淺談房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目管理
項目管理是一個(gè)永恒的主題，因為項目是一次性任務(wù)，項目開(kāi)工，項目成立，項目竣工項目結束，是否能夠真正實(shí)行項目管理，與公司的組織機構、管理制度、項目班子成員素質(zhì)有很大的關(guān)系。
項目管理的端點(diǎn)是工程實(shí)體，項目管理最終是要達到計劃目標，所以它是一個(gè)極大的和復雜的系統，包括人、機、料、環(huán)、工這五大管理要素。當然了，第一要素是人的因素，人的因素當中，領(lǐng)導人這個(gè)因素就更為重要了。解決人的要素問(wèn)題，首先要解決領(lǐng)導層及相關(guān)問(wèn)題，包括企業(yè)管理模式、企業(yè)規章制度、企業(yè)文化、人系關(guān)系等，在ISO9000系列標準中，管理者也是做為第一要素來(lái)審核的。最高管理者或公司管理層必須配備滿(mǎn)足管理的各項資源，建立管理控制程序，管理規則，公平實(shí)施，和諧發(fā)展。選擇好施工或分包單位也是這人的因素的重要一環(huán)，選擇大于努力的。這時(shí)的施工單位就是一個(gè)人的因素的縮影。
其實(shí)，項目管理是企業(yè)管理的一個(gè)組成部分。它不會(huì )獨立而存在，必須依托企業(yè)的管理環(huán)境而存在，有什么樣的企業(yè)管理就有什么樣的項目管理。項目管理必須用系統的觀(guān)點(diǎn)和方法來(lái)實(shí)施。是環(huán)環(huán)相扣的，方方面面都有規則、程序，和治理國家一樣，不能以人治國，要以法治國。不能以個(gè)人的情趣、愛(ài)好、認知來(lái)實(shí)施管理，應以科學(xué)的、先進(jìn)管理模式出來(lái)的，以集體的形式出現的。成功是需要模式的。
在項目管理中，項目經(jīng)理的重要工作就是指導項目活動(dòng)按計劃開(kāi)展，并管理項目?jì)炔扛鞣N各樣的技術(shù)與組織接口。這需要公司領(lǐng)導層的大力支持與幫助，需要職能部門(mén)的全力配合和幫助，責備不是好的管理方法，責備至極會(huì )造成項目人員不做為、消極。管理層應該相信看到的，不可相信聽(tīng)到的。執行制度有獎?dòng)辛P才是正負激勵機制，其實(shí)每一層人員的責任，都不是其本人做的，因為每一層都有下一層存在，直至工人操作層。我們應是對事不對人的管理。項目管理要培養正氣，排除搬弄是非的現象，否則非常影響團隊建設的。實(shí)現公司管理目標的同時(shí)，一定不要忽視工作人員的發(fā)展與成長(cháng)。這個(gè)世界上沒(méi)有完美。抓大放小，抓關(guān)鍵的少數，就可以控制整體的80%。
從大處來(lái)說(shuō)，就是甲方、乙方、丙方、若干個(gè)丁方（甲方分包方）這四方的管理協(xié)調，我們的管理規則、力度，應足以達到充分管理和協(xié)調其它三方的程度。充分發(fā)揮監理的工作力度。甲方的人員資源畢竟是有限的。
至于甲方工程師、乙方工程師、監理公司的監理員，這些都是工作人員的末端，他們從實(shí)質(zhì)來(lái)講不是管理人員，是執行人員而已，管理人員是部門(mén)負責人以上的才叫管理人員。執行人員是不承擔管理責任的，是不起決定作用的，但做為執行者，如檢查、驗收、聯(lián)絡(luò )、處罰、協(xié)調，則是各種管理數據的來(lái)源層，這是非常重要的。發(fā)揮好他們的作用，那首先必須做好上層的管理規則。對于乙方和丙方、丁方來(lái)講，甲方工程師是個(gè)官，要樹(shù)立他們的權威。不過(guò)警察再好再多，沒(méi)有好的道路交通法規是沒(méi)有用的。
一、明確項目目標（工作內容、進(jìn)度、費用、質(zhì)量、技術(shù)）
目標管理的黃金法則（SMART法則）
S——具體明確的。目標不同于計劃，目標簡(jiǎn)單明了，不啰唆。
M——可以衡量的。必須用數字衡量。
