這個(gè)世界殘酷，又溫暖。
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小科
物語(yǔ)
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雖然我知道按照一般的原則，大多數人是不應該這樣做的，但是在這個(gè)特別的、情有可原的情況下，僅此一次，沒(méi)問(wèn)題。
01
故事一：《尤努斯和他管理的銀行》
尤努斯，1940年出生于孟加拉吉大港一個(gè)富庶的穆斯林家庭。1966年赴美留學(xué)，1969年獲得美國范德比爾特大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位，隨后在中田納西州立大學(xué)經(jīng)濟學(xué)系任教。1972年，尤努斯回到獨立不久的孟加拉國，任吉大港大學(xué)經(jīng)濟系主任。
1974年，孟加拉國發(fā)生嚴重的饑荒，尤努斯教授經(jīng)濟學(xué)的教室外面，饑餓的窮人在臺階上靜靜地死去。面對國內貧窮的經(jīng)濟現實(shí)，尤努斯痛徹地感受到科班的西方經(jīng)濟學(xué)與本國經(jīng)濟現實(shí)的距離和反差?！拔议_(kāi)始痛恨自己，傲慢自大地認為自己無(wú)所不知、可以找到解決一切問(wèn)題的答案。我們大學(xué)里的教授們都智力過(guò)人，但卻對我們周?chē)呢毟F一無(wú)所知?！庇扰箾Q定，把那些窮人作為他的老師，著(zhù)手對他們及他們生活中的問(wèn)題進(jìn)行研究。
在這種信念的感召下，他在一個(gè)貧窮的村子里創(chuàng )建了致力于服務(wù)窮人的格萊珉銀行。格萊珉銀行專(zhuān)向窮人放款，不要求抵押，不需要擔保，徹底顛覆了數百年來(lái)銀行業(yè)“嫌貧愛(ài)富”、不向窮人放款、需要擔?；虻盅旱慕?jīng)營(yíng)鐵律，結果卻成了世界上盈利率最好、呆壞賬率最低的銀行。2006年，“為表彰他們從社會(huì )底層推動(dòng)經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的努力”，尤努斯與孟加拉鄉村銀行共同獲得諾貝爾和平獎。
——管理的本質(zhì)，是激發(fā)善意和潛能
這則故事反復讀下來(lái)，在我腦海中浮現的是彼得·德魯克的一句話(huà)：“管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛能?！?/p>
這句話(huà)字面意思很明確，但實(shí)際操作過(guò)程中并沒(méi)有幾個(gè)人能真正落實(shí)。
所以很容易淪為看上去很美，實(shí)際上卻不可接近的海市蜃樓。
而尤努斯做到了，為什么？
首先是相信，相信人性中的善，從而相信“管理者要做的就是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng )造價(jià)值，為他人謀福祉?！斑@樣對管理本質(zhì)的深刻闡述。
管理是什么？
一提到管理，人們也許印象最深刻的就是所謂“胡蘿卜加大棒”的管理方法，人們把管理等同于工具，認為管理是用來(lái)操控的，這一套方法完全偏離了實(shí)質(zhì)，卻被廣泛應用。
胡蘿卜是利誘，大棒是威脅，這都是在利用人的弱點(diǎn)，即貪婪和恐懼，它所帶來(lái)的并不是真正的效率，只會(huì )是“上有政策下有對策”的消極對抗。
這是第一點(diǎn)。
第二點(diǎn)原因更重要，那就是落實(shí)的方式。
每個(gè)人都是自私的，每個(gè)人也都是無(wú)私的，信用并不由貧富來(lái)區分。
很多時(shí)候窮人會(huì )顯得沒(méi)有信用，是因為同樣一塊錢(qián)，對他來(lái)說(shuō)有可能是救命的，對富人來(lái)說(shuō)卻可有可無(wú)。
