成一輛專(zhuān)用于培訓的“大篷車(chē)”。“我們的一線(xiàn)員工分布于大江南北，集中培訓的可操作性很差，既然員工動(dòng)不了，送老師上門(mén)我們還是可以做到的。”陳平說(shuō)。
除了流動(dòng)培訓外，宅急送還給每個(gè)一線(xiàn)員工提供輪崗和換崗的機會(huì )。做物流的可申請改行做業(yè)務(wù)受理，做業(yè)務(wù)受理的也可申請做速遞。一般情況下，申請換崗的員工只需向人力資源部門(mén)打個(gè)報告，說(shuō)明換崗的理由就可以了。只要是出于學(xué)習的目的，人力資源部一般不會(huì )拒絕員工的換崗請求。
第三，完善員工的社會(huì )養老
保險體系。宅急送基本結束了一線(xiàn)速遞員沒(méi)有三險的歷史，每個(gè)一線(xiàn)員工都與宅急送簽訂了正規的勞工合同，員工保險則按照國家規定同時(shí)繳納。2006年，陳平劃出了1500萬(wàn)元專(zhuān)門(mén)用于給員工購買(mǎi)各種保險，爭取所有一線(xiàn)員工的入保率達到85％。
第四，完善考核體系。宅急送引進(jìn)了末位淘汰制，也會(huì )解雇一些連續考核不過(guò)關(guān)的員工。“員工第一、服務(wù)第二，重視員工的文化并不等于是縱容員工的文化，一線(xiàn)員工不能因為CEO把他們當成最大的財富就把自己當成是公司的固定資產(chǎn)。”陳平說(shuō)，只有符合要求、努力工作的員工才是公司呵護的對象。
深圳民潤公司董事長(cháng)李小和認為應從二個(gè)方面著(zhù)手關(guān)注一線(xiàn)員工，一是制度層面，保證公司關(guān)注一線(xiàn)員工的理念、措施、管理手段得以有效執行；二是人性化，不管是收銀員還是最基層的清潔工，都需要關(guān)心。
在制度層面，李小和認為，保證高管人員與一線(xiàn)員工的暢通溝通非常重要。民潤公司的內部OA系統有一個(gè)公開(kāi)的內部
論壇，員工可以無(wú)所顧忌發(fā)表自己的不滿(mǎn)與建議。董事長(cháng)信箱、電話(huà)都是公開(kāi)的，員工可以隨時(shí)與他約時(shí)間面談，只要沒(méi)有特別的事情需要處理，他一定會(huì )坐下來(lái)傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)。
