隨著(zhù)阿里巴巴、騰訊、京東、美團點(diǎn)評等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的紛紛進(jìn)入，不斷創(chuàng )新變異的新零售成為行業(yè)風(fēng)口，而餐飲化更成了風(fēng)口中的浪尖。餐飲屬于“慢購物”，超市屬于“快購物”，經(jīng)營(yíng)者要如何協(xié)調二者之間的矛盾？
隨著(zhù)阿里巴巴、騰訊、京東、美團點(diǎn)評等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的紛紛進(jìn)入，不斷創(chuàng )新變異的新零售成為行業(yè)風(fēng)口，而餐飲化更成了風(fēng)口中的浪尖。餐飲屬于“慢購物”，超市屬于“快購物”，經(jīng)營(yíng)者要如何協(xié)調二者之間的矛盾？
忽如一夜春風(fēng)來(lái)，在2017年新零售風(fēng)暴里，餐飲化仿佛如同2016年的AR與VR，站在了此次零售業(yè)創(chuàng )新突破的風(fēng)口浪尖，無(wú)論是傳統零售商抑或是零售電商還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭均對此興趣濃濃，都開(kāi)始紛紛涉足染指，一場(chǎng)圍繞占比87%的單體零售終端的戰爭已全面展開(kāi)。
餐飲化，零售百貨轉型升級的新風(fēng)口
隨著(zhù)中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，消費升級不斷同步，沃爾瑪、家樂(lè )福等零售巨頭進(jìn)入衰退期，零售商超業(yè)態(tài)面臨迫切的變革。
從去年開(kāi)始，中國零售商超在國內逐步顛覆了傳統零售的含義，不再單純是提供買(mǎi)賣(mài)商品服務(wù)的場(chǎng)所，民眾可在全新的體驗式購物中心里從事多種多樣的活動(dòng)，如聚會(huì )用餐、社交、休閑娛樂(lè )、親子教育等，體驗各類(lèi)新生事物，從而催生消費新需求，新零售概念加快落地。
2017年1月，永輝超市，在福州突然推出了超級物種新業(yè)態(tài)，給人一個(gè)耳目一新、擲地有聲的新零售風(fēng)貌。超級物種這種餐飲+超市的新業(yè)態(tài)一下就吸引消費者。超級物種將超市與餐飲的融合發(fā)揮到了極致，500平米的空間不僅銷(xiāo)售商品，還引進(jìn)了8個(gè)精致美食工坊，永輝對超級物種的定義：超級物種就是未來(lái)超市+餐飲，讓消費者更能尋味未來(lái)生活。
緊接著(zhù)，2017年7月，馬云攜阿里巴巴眾人抵達北京十里堡盒馬鮮生品嘗海鮮，讓這個(gè)“生鮮巨獸”被推到了聚光燈之下，隨后也引發(fā)了消費者們的嘗鮮狂潮。盒馬集市號稱(chēng)融合了門(mén)店體驗的最新業(yè)態(tài)，如餐飲、鮮花等，甚至合作了天貓超市。
永輝超市、盒馬鮮生可以說(shuō)是第一個(gè)能稱(chēng)得上新零售型態(tài)的零售商超新物種。2017年底，永輝被騰訊“看上”，騰訊以近50億入股，超級物種也被當做是對抗阿里新零售格局最強有力的武器。
當前，市面上能與盒馬鮮生、永輝超級物種相比的新零售超級業(yè)態(tài)，還有新華都的海物會(huì )，定位成創(chuàng )新小業(yè)態(tài)餐飲的孵化器。海物會(huì )超大海鮮區，有近500平米的大面積活鮮海產(chǎn)品池，營(yíng)造“食材區就像水族館”般的體驗，超過(guò)150種海鮮直供，打造了以餐飲為主、售賣(mài)食材為輔的“餐飲＋超市”業(yè)態(tài)。
還有，保利YOOYA精品超市經(jīng)營(yíng)面積4000平方米，門(mén)店采用“餐飲+零售”的創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)模式，餐飲區占總店面積近三分之一，顧客可選擇購買(mǎi)店內美食，也可將采購的生鮮食材直接交由店內廚師即時(shí)烹飪，在店里享受第一手的新鮮。
