運用相當理性的手段，實(shí)現競爭的主戰場(chǎng)，然而得勝。
聯(lián)手供應商，擊敗競爭者 。
企業(yè)要在協(xié)作思想的指導下，將正確的功能交叉要求傳遞給供應商，從而發(fā)揮其價(jià)值潛力。
當設計師在設計一所房子或辦公樓時(shí)，他會(huì )考慮這兒需要包括適合走動(dòng)的區域、各房間之間要能互相“溝通”，要有方便進(jìn)出的出入口，還要具備看得見(jiàn)建筑外部環(huán)境的功能。令人滿(mǎn)意的建筑師會(huì )在其設計中精心布局過(guò)渡區域、門(mén)窗系統，如此才使得最終的建筑與眾不同。
以供給為根本的企業(yè)優(yōu)勢戰略也需要類(lèi)似的功能，我們指的是一個(gè)企業(yè)必須在心里將支持供應商視為其擊敗對手、迎合客戶(hù)的一個(gè)途徑。要做到這點(diǎn)，首先要擁有職能交叉的信念，堅信供應商能夠起到至關(guān)重要的作用。引入功能交叉的信念就好比在一棟建筑中囊括了門(mén)窗、過(guò)道、天井和門(mén)廳一樣，在協(xié)作思想的指導下將正確的功能交叉要求傳遞給供應商，從而發(fā)揮其價(jià)值潛力，這種能力將起到關(guān)鍵作用。
在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中，往往是高管們定下如何看待供應商及其戰略重要性的基調。在一次關(guān)于供應鏈成果之于商業(yè)成功的意義的演講中，辦公用品零售商Office Max分管供應鏈的執行副總裁斯通（Reuben Stone）道出了個(gè)中機密：必須反復向公司的CEO說(shuō)明供應鏈的重要性。
將供應商促成的業(yè)績(jì)與公司的戰略財務(wù)份額掛鉤，能夠為供應鏈部門(mén)贏(yíng)得戰略部門(mén)的稱(chēng)號，這將從高管層那里為供應鏈管理贏(yíng)得兩項至關(guān)重要的權益：合法性和財務(wù)支持。合法性是指根據它在公司里的重要性，給予其能夠發(fā)揮內部影響的行政權力；財務(wù)支持是指供應鏈部門(mén)擁有各種優(yōu)先權利，能夠通過(guò)初期預算的優(yōu)先分配審核（如凍結、削減或裁撤）。
不幸的是，在大多數公司，由高管層給予的這種支持并不充分，CEO們只希望各個(gè)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)的主管各司其職，有點(diǎn)成績(jì)即可。如果連那些主管都不相信供應商能為企業(yè)帶來(lái)戰略效益，那么即便高管層非常支持供應鏈，也無(wú)法強迫這些部門(mén)主管超越傳統方式，使其去與供應方合作。那么，以供應方為基礎帶來(lái)的競爭優(yōu)勢也不會(huì )進(jìn)入他們的視野。
企業(yè)通常都是由負責供應鏈的主管承擔與供應商的溝通聯(lián)系任務(wù)，而其它職能部門(mén)重點(diǎn)關(guān)注的只是長(cháng)期供應商提供的有競價(jià)優(yōu)勢的合同。但是，這樣的正面進(jìn)攻鮮少發(fā)揮作用，“職業(yè)采購”才能帶來(lái)價(jià)值的邏輯并不比“業(yè)余人士”利用閑暇管理一下供應商的邏輯更有說(shuō)服力，采納后一種邏輯的企業(yè)會(huì )將同樣的供應商視作可信賴(lài)的伙伴，認為他們具有獨特的技術(shù)能力與運營(yíng)能力。
有趣的是，如何將供應商整合進(jìn)事業(yè)版圖是由三項基本事務(wù)構成的一個(gè)整體功能：了解如何運用供應技能；了解你自己的業(yè)務(wù)和供應商的業(yè)務(wù)，以及后者如何對前者產(chǎn)生的影響；深入了解供應商和它的員工。企業(yè)內部的職能分工涵蓋了這三點(diǎn)要素的后兩條，但是在對這兩個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有進(jìn)行深入評估的情況下，就將這兩方面事務(wù)從內部各個(gè)職能部門(mén)中抽取出去，然后全權交給專(zhuān)門(mén)負責供應環(huán)節的所謂專(zhuān)家，這種做法注定會(huì )失敗。取而代之的戰略做法應該是建立杠桿作用，調節接受供應服務(wù)的內部客戶(hù)已有的元素，而注入一些他們尚缺的元素。創(chuàng )建價(jià)值同盟，而不是為了控制權你爭我?jiàn)Z。
