“從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，華為是一家人才運營(yíng)型企業(yè)?！?/strong>
? 作者：吳建國
? 喬諾之聲編輯，轉載請注明來(lái)源
? 關(guān)注喬諾之聲，做行業(yè)領(lǐng)導者（ID：geonol）
很多人把華為只當成是一家經(jīng)營(yíng)通信業(yè)務(wù)和手機硬件的公司，殊不知，華為更是一家經(jīng)營(yíng)人才的公司。任正非說(shuō)：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。由此可見(jiàn)，對人才進(jìn)行管理，是企業(yè)至關(guān)重要的一部分。
1997年，在《華為基本法》的起草過(guò)程中，起草小組的一位教授曾經(jīng)問(wèn)任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”
任總的回答出人意料：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。
所以，在《華為基本法》里有一句話(huà)叫做：“認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富”。而不是像很多企業(yè)那樣泛泛的講“員工是企業(yè)最寶貴的財富”。
《華為基本法》中還有一句更厲害的話(huà)：“我們強調，人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標”。
在我眼里，華為不僅僅是一家經(jīng)營(yíng)通信業(yè)務(wù)的公司，更是一家經(jīng)營(yíng)人才的公司，再由人才的不斷增值來(lái)支撐業(yè)務(wù)的長(cháng)期健康發(fā)展。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，華為是一家人才運營(yíng)型企業(yè)。
經(jīng)營(yíng)人才，是華為的核心。那么，華為是如何來(lái)持續提高人力資本的ROI（投資回報率）呢？
從人才生命周期管理的角度來(lái)看，以下三個(gè)舉措尤其關(guān)鍵。
第一，試用期員工的底部管理。
試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低于20%，因為國際上人才招募識別率的上限是80%。如果不堅持這個(gè)基本比例，企業(yè)人力資本的投資回報率一定會(huì )降低，因為一定會(huì )有一些不良資產(chǎn)流入企業(yè)，它所造成的損失不是個(gè)體成本，而是組織效能下降的高昂代價(jià)。
第二，入司1-3年員工的頂部管理。
工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉正的關(guān)鍵階段（華為是2年時(shí)間左右）。一般來(lái)說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)人員偏短，研發(fā)人員偏長(cháng)，小企業(yè)偏短，大企業(yè)偏長(cháng)。入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%，因為1到3年是企業(yè)員工流失率最高的階段，作為活性資本，我們必須坦然地面對流失，同時(shí)也要盡最大力量來(lái)減少頂部30%的優(yōu)質(zhì)資本流失。
怎么才能不讓這批優(yōu)質(zhì)人才大量流失呢？通過(guò)基于價(jià)值貢獻的客觀(guān)評價(jià)方法，把頂部30%的優(yōu)質(zhì)人才評出來(lái)，并給予差別化的待遇和差別化的成長(cháng)機會(huì )。這里，必須敢于拉開(kāi)差距，敢于給不同的人不同的機會(huì )，而不論資排輩，唯學(xué)歷論、唯資力論。這是所有企業(yè)都必須建立起來(lái)的一條員工擇優(yōu)發(fā)展通路。物以類(lèi)聚、人以群分，只有這樣，你才能把優(yōu)秀的人留住。
第三，員工退出機制的常態(tài)化。
中國企業(yè)人才管理上的三個(gè)老大難問(wèn)題就是：進(jìn)來(lái)容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。這樣就造成了人才“板結”或稱(chēng)“流動(dòng)性缺失”。
我要送給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者一句話(huà)：人才的流動(dòng)性比資本的流動(dòng)性更重要，因為人力資本比財務(wù)資本更有價(jià)值，只有讓人才流動(dòng)起來(lái)，才能實(shí)現人才的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置，從而發(fā)揮出人力資本的最大效能。
