第三，把與員工的交流形成一種制度。微軟(中國)每周都有一場(chǎng)圓桌會(huì )議，員工自己報名參加，每周討論的議題都不同。“我的時(shí)間畢竟是有限的，很難和微軟的每個(gè)員工進(jìn)行單獨對話(huà)，圓桌會(huì )議解決了這個(gè)問(wèn)題。”
不管通過(guò)哪種方式與員工交流，主題都是由員工來(lái)定的，但唐駿規定了大范圍：多反應工作上存在問(wèn)題，而且最好能夠說(shuō)明該問(wèn)題存在的原因，這樣公司才能更好的解決問(wèn)題。
唐駿建立交流機制的最終目的當然不是聽(tīng)員工發(fā)牢騷，而是希望能夠借此機會(huì )幫助員工解決工作問(wèn)題，讓每個(gè)員工都能在內部阻力最小的環(huán)境下工作。在一次普通的圓桌會(huì )議上，做銷(xiāo)售的柳燕軍很委屈反應公司給銷(xiāo)售人員制定的銷(xiāo)售指標很難完成。唐駿問(wèn)他，如果完成這個(gè)任務(wù)，需要公司給他提供什么條件，柳燕軍就說(shuō)了一些條件，唐峻說(shuō)“好”我都答應你，但為了體現公平，讓其他銷(xiāo)售人員在沒(méi)有得到幫助的條件下也努力工作，你應該多完成30萬(wàn)。柳燕軍提出的條件都是自己工作中遇到的困難，但沒(méi)想到唐駿會(huì )這么爽快地答應了，于是工作加倍努力，最后完成的任務(wù)比唐駿的要求還超出20萬(wàn)。
此外在互相交流的過(guò)程中，CEO還可以發(fā)現人才。在一次例行的會(huì )議上，唐駿發(fā)現當時(shí)一位叫李萬(wàn)鈞的新入職員工提出公司現行的報表系統很滯后，就幫助李萬(wàn)鈞在微軟(中國)實(shí)行由他自己設計的內部ERP系統，后來(lái)這成為微軟全球報表系統的模版。李萬(wàn)鈞于是26歲時(shí)去微軟總部出任總監，是微軟歷史上最年輕的總監之一。
速遞服務(wù)公司北京宅急送快運有限公司董事長(cháng)兼CEO陳平也深諳此道。在宅急送8000多員工的電話(huà)本里，很容易就找到陳平的電話(huà)號碼和電子郵箱。他的手機24小時(shí)開(kāi)機，任何員工都可以通過(guò)短信和電話(huà)反映問(wèn)題。
除了向陳平反映一些管理或經(jīng)營(yíng)的狀況外，一線(xiàn)員工還可以向CEO提出各種各樣的要求，這些要求包括從換崗到午飯質(zhì)量等，而陳平也會(huì )根據公司的能力一步一步地酌情解決。
“我一直覺(jué)得涉及員工的事情沒(méi)有小問(wèn)題，宅急送的一線(xiàn)員工中80％都是退伍軍人、下崗工人或失業(yè)青年，他們都吃過(guò)苦，非常珍惜工作機會(huì )，因此他們不會(huì )拿公司的前途開(kāi)玩笑，提一些無(wú)理取鬧的意見(jiàn)。”陳平認為，CEO和一線(xiàn)員工交流的基礎就是信任和尊重。
宅急送開(kāi)通了內部員工的投訴電話(huà)，并有專(zhuān)職的副總裁作為員工利益的“喉舌”，負責處理員工關(guān)系。“這位副總裁負責挑公司在執行上的不足，如對員工的承諾沒(méi)有按時(shí)兌現、或在政策執行方面出現些許偏差等，都逃不出他的法眼。”
此外，宅急送還設置有公司內刊和員工
論壇。“網(wǎng)上論壇則是員工‘為所欲為’的地方，可以暢所欲言，甚至發(fā)火罵人。”陳平說(shuō)，“但挨罵的管理人員只有聽(tīng)的義務(wù)，沒(méi)有追究責任的權利。”
餐桌上才能聽(tīng)到真話(huà)
北京宅急送快運有限公司董事長(cháng)兼CEO陳平有一個(gè)不成文的規定：CEO在內的中高層管理人員必須在員工食堂就餐，和員工一起邊吃邊聊。2005年9月中秋節前夕，陳平和客服副總監梁穎到天津、濟南、杭州等分公司檢查指導工作時(shí)，特地給一線(xiàn)員工帶去了月餅和員工一起提前過(guò)中秋。
國產(chǎn)服務(wù)器第一品牌曙光信息產(chǎn)業(yè)有限公司總裁歷軍更是把飯桌溝通當作了解一線(xiàn)員工生活和工作的重要途徑。平時(shí)，歷軍的手機是24小時(shí)開(kāi)機，員工隨時(shí)可以跟他打電話(huà)反映情況。在曙光內部網(wǎng)站上設有總裁信箱，每一年他們都根據不同的會(huì )議會(huì )請各地各部門(mén)不同的員工來(lái)討論一些問(wèn)題。但他坦言，這些制度化的溝通方式效果并不太好。
