探討企業(yè)控制權的出發(fā)點(diǎn)，應該看是否有利于發(fā)展企業(yè)，有沒(méi)有使命感和責任心去成就百年企業(yè)。
最近，各方對企業(yè)控制權的爭論愈演愈烈，主要爭論點(diǎn)集中在創(chuàng )始家族控股、引入外資、所有權和經(jīng)營(yíng)權分離以及經(jīng)理人股權激勵等幾個(gè)方面。
這些都是現階段中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中已經(jīng)遇到的現實(shí)的敏感問(wèn)題，我就這些問(wèn)題談一下看法。
企業(yè)規模大了，創(chuàng )始家族還應不應該控股 我的觀(guān)點(diǎn)很明確，如果企業(yè)想成為百年企業(yè)，創(chuàng )始家族必須繼續控股。當然控股有幾種方式，100%控股和51%以上控股為絕對控股；還有一種相對控股，如 35%以上。絕對控股表面上看是一種權利，實(shí)質(zhì)上是一種責任，創(chuàng )始家族仍然要為這個(gè)企業(yè)的發(fā)展負起絕對的責任，包括政治的、經(jīng)濟的和法律的。企業(yè)搞不好，你會(huì )傾家蕩產(chǎn)；搞得好，只是一串數字，你也不能去揮霍浪費。
這就要求家族成員有一種強烈的使命感與責任感，同時(shí)要嚴格培養下一代，使其秉承這種家族精神和社會(huì )責任。
外資進(jìn)入會(huì )不會(huì )是醉翁之意不在酒 引進(jìn)外資不但可以擴充資本，還可以引入先進(jìn)的技術(shù)和管理，這肯定是好事，但要防止大權旁落。一般外資比例在30%或20%以下，但現實(shí)又發(fā)現即使有的外資原入股數不足20%，但會(huì )想方設法擴大股權，如增資擴股，我們往往無(wú)力再投入，又失去警惕性，于是被外資控股了；或者外資的比例仍達不到51%，但通過(guò)聯(lián)合其他小股東可以爭奪控制權，更有甚者通過(guò)操縱經(jīng)理層，實(shí)現經(jīng)營(yíng)權控制，最終達到控制企業(yè)、奪取品牌的目的，等到我們覺(jué)醒，方知為時(shí)晚矣。
在我看來(lái)，掌握控制權是為了保護民族品牌，這是中國企業(yè)家的一種民族責任。如果中國的民營(yíng)企業(yè)都被外資控制，中國的民族品牌都被外資并購，后果將不堪設想。
當然，國際間的合作合資與并購是未來(lái)的大趨勢，我們不能排斥外資，要用真誠開(kāi)放的心態(tài)去合作。如果你的品牌從長(cháng)遠角度無(wú)法成為一流品牌，你可以選擇外資控股，但保留雙品牌運作，這也是一種好辦法。
所有權和經(jīng)營(yíng)權要不要分離，家族成員要不要繼續參與經(jīng)營(yíng) 隨著(zhù)企業(yè)走向現代化，所有權與經(jīng)營(yíng)權分離是必然的，這樣有利于引進(jìn)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，有利于企業(yè)治理走上現代化的科學(xué)管理軌道。中國目前大多數的中小企業(yè)所有權與經(jīng)營(yíng)權沒(méi)有分離，但也開(kāi)始重用專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。因為大家明顯感到了光靠自己和家里人來(lái)管理企業(yè)的力不從心。
我比較堅持的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)是總經(jīng)理一定要用自己人，下面所有的中高層干部應該是非家族職業(yè)經(jīng)理人，公司重大決策應該由高層經(jīng)理人共同參與，他們對行業(yè)、專(zhuān)業(yè)、企業(yè)最熟悉。有人又會(huì )說(shuō)，既然二權分離了，為什么總經(jīng)理一定要家人兼呢？我認為，在經(jīng)理人制度還不十分完善的情況下，這種組織方式可以使決策被快速執行：有的父（母）親是董事長(cháng)，兒子（女兒）是總經(jīng)理，有的是董事長(cháng)兼總經(jīng)理。即使在西方發(fā)達國家的大企業(yè)，大多數仍然是董事長(cháng)兼CEO，有的企業(yè)董事長(cháng)就來(lái)自創(chuàng )始家族，如豐田的豐田章男，福特的小亨利。即使董事長(cháng)不是家族成員，但董事長(cháng)兼CEO可能是大多數企業(yè)的現狀。
經(jīng)理人股權激勵的利與弊
這個(gè)問(wèn)題大家爭論得也比較多，特別是對創(chuàng )業(yè)板公司高管離職的關(guān)注。據有關(guān)部門(mén)統計，截至2010年9月中旬，已經(jīng)上市的119家創(chuàng )業(yè)板公司自上市以來(lái)，不到一年的時(shí)間，共有30家公司的總計61名高管辭職。眾多高管的套現離職，使創(chuàng )業(yè)板淪為高管瘋狂的造富工具。因此，股權激勵不一定都是具有魔法效應的金手指，有時(shí)候反而會(huì )促使企業(yè)失去優(yōu)秀的企業(yè)管理人才。有的非上市公司，給了職業(yè)經(jīng)理人股權，過(guò)了一兩年，他要離開(kāi)，企業(yè)的退出成本就非常大。
所以我提倡的方式是工資、獎金加福利，配合相應的績(jì)效考核制度，股權激勵改為紅利股激勵，按企業(yè)年利潤的一定比例給予獎勵。人在，可以享受紅利股；人走，紅利股不能帶走。當然，對企業(yè)發(fā)展很關(guān)鍵又對企業(yè)無(wú)限忠誠與熱愛(ài)的人，可以給一定股份。
這里有一個(gè)非?，F實(shí)的經(jīng)濟現象：老板省吃?xún)€用想最大限度地發(fā)展企業(yè)，甚至不拿分紅；而經(jīng)理人要分享公司利潤，爭取最大限度的工資、獎金、福利與股權。這是現代企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一對矛盾。如何調和這對矛盾，制訂出行之有效的激勵措施，使老板與經(jīng)理人真正合作共贏(yíng)，值得我們去深入思考。
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