所以，企業(yè)要達成的目標是動(dòng)員全公司而不只是單獨一個(gè)供應鏈部門(mén)參與供應管理，通過(guò)全公司與供應商互動(dòng)合作的方式創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。這事關(guān)企業(yè)文化與心態(tài)的轉變，同時(shí)也是踏上創(chuàng )新之旅的激情所在。
創(chuàng )新是一個(gè)職能交叉的過(guò)程
創(chuàng )新是競爭優(yōu)勢的靈魂。在充滿(mǎn)競爭的市場(chǎng)中，是只讓供應商參與目前的業(yè)務(wù)，還是讓他們也參與到對新創(chuàng )意的價(jià)值創(chuàng )造中，是區分企業(yè)只是普通地利用好供應商還是將其納入競爭優(yōu)勢中去考慮的指標之一。直接一點(diǎn)說(shuō)，后者意味著(zhù)讓供應商加入到產(chǎn)品的設計和開(kāi)發(fā)中來(lái)。
傳統的供應鏈管理中優(yōu)先關(guān)注的重點(diǎn)，是諸如低成本控制和對供應商關(guān)系的掌控等，這是產(chǎn)品設計/發(fā)展（PD）部門(mén)經(jīng)常繞開(kāi)供應工作的主要原因。而要了解是什么因素推動(dòng)那些部門(mén)推出新產(chǎn)品以從顧客那里獲得更多收益，你就要認識到，在采購和供應管理過(guò)程中必須將生產(chǎn)的成本意識與顧客覺(jué)得物有所值的消費需求及意愿整合起來(lái)。而篩選供應商能增強此過(guò)程的創(chuàng )新性。
因為日常的突發(fā)事件——如供應短缺、成本壓力、質(zhì)量問(wèn)題等——造成的緊急情況通常都會(huì )造成創(chuàng )新工作被后延，然而這也正好創(chuàng )造了適宜的環(huán)境條件，使得供應方能夠直接向所需部門(mén)提供服務(wù)。
過(guò)去15年無(wú)數的研究成果都證明了這一點(diǎn)。產(chǎn)品成本的80%都是在前期投入的，正因如此，很多采購專(zhuān)家將創(chuàng )新采購稱(chēng)為“早期介入”。“購買(mǎi)”創(chuàng )新性意味著(zhù)企業(yè)要采取一些像成本回避這樣的措施，同時(shí)也要認識到除了控制成本之外，在產(chǎn)品研發(fā)當中供應服務(wù)還能發(fā)揮更大的作用。事實(shí)上，只有供應商在產(chǎn)品研發(fā)周期中適時(shí)發(fā)揮作用，新產(chǎn)品才能具有消費價(jià)值（除了成本劃分的業(yè)績(jì)之外）。因此，當企業(yè)以職能交叉心態(tài)對供應商敞開(kāi)研發(fā)進(jìn)程，它將收獲驚人的回報。
布埃爾（Ken Buell）是寶潔的首席科學(xué)家之一，Victor Mills Society曾向他頒發(fā)獎?wù)?，以表彰其在嬰兒用品?zhuān)利和產(chǎn)品創(chuàng )新方面所做出的貢獻。他經(jīng)常直接與供應商一起工作，對于將采購引入開(kāi)發(fā)項目的時(shí)機把握得無(wú)懈可擊。他了解何時(shí)該讓業(yè)務(wù)專(zhuān)家和技術(shù)專(zhuān)家碰頭，也知道如果能及早考慮潛在供應商，就能為研發(fā)過(guò)程提供更多可供選擇的供應商。
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