對于地產(chǎn)人來(lái)說(shuō)，今年確實(shí)不容易，風(fēng)險增加、銷(xiāo)售停滯、開(kāi)工延遲......如果把握不準政策風(fēng)向、時(shí)代風(fēng)向，就會(huì )分分鐘掉隊。
從前些年起，很多TOP房企內部制定了一系列的培養計劃，為的就是快速產(chǎn)出具備復合型經(jīng)驗的項目管理人才。
那么房企究竟需要什么類(lèi)型的項目總？做到中高層，必須具備哪些能力？今天，云鏈君就講講不同工作能力要求下的三類(lèi)項目總。
地產(chǎn)人可對比其中的差異，看看自己究竟能達到哪個(gè)段位。
1 青銅級段位：工程型項目總
這一類(lèi)項目總相當于入門(mén)級，大多數人都是從工程經(jīng)理崗提拔上來(lái)的，主要對工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、安全文明負責，對工程成本承擔部分責任。
因此，很多工程人都會(huì )把這一崗位作為職業(yè)發(fā)展里的小目標。但如果沒(méi)有強大的抗壓能力和強烈的目標意識，很難熬得過(guò)去。
例如某房企對工程型項目總的考核特別嚴格，項目摘牌后開(kāi)工推遲2個(gè)月就直接撤職，開(kāi)盤(pán)工期大于7個(gè)月也要直接撤職，回款不達標要降職處理。
2 白銀級段位：運營(yíng)型項目總
之前云鏈君曾提到，在大運營(yíng)模式的驅動(dòng)下，只懂工程的項目總會(huì )逐漸失去光環(huán)，運營(yíng)型項目總越來(lái)越具有吸引力。
從招聘內容來(lái)看，運營(yíng)型項目總不僅要求會(huì )干活，還要管理好內外部資源，不超支、不延期。
對于某TOP房企而言，針對運營(yíng)型項目總能力的級別要求會(huì )更為精細，不僅要管工程，還要管報建、設計、成本等事務(wù)，更強調領(lǐng)導力和協(xié)調力。
圖片來(lái)源：高景亞太房地產(chǎn)研修
再以保利發(fā)展的運營(yíng)管理部為例，將工程管理、計劃運營(yíng)、客戶(hù)服務(wù)三大職能容納為一起，在這一體系下，項目一級經(jīng)理需要統籌協(xié)調好各部門(mén)的工作周期與計劃，避免內部打架。比如讓工程部門(mén)和其他計劃運營(yíng)部門(mén)緊密配合，為營(yíng)銷(xiāo)把握好窗口期，爭取盡快開(kāi)盤(pán)。
3 黃金級段位：經(jīng)營(yíng)型項目總
這幾年，隨著(zhù)房企對精益化管理和利潤增長(cháng)的超高標準，懂得資金管理的項目總也備受歡迎，年薪也是最高的。
如果說(shuō)青銅是懂工程，白銀是會(huì )內部協(xié)調，黃金的看家本領(lǐng)就是會(huì )算賬。
假設定位為經(jīng)營(yíng)型項目總，首先要對工程的質(zhì)量進(jìn)度指標負責，保證項目開(kāi)發(fā)全景計劃達成率完成，以及客戶(hù)對項目質(zhì)量的滿(mǎn)意度。
其次，需對利潤、成本承擔主要責任。某標桿房企的老板曾提出，項目總一定要認真研究所轄項目，對項目每天的利息、費用、效益等了然于胸；懂得提前推進(jìn)一天工作所增加的費用與產(chǎn)生的效益的對比。
簡(jiǎn)單說(shuō)，在守法的前提下，積極推動(dòng)對經(jīng)營(yíng)有利的事，努力防控潛在風(fēng)險，用手頭的資源去賺更多的錢(qián)。
1 拓寬知識面，從即專(zhuān)又強向一專(zhuān)多能轉變
從各大房企的工作考核來(lái)看，項目總需要參與到整個(gè)開(kāi)發(fā)周期的決策。這就意味著(zhù)需對地產(chǎn)各專(zhuān)業(yè)都有一定的知識儲備。
目前很多項目總都是從工程經(jīng)理崗提拔上來(lái)的，工作中很容易局限于工程思維，全局意識比較薄弱。
知識面的開(kāi)闊，不僅可以提高能力，提升格局，也能輔助進(jìn)行決策。
云鏈君認識的一位項目總經(jīng)理，雖是營(yíng)銷(xiāo)出生，但對工程、財務(wù)、成本管控、開(kāi)發(fā)報建等一系列專(zhuān)業(yè)崗位的重點(diǎn)工作都很了解。