再者，無(wú)論貧富，人們即使為了自身利益考慮，也會(huì )盡可能維護自己在社會(huì )中的信用度，以求得社會(huì )協(xié)作中自己利益的最大化。
就像文章中所說(shuō)，貧窮不是窮人創(chuàng )造的，而是體系創(chuàng )造的。
因此，用金融體系改革來(lái)讓窮人結合自身的努力度過(guò)難關(guān)、獲取財富，是一種很好的解決方式。
最可貴的，不是唱高調，更不是刻薄而傲慢地一味譴責。
最可貴的，是秉持一份信念，盡一切努力讓其真正可行。
02
故事二：《最后一堂課：你要如何衡量你的人生》
文/克萊頓·克里斯滕森(哈佛商學(xué)院著(zhù)名教授）
我在哈佛商學(xué)院的課程體系是為了幫助我的學(xué)生們理解什么是好的管理理論，以及它是怎樣構建的。在每一章，我們帶著(zhù)不同的模型或理論視角觀(guān)察一家企業(yè)--應用它們來(lái)解釋這家企業(yè)是如何走到這一步的，并審視什么樣的管理行動(dòng)可能產(chǎn)生希望得到的結果。
現在，在最后一天的課堂上，我要求我的學(xué)生們把這些理論的聚焦鏡對準自己，并針對下列三個(gè)問(wèn)題尋找令人信服的答案：
我怎樣確保我在職業(yè)生涯中會(huì )快樂(lè )？
我怎樣確保我和我的配偶及家人的關(guān)系將成為一種持久的快樂(lè )源泉？
我怎樣確保自己一定不會(huì )進(jìn)監獄呢？
盡管最后一個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)像在開(kāi)玩笑，但并非如此。我當年羅茲學(xué)者班32個(gè)同學(xué)就有2個(gè)進(jìn)過(guò)監獄。安然（Enron）的Jeff Skilling也曾是我在哈佛商學(xué)院的同班同學(xué)。他們都曾是很好的人，但他們人生中的一些事情把他們引上了歧途。（以下縮略版）
1、管理是崇高的職業(yè)
2、為你的人生制定戰略
3、分配好個(gè)人資源
4、營(yíng)造一種文化
5、避免'邊際成本'的誤區
6、記住謙遜的重要性
7、選擇正確的標尺
這是我對你們最后的一個(gè)建議：認真思考什么才是衡量你人生的正確標尺。
——管理的根基，是良好的自我管理
艾萊頓·克里斯滕森教授的這段文字，之前就有拜讀，印象最深的是這段總是可以打動(dòng)人心，但大多數人又總是在日常生活中忘記的文字“上帝衡量我人生的尺子并不是美元，而是那些我曾經(jīng)影響過(guò)他們人生的人們?！?/p>
在這段文字中，自我管理與企業(yè)管理實(shí)際上是相輔相成不可分割的，用大白話(huà)來(lái)說(shuō)，就是做人、做事。
對于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，自我管理并不是外在的壓力，更是一種內在的驅動(dòng)。
管理不好自己的生活，人生除了事業(yè)其他都雜亂無(wú)章的人，即使一時(shí)發(fā)力，也會(huì )難以持續。
同為女性創(chuàng )業(yè)者或管理者的人可能對此更有體會(huì )，女性在家庭中承擔的責任總體還是大于男性，因此職場(chǎng)中優(yōu)秀的女性總是會(huì )面臨這樣一個(gè)問(wèn)題：“你工作這么拼，家庭怎么辦？”或者，“你是如何平衡工作和家庭的？”等。
雖然還沒(méi)有實(shí)際經(jīng)歷，但我有符合邏輯的分析及母親的例子可以說(shuō)明這一點(diǎn)。
往往工作中能達到一定水平的人，才能真正處理好這個(gè)所謂的“平衡”，在一個(gè)自我管理能力良好的人身上，這個(gè)沖突更容易解決，而如何分配好自己的精力，這是一門(mén)學(xué)問(wèn)。
關(guān)于營(yíng)造文化，其實(shí)我想說(shuō)，深層次的文化不是額外刻意營(yíng)造的，就像父母對孩子的作用一樣，不是天天跟孩子說(shuō)大道理，而是以身作則潛移默化。
