用戶(hù)是商業(yè)模式運行的基礎。而任何企業(yè)在今天都不可能滿(mǎn)足市場(chǎng)上所有的用戶(hù)需求，企業(yè)家必須要確定自己將為誰(shuí)提供價(jià)值和服務(wù)。為此，在建立模式之前，應該對市場(chǎng)進(jìn)行細化，然后再按照用戶(hù)需要的產(chǎn)品、服務(wù)，鎖定用戶(hù)的特征和范圍，并根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)條件、用戶(hù)購買(mǎi)興趣和能力，最終確定用戶(hù)群體，然后制定相匹配的商業(yè)模式。
企業(yè)家最忌諱的就是用戶(hù)定位不準或者定位范圍不清，企業(yè)家只有將商業(yè)模式的目標先集中在會(huì )對其價(jià)值最感興趣的用戶(hù)上，才能讓商業(yè)模式迅速運轉起來(lái)并為之帶來(lái)利潤。
奧運會(huì )之所以能做到贏(yíng)利，最初就是因為其對目標群體選擇的精準?，F代奧運會(huì )有100多年歷史，許多國家的城市都主辦過(guò)，但大多都背上了巨額債務(wù)，最為人熟知的是1976年蒙特利爾主辦的奧運會(huì )，直到2006年才還清了貸款，而坐享其成的則是能分紅的國際奧委會(huì )．直到1984年出現了洛杉磯模式，奧運會(huì )才開(kāi)始贏(yíng)利。
在洛杉磯奧運會(huì )之前，美國政府表示，不參加這樣的賠本買(mǎi)賣(mài)，讓組委會(huì )自己想辦法。加州從州政府到百姓都表示不會(huì )提供經(jīng)濟支持。同時(shí)，洛杉磯還欠著(zhù)美國奧委會(huì )和南加州政府的錢(qián)。在這種情況下，曾經(jīng)當過(guò)小旅游公司老板的尤伯羅斯著(zhù)手創(chuàng )建了一種新的奧運商業(yè)模式。他自己掏了100塊錢(qián)，為洛杉磯奧委會(huì )設立了銀行賬戶(hù)，然后在其助手喬爾的啟發(fā)下想出了一個(gè)天才般的主意：奧委會(huì )將在每個(gè)行業(yè)中選擇一家贊助商，總贊助商只有30家。
以前的奧運會(huì )也有很多贊助商，然而企業(yè)雖多，但影響力小、收入不高，無(wú)法帶來(lái)利潤。但這個(gè)模式建立起來(lái)后，情況變了，許多企業(yè)用戶(hù)開(kāi)始相互競爭，幾乎對任何贊助條件都愿意滿(mǎn)足。最有代表性的就是可口可樂(lè )，為了洗刷莫斯科奧運會(huì )失敗的恥辱，一下就掏出了1260萬(wàn)美元。其他像通用公司一次贊助700輛用車(chē)、富士用700萬(wàn)美元擠走柯達，等等，都是之前的奧運會(huì )贊助商不可能做到的事。同時(shí)，尤伯羅斯的奧運會(huì )商業(yè)模式還把用戶(hù)盯在收看電視轉播權的用戶(hù)身上。美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司還有全國其他廣播公司都參與了競拍，最后，美國廣播公司以3億美元天價(jià)獲得了電視轉播權。
尤伯羅斯對此還不滿(mǎn)足，甚至連火炬接力的參與權也明碼標價(jià)地出售，提出只要交3000美元的美國人就能參加火炬接力，最后，他白賺了3000萬(wàn)美元。當然，因為這事?tīng)幾h太大，錢(qián)最后捐給了慈善基金。
通過(guò)這一系列的主動(dòng)選擇，洛杉磯奧運會(huì )開(kāi)創(chuàng )了奧運會(huì )的嶄新商業(yè)模式。尤伯羅斯的創(chuàng )意在當時(shí)是極具革命性的，而這種革命在于他搞定了用戶(hù)這道選擇題。在他之前，奧運會(huì )的操盤(pán)手們從不考慮對贊助企業(yè)的挑選，只要能拉到的贊助都想要；從他開(kāi)始，奧運會(huì )主辦方成了選擇者，由其挑出30家企、倫贊助，而不是你有錢(qián)就能參與這樣的游戲。電視廣播權的挑選也采用了這種方法。
誠然，奧運會(huì )模式恐怕世界上只有一個(gè)，但對于用戶(hù)進(jìn)行主動(dòng)挑選而不是被動(dòng)承受，這一點(diǎn)是企業(yè)家能夠充分借鑒的。
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