A——責任到位的。落實(shí)到相關(guān)責任單位或個(gè)人，參與項目的個(gè)人或團隊要給出承諾。
R——現實(shí)合理的。項目任務(wù)承接者有能力并有意愿接受該目標。
T——時(shí)間現實(shí)的。完成項目的時(shí)間要求是明確界定的。
二、一個(gè)完整的項目計劃應至少包括八個(gè)方面的內容：工作范圍、進(jìn)度安排、成本估算、質(zhì)量準則、人員配備、溝通模式（變更處理流程、決策流程、審查流程等 ）、風(fēng)險預測、采購安排。
WBS——工作分解結構，是項目管理最基本也是最重要的一個(gè)工具。
WBS是項目計劃的奠基石。工作分解最后要形成可管理的工作包。就是讓每個(gè)工作包的責任可以落實(shí)到人。
WBS的作用：
●防止項目可交付成果的遺漏。
●幫助項目經(jīng)理關(guān)注項目目標和澄清職責。
●建立可視覺(jué)化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
●改善時(shí)間，成本和資源估計的準確度。
●幫助項目經(jīng)理建立項目團隊，明確項目角色。
●獲得項目人員的承諾。
●為績(jì)效測量和項目控制定義一個(gè)基準。
●提高工作責任的清晰度。
●為其他項目計劃建立框架、奠定基礎。
●有助于項目風(fēng)險的最初分析。
進(jìn)度計劃只是項目計劃的一部分。
網(wǎng)絡(luò )計劃的優(yōu)勢，關(guān)鍵線(xiàn)路上的各項目資源的重點(diǎn)控制。
三點(diǎn)估算法是基于PERT技術(shù)（計劃評審技術(shù)）的工期估算方法如下：
工期＝（最樂(lè )觀(guān)值+最大可能值×4+最悲觀(guān)值）/6
質(zhì)量第一，計劃先行。各施工、監理、供應單位及各職能部門(mén)，要計劃先行，制定詳盡可行的工作計劃。要采用時(shí)標網(wǎng)絡(luò )計劃進(jìn)行編制，周計劃可以是橫道圖或文字計劃。
三、委任項目經(jīng)理，明確項目經(jīng)理的權限，樹(shù)立項目經(jīng)理地位。才能讓項目經(jīng)理更多、更好地實(shí)施管理和有效管理力度。
四、制定項目章程（項目章程由管理者頒發(fā)。）
管理流程必須清楚明確，減少交叉和多頭管理，多頭審批，縮短流程的時(shí)間。制度要簡(jiǎn)明扼要，易于執行。
五、編制框架性項目范圍說(shuō)明書(shū)（總體工作范圍、主要交付的成果、項目概算、進(jìn)度立程碑。）
六、舉行開(kāi)工會(huì )議（強化項目經(jīng)理的權威，分為內部開(kāi)工會(huì )議和外部開(kāi)工會(huì )議）
內部開(kāi)工會(huì )議：明確項目團隊內部事務(wù)；
外部開(kāi)工會(huì )議：引起利益雙方的重視。從組織和戰略的角度進(jìn)行目標取舍，整合資源，追求項目效率最大化。
●組織架構圖——以圖形的方式展示項目管理及其溝通、匯報關(guān)系。
●崗位描述——完成項目任務(wù)所需的角色、能力及相應職責。沒(méi)有職權的職責是沒(méi)有意義的。
1、公布項目管理人員、職責、權限和相互關(guān)系。
2、公布項目章程
3、材料采購供應程序
4、施工簽證程序
5、隱蔽工程驗收程序
6、分項分部驗收
7、技術(shù)復核制
8、施工方案審批
9、變更控制程序
10、合同管理控制程序
。。。。。。
七、項目管理工作細則條款
（根據以往項目管理存在的問(wèn)題進(jìn)行針對性的分析，得有有效的措施，加緊以規定，最好是做為合同的附件進(jìn)行管理監督）
施工單位主要部門(mén)負責人以上的電話(huà)要保證24小時(shí)暢通。
施工單位、監理單位不良形為評價(jià)記錄考核：
不執行行為
違章指揮、操作行為
違犯施工規范行為
返工返修行為
工程質(zhì)量、進(jìn)度等的獎罰規定
八、要保證甲方?jīng)Q策的及時(shí)性、保證性
往往在事事都要領(lǐng)導拍板，這時(shí)需要及時(shí)地做出正確的決定。領(lǐng)導是要做正確的事，管理則是把事情做正確。