公司管理也一樣，制度是必要的，但是如果組織結構、組織制度、公司戰略與企業(yè)管理者的做事方式是相違背的，那必然不可能有真正好的企業(yè)文化。
在創(chuàng )業(yè)初期，公司創(chuàng )始人是什么樣，公司也會(huì )是什么樣。
“我怎樣確保自己一定不會(huì )進(jìn)監獄呢？”
這個(gè)問(wèn)題是三個(gè)問(wèn)題中最有分量的，每個(gè)人都會(huì )有一些僥幸心理，都會(huì )拿僅此一次的借口來(lái)為自己開(kāi)脫，這就是“邊際成本”理論。
這也是人的本能。
管理，自我管理，就是需要分辨出本能中不夠正直的部分，加以改正，或者及時(shí)抑制。
這件事并不容易，做一次好事不難，一輩子只做好事很難，就是這個(gè)道理。
所以我們就需要認真思考和找到衡量自己人生的標尺，同時(shí)保持謙遜。
自我管理，是管理的根基。
03
故事三：《我是怎樣讓一個(gè)萎靡不振公司的業(yè)績(jì)一年翻三倍、兩年翻六倍的？》
——管理的力量，是管理知識的真正應用。
有了對管理本質(zhì)的了解，有了良好的自我管理，這些都是基礎。
這則故事是我受益最大的一則，與管理學(xué)相關(guān)書(shū)籍一起閱讀，故事就不僅鮮活而且深刻了。
理論再完善，都還不能算作“真知”，這篇實(shí)踐版讓我們看到了管理知識應該如何靈活應用，又會(huì )有怎樣強大的力量。
這也是學(xué)習管理最根本的動(dòng)力所在。
閑話(huà)少敘，來(lái)看作者是如何做的。
《孫子·謀攻》：“知彼知己者，百戰不殆?！?/p>
沒(méi)有調查就沒(méi)有發(fā)言權，不做正確的調查同樣沒(méi)有發(fā)言權。
所以，開(kāi)局第一步，摸底。
得到真實(shí)信息并不像想象中那么容易，因此作者的方法是，無(wú)記名問(wèn)卷，并且對問(wèn)題進(jìn)行了精心的設計，從而順藤摸瓜，找到矛盾焦點(diǎn)。
了解情況之后，文中列舉了四句話(huà)總結。
第一，論形勢、談改革。
這是企業(yè)文化建設的第一步，表明決心。
第二，換思想、調結構。
所謂換思想，實(shí)際上是一種企業(yè)文化的打造，搞的兩次晚會(huì )，就是用“典禮和儀式”，用來(lái)說(shuō)明企業(yè)所看重的東西。
緊接著(zhù)就是一個(gè)硬舉措，對組織結構進(jìn)行調整，這一步很關(guān)鍵，是進(jìn)一步說(shuō)明企業(yè)所看重的東西，以及戰略導向。
組織結構是根據組織的戰略意圖來(lái)設計的，而戰略意圖又體現在實(shí)現組織目標的一系列舉措上。
組織結構調整需要后續管理措施的跟進(jìn)，所以有了對具體的業(yè)務(wù)如庖丁解牛式的拆分解決。
第三，講公平、比貢獻。
這一點(diǎn)中得到的最大啟發(fā)就是制度建設。
鄧小平說(shuō)，好制度讓壞人變好，壞制度讓好人變壞
如果你發(fā)現有人工作偷懶，不一定是因為他就是一個(gè)懶人，很可能是因為現行的規則能給他人甚至鼓勵他偷懶的機會(huì )。
或者如果你發(fā)現有人不求上進(jìn)，不一定是他不思進(jìn)取無(wú)可救藥，很可能是因為現行的激勵措施還不夠得力。
所以作為一名管理者，需要深刻理解這一點(diǎn)。
第四，塑團隊、求自轉。
這是管理的本質(zhì)很好的應用。
實(shí)際上，每個(gè)人都是有自轉能力的，團隊也一樣。
作者對總經(jīng)理的三件事描述，是一個(gè)很好的總結：管方向、設計組織結構和機制、重大項目決策。
簡(jiǎn)單的四條概括，短短24個(gè)字，實(shí)施起來(lái)風(fēng)馳電掣，力量無(wú)窮。
這不是輕易照搬管理原理就可以做到的，這需要不斷地鉆研和實(shí)踐。
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