在任何一個(gè)崗位上，華為的默認值就是任職時(shí)間不能超過(guò)三年。經(jīng)過(guò)30年的持續演進(jìn)，現在華為的退出機制和輪崗機制都常態(tài)制度化的運行。因此，華為才能做到人才的能上能下、能進(jìn)能出、有序輪換。反觀(guān)其他中國企業(yè)，能做到以上三點(diǎn)的非常罕見(jiàn)。
從企業(yè)的人才運營(yíng)管理系統上來(lái)看，持續提升人力資本的ROI是件極其困難的事情。華為“三位一體”的人才管理模式值得借鑒。
1、精準選才——人才的甄選與配置
選人最大的成本不是招聘成本，而是企業(yè)的機會(huì )成本。一位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的人就會(huì )把同樣的事情給搞砸，這就是韋爾奇說(shuō)的“先人后事”——沒(méi)有合適的人（尤其是領(lǐng)軍人才），再好的戰略也無(wú)法落地執行。
柳傳志同樣提出“搭班子，定戰略，帶隊伍”的三步法則，很多人問(wèn)柳總“為什么不是定戰略，搭班子，帶隊伍呢？”，柳總說(shuō)一定是“搭班子，定戰略，帶隊伍”，這就是先人后事。找對了人就是“事在人為”，而找錯了人則會(huì )“事與愿違”。
因此，選人重在精準。美國管理者協(xié)會(huì )的數據表明，美國企業(yè)的平均人才識別率是50%，韋爾奇是我們見(jiàn)識過(guò)的識才率最高的CEO，他在《贏(yíng)》中說(shuō)自己用了30年的時(shí)間把人才識別率從50%提高到80%。中國企業(yè)的人才識別率在35%左右——平均三個(gè)崗位中只有一個(gè)是選對了的，這就是差距。
作為一個(gè)管理者，準確識人是一項基本功。那么，怎樣才能快速提高人才辨識能力呢？華為從1998年開(kāi)始采用STAR（S-Situation情景、T-task任務(wù)、A-action 怎樣行動(dòng)、R-result 結果，對過(guò)去關(guān)鍵行為的描述有助于我們準確判定應聘者的素質(zhì)和技能），STAR是一種結構化的行為面試方法，經(jīng)過(guò)反復錘煉，面試官掌握這套技能之后，可以有效杜絕大部分人為拍腦袋的因素，讓一般企業(yè)的人才識別率提升到60%以上。
另外，企業(yè)不光要把單個(gè)的人才選準，還要學(xué)會(huì )組建最佳團隊——讓核心人才的分工搭配更加合理。華為90年代開(kāi)始的“狼狽計劃”就是為了實(shí)現這個(gè)目的，團隊正職和副職搭配的兩大原則就是：核心價(jià)值觀(guān)趨同，而能力優(yōu)勢互補。
2、加速育才——人才倍速成長(cháng)機制
十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。一般情況下，企業(yè)成長(cháng)的速度會(huì )快于人才成長(cháng)的速度，尤其是在企業(yè)的變革轉型期。據統計，中國企業(yè)人才培養（含培訓）的投資回報率只有美國企業(yè)10%-20%，華為等領(lǐng)先企業(yè)對人才的投資巨大，因此必須要充分考慮加速提升人才培養的投資效益。
首先必須要做的一件事情就是員工能力的加速發(fā)展——職業(yè)生涯規劃?，F在是人本社會(huì )，是賦能型的企業(yè)組織，所以我們要特別關(guān)注員工發(fā)展。華為是中國第一個(gè)引入“五級雙通道”任職資格體系的中國企業(yè)（注：現在是五級三通道，增加了一個(gè)橫向職位類(lèi)——項目管理）。
咱們保險行業(yè)大部分是準矩陣式管理模式，營(yíng)銷(xiāo)是以客戶(hù)為中心，但產(chǎn)品是按產(chǎn)品線(xiàn)劃分，這樣就形成一種交叉?？蛻?hù)需要的是產(chǎn)品組合或者解決方案，這個(gè)時(shí)候各類(lèi)項目經(jīng)理就必然會(huì )產(chǎn)生?？梢灶A見(jiàn)，將來(lái)保險行業(yè)的矩陣式組織會(huì )越來(lái)越復雜（華為目前是六維矩陣）。
人才培養效率低下的問(wèn)題出在哪里？我認為中國企業(yè)的人才培養陷入到二大誤區——沒(méi)有做到“因材施教和學(xué)以致用”。
如果學(xué)習方式不基于有效成長(cháng)，不是基于為企業(yè)創(chuàng )造更大價(jià)值的話(huà)，我認為這種學(xué)習就是一種巨大的投資浪費。傳統教育在這兩個(gè)方面做的都很差，比如課堂教學(xué)是一種灌輸式的大班教育，我們學(xué)的內容要么是從理論中來(lái)到理論中去，要么是從案例中來(lái)再到案例中去。
在華為，基礎知識培訓、案例教學(xué)和行動(dòng)學(xué)習都已經(jīng)不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“訓戰結合”。華為培養出來(lái)的人才必須要具備直接“打勝仗”的能力，也就是我們國家之前在閱兵式后所講的要提升部隊的戰頭力。
華為全球化布局，前方的“將軍級”人才如何復制？