這方面包括：設計問(wèn)題、付款問(wèn)題、手續問(wèn)題、審批時(shí)限問(wèn)題、合同評審。。。。。。
九、項目施工階段的三控、二管、一協(xié)調。工期、成本、質(zhì)量；合同、安全環(huán)境；組織協(xié)調。
●深刻理解客戶(hù)需求，在妥善解決客戶(hù)問(wèn)題的同時(shí)，也使自己獲得主動(dòng)；
●按計劃辦事而又不失靈活性；
●不僅會(huì )組建和配備項目團隊，還要培訓項目成員；
●善于獲取并有效使用人、財、物；
●合理利用資金，在恰當點(diǎn)投入資源，完成并核實(shí)可交付成果；
●推薦和引用合適的方法和標準，完善質(zhì)量保證體系；
●把風(fēng)險監控變成日?；顒?dòng)；
●獲取有效報價(jià)，組織招投標，選定賣(mài)方，嚴格對于下包的管理；
●巧妙回避未經(jīng)批準和請求，將獲批的變更納入項目范圍并更新計劃；
●建立溝通渠道，理順溝通過(guò)程，平衡項目干系人利益；
●收集績(jì)效數據，跟蹤成本、進(jìn)度、技術(shù)和質(zhì)量狀況；
●記錄經(jīng)驗教訓，實(shí)施過(guò)程改進(jìn)活動(dòng)和知識管理。
十、項目控制能力
要想精確、及時(shí)地跟蹤和控制項目進(jìn)展，就必須用數字說(shuō)話(huà)。
變更控制——用流程來(lái)控制變更。
變更控制委員會(huì )組成：買(mǎi)賣(mài)雙方的管理層、項目經(jīng)理、技術(shù)專(zhuān)家。
要想控制好項目，不論甲方還是乙方，事先建立雙方認可的變更流程，于雙方均有百利無(wú)一弊。
只有正式提出的書(shū)面變更請求才能受理。
只有經(jīng)過(guò)批準的變更請求才能付儲實(shí)施。
口對變更指令無(wú)效，必須要有書(shū)面變更指令。
只有監理工程師才有權指令工程變更。
十一、項目收結能力
雙贏(yíng)收尾，是一種項目哲學(xué)。
為分行政收尾和合同收尾。
成功收尾的11種重要策略：
●培養良好的收尾意識。
●為收尾工作作好計劃，安排預算。
●從技術(shù)、財務(wù)、采購、組織到項目管理進(jìn)行全盤(pán)收尾。
●驗收標準不能含糊，要有正式驗收。
●讓客戶(hù)心甘情愿 地為你簽字。
●清理現場(chǎng)
●及時(shí)對供應商進(jìn)行驗收和結算。
●完成使用移交和質(zhì)何移交。
●保證項目記錄完整，總結經(jīng)驗教訓。
●積累組織流程資產(chǎn)，實(shí)現知識管理。
項目組織運行過(guò)程中三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：人員配置、業(yè)務(wù)聯(lián)系、信息反饋。主要通過(guò)規章制度、崗位劃分、層次與部門(mén)責權、規范人員活動(dòng)和信息流通。
實(shí)戰證明：用矩陣方式來(lái)分配權力、人力和其他資源，比職能型的組織運營(yíng)方式更見(jiàn)成效。要搞好項目矩陣結構，必須做好以下三點(diǎn)：
●必須建立真正的項目經(jīng)理負責制；
●各部門(mén)對項目的配合度要放入績(jì)效考核之中；
●分工明確，責任到位，誰(shuí)沒(méi)有扮演好項目角色，不論等級高低都必須予處置。
公司上層、業(yè)務(wù)部門(mén)和項目部沖突的問(wèn)題：
●頻繁改變需求；
●不愿改變業(yè)務(wù)流程；
●幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間彼此不能達成一致；
●業(yè)務(wù)部門(mén)人員并不了解業(yè)務(wù)過(guò)程；
●業(yè)務(wù)部門(mén)企業(yè)支配項目；
●業(yè)務(wù)部門(mén)的管理層發(fā)生變動(dòng)。
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