碧桂園的Boss楊在開(kāi)發(fā)第一個(gè)項目時(shí)，就是項目負責人，從項目規劃到營(yíng)銷(xiāo)策劃、物業(yè)服務(wù)都是親力親為。膾炙人口的“碧桂園，給您一個(gè)五星級的家”也是在他的策劃下誕生的。
2 有強烈進(jìn)取心，主動(dòng)擔責，主動(dòng)加擔子
一般而言，工程型項目總只需要守好自己的一畝三分地，保證項目的工程節點(diǎn)能順利達成即可。
但如果想往上升一升，就需要以項目最終的利益為目標。
在這一方面，有的人是等著(zhù)集團下任務(wù)，簽軍令狀，用“逼上梁山”的形式成長(cháng)。而有的人則是主動(dòng)往自己身上加擔子，激發(fā)內驅力。
比如在開(kāi)發(fā)報建上，對外需要考慮如何按照開(kāi)發(fā)節點(diǎn)獲取四證，對內要思考項目的定位是否合適，如何保證示范區的開(kāi)放，示范區的工期排布，營(yíng)銷(xiāo)的蓄客等等，處處考慮周全，權衡分析。
某TOP10房企曾指出，項目總要靠上線(xiàn)（個(gè)人愿景和目標）來(lái)牽引。為了達成這個(gè)目標，項目總必須全身心投入，而不是左顧右盼，甚至輕易放棄。
3 多鍛煉，多磨練
萬(wàn)科內部曾有一句話(huà)：“待在空調房里不可能找到解決問(wèn)題的方法，到現場(chǎng)去才能?！?/strong>
做一個(gè)項目總并不是想象中那么簡(jiǎn)單輕松或高高在上，要上上下下，里里外外打理各種關(guān)系，與各路牛鬼蛇神要打交道。
一位地產(chǎn)項目總對云鏈君表示，在他的日常工作中，對外關(guān)系維護占了80%的精力，應酬到晚上2點(diǎn)是常有的事。每周只有2天能在家吃飯，5天都在外面應酬，有時(shí)候還得裝孫子。要放前幾年，扭扭捏捏的性格肯定不可能。
所以說(shuō)，不要有心理包袱，要將壓力轉化為動(dòng)力。面對難啃的硬骨頭，就帶領(lǐng)團隊通過(guò)周例會(huì )的形式緊抓項目各項核心工作，各線(xiàn)條每周一總結一計劃，人人做到心底有筆明賬，確保核心工作不拖延不漏項。
4 擅于用好的方法與工具
有人說(shuō)，項目總最重要的能力是填坑。但云鏈君認為，不是所有的坑都要自己踩了才知深淺，填坑能力固然不可或缺，但更重要的是避坑。
很多項目總在實(shí)際工作中非常焦慮，像無(wú)頭蒼蠅一樣，不知道會(huì )做出個(gè)什么東西來(lái)。
有句老話(huà)曾說(shuō)：爬山要用拐杖，過(guò)河要用船，好的方法少走彎路，好的工具可以事半功倍。像保利、碧桂園就是借助數字化軟件來(lái)管理日常工作，傳遞整體目標。
比如，以前是通過(guò)開(kāi)會(huì )、看PPT、報表的形式來(lái)檢查項目進(jìn)度和質(zhì)量情況，現在只要到了某一節點(diǎn)，如果對應工程還沒(méi)有做完，數字化平臺就會(huì )給出紅燈預警或黃燈警告的方式，如此一來(lái)，工程進(jìn)度更加清晰可明，工作成果可視化，每完成一項工作清晰可見(jiàn)。
當然，成為一名優(yōu)秀的項目總遠不止以上四種方法，云鏈君在【微信視頻號】里分享了更多小技巧，用更生動(dòng)、有趣的形式助力大家職業(yè)成長(cháng)。
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小結
進(jìn)入“橫盤(pán)時(shí)代”，房企之間的競爭已經(jīng)從規模競賽來(lái)到比拼內部管理。作為企業(yè)核心的人才資源，項目總有多大的光環(huán)，就需肩負起相應的責任。
你需要扎得了領(lǐng)帶，耍得了流氓，鎮得住場(chǎng)子，算得了細賬，打得好高爾夫，也下得了工地，看得懂圖紙，沉得住氣，放得下身。
過(guò)去，沒(méi)有個(gè)十年苦功夫，做不好一個(gè)專(zhuān)業(yè)的項目總?，F在，如果找準時(shí)機用對方法，也有機會(huì )向更高職位看齊。
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