隨述；
企業(yè)在落實(shí)考核指標時(shí)，是要仔細想想，你的考核方式是否提升企業(yè)的最終財務(wù)利潤，還是僅僅增加企業(yè)的管理費用，營(yíng)運費用。如果是后者，要反思呀，其實(shí)管理最大的浪費實(shí)際是做對目標沒(méi)有用的無(wú)用管理。
目前在中國辦企業(yè)的投資者會(huì )發(fā)現，隨著(zhù)房租，勞動(dòng)力成本的越來(lái)越高，企業(yè)的股東投資回報率越來(lái)越低。盡管企業(yè)經(jīng)理人員在銷(xiāo)售、考核上下了更大文章，希望提高盈利水平。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的折騰，發(fā)現銷(xiāo)售收入是增長(cháng)了，但是利潤水平并沒(méi)有提升，管理的人員卻越多了，工作更累了，開(kāi)股東大會(huì )時(shí)只好說(shuō)競爭加劇，企業(yè)利潤確實(shí)不好賺了。
最近跟幾個(gè)投資者交流，卻發(fā)現，可能企業(yè)的考核指標設計對企業(yè)最終盈利沒(méi)有很好的引導作用，導致大家在運營(yíng)操作上偏離了企業(yè)實(shí)際管理產(chǎn)出的目標。下面舉例幾個(gè)企業(yè)常見(jiàn)的白干活但是實(shí)際對企業(yè)最終利潤貢獻不大的管理現象。
1.產(chǎn)品沒(méi)有組合，缺乏自足利潤產(chǎn)品
產(chǎn)品研發(fā)組合不夠，一味打價(jià)格戰，導致大家出力不討好。在北京上海附近的公司，主要的客戶(hù)群體還是以北京、上海城市的居民為主，客戶(hù)對品牌、定位消費思想成熟，但是企業(yè)如果自身產(chǎn)品定位不清，一味打價(jià)格戰，產(chǎn)品組合中沒(méi)有研發(fā)高利潤的產(chǎn)品，總是跟著(zhù)別人走，后果就是一個(gè)，成了別人的綠葉，自然別人掙錢(qián)，自己干苦力。
2.應收賬款成為業(yè)務(wù)主流
現金管理不善，應收賬款管理混亂。對于自己的客戶(hù)沒(méi)有進(jìn)行相應的賬期管理，應收成為公司業(yè)務(wù)又一樣增值不高的業(yè)務(wù)。這項業(yè)務(wù)使企業(yè)雇傭更多的人員來(lái)收賬，來(lái)拉關(guān)系擺平各項事情。我在河北廊坊見(jiàn)到一個(gè)生產(chǎn)性企業(yè)，原先每年應收幾千萬(wàn)，為此老板都要到各地客戶(hù)那里要款，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展緩慢，后來(lái)修改銷(xiāo)售政策，全部改成現款現貨，剛開(kāi)始客戶(hù)的訂貨量銳減，過(guò)了半年，客戶(hù)還是因為他獨特的產(chǎn)品定位逐步穩定下來(lái)，整個(gè)銷(xiāo)售隊伍因此減少了50%。后期老板有更大的精力進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及品牌管理，企業(yè)銷(xiāo)售穩步上升。
3．存貨管理不善，周轉率過(guò)低
存貨管理不善，庫存過(guò)多，產(chǎn)品周轉率低于行業(yè)。產(chǎn)品的周轉率與產(chǎn)品凈利潤及財務(wù)杠桿決定者企業(yè)的最終利潤。如果企業(yè)有過(guò)多的在制品，庫存，則企業(yè)年終利潤會(huì )受很大影響，如果周轉率下降一半，年底的利潤自然會(huì )下降一半（其他不變情況下）。這也是如果國美分家，必然會(huì )建立兩套內部物流體系，產(chǎn)品的備貨數量自然要增加30%以上，則同樣規模的銷(xiāo)售，國美的實(shí)際綜合利潤水平均會(huì )大幅下降，股東回報降低，自然股價(jià)會(huì )降低。
對于生產(chǎn)性企業(yè)的各位領(lǐng)導，首要任務(wù)就是如何降低庫存，提升產(chǎn)品的周轉率，在北京，如果產(chǎn)品組合已經(jīng)定型，銷(xiāo)售渠道也基本定型，最有效的方式就是提高產(chǎn)品的周轉率，占有更少的資本，實(shí)現更大的價(jià)值。對于生產(chǎn)性企業(yè)的領(lǐng)導，周轉率決定你的管理能力及勤勉的態(tài)度。
4.銷(xiāo)售管理僵硬化，偏離業(yè)績(jì)本質(zhì)
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成本管理不善：過(guò)度的管理業(yè)務(wù)人員的行為，又缺乏成效。對于業(yè)務(wù)人員管理，很多企業(yè)采用各種報表，多層次的管理模式，但是實(shí)際上是老實(shí)交各項作業(yè)的銷(xiāo)售人員沒(méi)有產(chǎn)出，不老實(shí)的又被領(lǐng)導批評，企業(yè)的最終模式變?yōu)殇N(xiāo)售人員都交作業(yè)，要想提高銷(xiāo)量完全變成了向企業(yè)要資源，通過(guò)資源的堆積提升銷(xiāo)量。其實(shí)這樣管理大幅提升了企業(yè)的銷(xiāo)售管理成本，企業(yè)的運營(yíng)成本。我見(jiàn)到很多銷(xiāo)售隊伍管理比較優(yōu)秀的企業(yè)，管理模式確實(shí)用各種手段激勵銷(xiāo)售人員，激勵銷(xiāo)售人員用更少的資源創(chuàng )造更多的資源，或采用費比方式進(jìn)行管理，企業(yè)隊伍精煉，隊伍強勁，雙方滿(mǎn)意度都很高。
5.供應商關(guān)系管理混亂
供應鏈關(guān)系緊張，產(chǎn)品高峰時(shí)沒(méi)有原料，直接導致斷貨，市場(chǎng)迅速下降。很多企業(yè)在產(chǎn)品供應商管理上也有很多突破，如建立聯(lián)盟關(guān)系，合作伙伴關(guān)系，共榮共發(fā)展，鞏固了后方，使企業(yè)在旺季貨不斷，淡季共研發(fā)的好局面。
6.固定資產(chǎn)閑置，EVA增加負數
固定資產(chǎn)閑置，還要花費維護。提高固定資產(chǎn)的利用率，這個(gè)是決策的問(wèn)題，固定資產(chǎn)在大城市閑置是最大的浪費，用EVA角度衡量，浪費就是在貼錢(qián)，很多企業(yè)高層都在想法設法盤(pán)活企業(yè)的各個(gè)固定資產(chǎn)，提升整體利潤。
以上個(gè)各個(gè)公司在日常管理的一些提升營(yíng)業(yè)利潤的手段，因此企業(yè)在落實(shí)考核指標時(shí)，是要仔細想想，你的考核方式是否提升企業(yè)的最終財務(wù)利潤，還是僅僅增加企業(yè)的管理費用，營(yíng)運費用。如果是后者，要反思呀。其實(shí)管理最大的浪費實(shí)際是做對目標沒(méi)有用的無(wú)用管理。
聯(lián)系客服