華為是把那些最厲害的國家代表（前線(xiàn)負責人）召集在一起，由他們來(lái)編教材、當老師。這些老師把培訓課堂當作“前敵作戰指揮部”，帶領(lǐng)學(xué)員進(jìn)行全真的實(shí)戰學(xué)習。也就是說(shuō)，理論和方法教育固然重要，但從戰爭中學(xué)習戰爭才是關(guān)鍵。
3、高效激勵——人才長(cháng)效動(dòng)力機制
事實(shí)上，有錢(qián)沒(méi)錢(qián)和激勵機制是否有效是完全不同的概念。很多創(chuàng )業(yè)企業(yè)沒(méi)有多少錢(qián)，照樣可以吸引并激勵優(yōu)秀員工；而很多財大氣粗的企業(yè)，不恰當的物質(zhì)激勵卻帶來(lái)負面效果。
舉例來(lái)說(shuō)，目前華為員工的收益是由工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益四個(gè)部分構成。
2014年之前，華為是三次分配，沒(méi)有TUP。過(guò)去十多年來(lái)，虛擬受限股的實(shí)施，階段性的解決了“為誰(shuí)而戰”——長(cháng)期利益共同體的問(wèn)題。但發(fā)展到今天，它的副作用也越來(lái)越明顯——形成了龐大的食利者階層，這些人躺著(zhù)不干活只拿錢(qián)。
這時(shí)候怎么辦？TUP分配的本質(zhì)是獎金的一種遞延分配，主要分配給有卓越貢獻的年輕人，這樣一來(lái)就稀釋了“老人”們虛擬股權分配的數額，讓華為“以?shī)^斗者為本”的核心價(jià)值觀(guān)得以?xún)冬F。
TUP實(shí)施以來(lái)，除了激活部分“老人”之外，最大的價(jià)值就是增強了華為吸引和保留優(yōu)秀年輕員工的能力，讓華為不會(huì )在互聯(lián)網(wǎng)新貴們的人才掠奪戰中失去人力資本優(yōu)勢。
華為認為，激勵的本質(zhì)是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個(gè)人期望值的差距。
貪婪是人的一種基本欲望，華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值回歸理性。那么，華為是如果管理好員工期望值的呢？
首先，華為堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標容易達成。
其次就是在考核中兌現A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。
對A的要求是超越目標，而目標又具有挑戰性。所以得A是很難的，越往高層走越得不到A，華為有接近一半員工是考核結果C。剛開(kāi)始考核的時(shí)候很多人會(huì )問(wèn)，為什么我干的這么好還是C呢？我說(shuō)C是正常，他說(shuō)不正常，我說(shuō)什么是正常？他說(shuō)A是正常，我說(shuō)NO，A是不正常的，A是超常。
華為目標值的挑戰性很高，也就意味著(zhù)即使企業(yè)的目標達成率是70%-80%，總獎勵包也很大。
一方面，得B、得C的員工（占員工總數的85%左右）發(fā)現自己沒(méi)有完成目標；另一方面，卻發(fā)現自己拿的獎金還挺多。這樣一來(lái)，員工拿到錢(qián)的時(shí)候就會(huì )產(chǎn)生“負疚感”：老板對我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢(qián)，慚愧??！明年必須好好干。
反觀(guān)大部分中國企業(yè)，目標值定的低不說(shuō)，考核得A的比例還很大，由此造成許多員工誤認為自己干得“很棒”，而企業(yè)給我兌現的太少，由此助長(cháng)了人性中的“貪婪”一面，這樣一來(lái)，再多的錢(qián)也無(wú)法喂飽他們。
總結下來(lái)，華為經(jīng)營(yíng)人才的模式未必適合所有企業(yè)，但它的核心理念和操作方法，可以給許多中國企業(yè)帶來(lái)借鑒，讓中國企業(yè)把“價(jià)值創(chuàng )造——價(jià)值評價(jià)——價(jià)值分配”的人力資本增值循環(huán)做得更好。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是利益驅動(dòng)機制，績(jì)效管理的本質(zhì)是期望值管理。
如何設置有效的考核機制，激發(fā)員工積極性的同時(shí)，實(shí)現公司目標的實(shí)現呢？
績(jì)效考核是為了分錢(qián)還是為了賺錢(qián)？激勵是為了公司持續沖鋒，還是為了公平？這些樸素的問(wèn)題，我們常常因為沒(méi)有合理的薪酬設計導致公司不以客戶(hù)為中心，不能進(jìn)行有效協(xié)同，以自己部門(mén)利益最大化為目標，讓公司處于失去活力的狀態(tài)。
如何制定有效增長(cháng)的戰略？如何讓公司的戰略成為全體中高層的共識？如何將戰略焦點(diǎn)工作落實(shí)為行動(dòng)方案，由行動(dòng)方案轉換為KPI指標？
聯(lián)系客服