另外，樂(lè )城超市的生鮮傳奇，所切入的蛋糕也是圍繞家庭廚房，解決消費者的廚房食品和用品這個(gè)需求蛋糕，他們的定位就是“我的賣(mài)場(chǎng)、你家廚房”。
以上這些，將是中國未來(lái)新零售的一種新業(yè)態(tài)，會(huì )出現在每個(gè)人的生活中。
那么到底超級零售形態(tài)有什么特點(diǎn)？基本形態(tài)就是餐飲+零售：作為消費者，一進(jìn)入超級物種、海物會(huì )、盒馬，很難分辨這是餐廳還是超市。這些超級零售店面一般占地500-1000平米，店面裝修十分年輕化，消費者既可直接選購食材，也可直接將食材交給廚師享受烹調服務(wù)，在店內享用。比如，消費者在盒牛工坊選肉區選擇好肉類(lèi)之后，可當場(chǎng)讓師傅幫忙代加工，牛排一份代加工10元，羊排兩份代加工15元，就可以馬上在店面吃到美味了，再也用不著(zhù)回家去辛苦炒菜。
未來(lái)消費的生活核心或許就是把生鮮、美食、餐桌經(jīng)濟的概念打通，以往你去海鮮市場(chǎng)買(mǎi)大魚(yú)大肉，可能自己不會(huì )做也不想做，可現在不用自己下手就可以享受到貨真價(jià)實(shí)全世界的美味，生活擁有了無(wú)數可能。
目前中國商超行業(yè)競爭激烈，許多零售商超歷經(jīng)轉型的培育痛苦，同時(shí)，近幾年房租與
人工成本都在上漲，而正是在這樣的大背景下，傳統零售百貨再次革新，提出了餐飲+零售的概念，奠定了象超級物種、海物會(huì )、盒馬等這樣超級零售形態(tài)。
傳統零售百貨意識到生鮮對客流量的吸引，也意識到消費者對生鮮實(shí)體店的依賴(lài)是互聯(lián)網(wǎng)很難取代的，而“懶人經(jīng)濟”、“懶人生活”日益盛行，“不煮飯”、“在外輕松品嘗美味生活”的觀(guān)點(diǎn)在現代人日益流行，于是切入餐飲+零售+生鮮，也成為傳統超市進(jìn)行轉型升級的風(fēng)口。
在經(jīng)營(yíng)模式上，超級物種背靠傳統的永輝超市的經(jīng)營(yíng)模式下，主打“生鮮+餐飲”，并以其他零售業(yè)務(wù)作為輔助。超級物種、海物會(huì )、盒馬等的餐飲銷(xiāo)售額占比30-70%，這些用波士頓龍蝦、面包蟹現做的美食，一方面是提高店鋪利潤率的手段，另一方面承擔的功能是給消費者灌輸新奇的高端生鮮超市的印象。
永輝超級物種現在不斷升級，開(kāi)始提供私人訂制宴會(huì )服務(wù)、推出三文魚(yú)海鮮自煮小火鍋。而盒馬鮮生則對線(xiàn)下超市完全進(jìn)行重構，生鮮、餐飲、外賣(mài)、超市等經(jīng)營(yíng)模式分別占據著(zhù)盒馬鮮生的不同比重。盒馬鮮生的商業(yè)模式頗有個(gè)性，是高端超市和生鮮餐飲的混合，定位為輕時(shí)尚及輕奢餐飲，以8090后等新消費群體作為主要目標客戶(hù)；并在供應鏈上精細化管理，減少了商品數量，實(shí)行大單品模式，一改過(guò)去超市“大而全”的通病。這點(diǎn)很符合當下“小而美”“單品制勝”的爆款理念。百聯(lián)的首家RISO店則融合了超市、餐飲、書(shū)籍和音樂(lè )等元素，商品的分類(lèi)則大約是：50%餐飲、25%生鮮、20%食品飲料以及5%日用品，定位“快捷、時(shí)尚的美食飲生鮮精品生活市集”，一層基本都是生鮮食品，可以請大廚現場(chǎng)加工，也可半加工帶走；二層則結合了餐飲和書(shū)店。RISO設有早餐、午餐、下午茶和深夜食堂待選。目標用戶(hù)為25-45歲中上收入、追求個(gè)人樂(lè )趣和舒適的人群。此外，店內還為個(gè)性獨立的白領(lǐng)推出了一人餐“如宴”，理念為“就算孤單一人，無(wú)論成功挫敗，也要有如宴的儀式感來(lái)犒賞自己”。
這些超級零售業(yè)態(tài)一經(jīng)推出，引起了業(yè)內的極大關(guān)注。除了它的創(chuàng )新的商業(yè)模式，更重要的是號稱(chēng)坪效是“傳統超市的3-5倍”。目前中國超市的坪效1.5萬(wàn)元/年，便利店能做到5萬(wàn)元/年，超級物種的坪效突破了15萬(wàn)元/年最高記錄。
從商業(yè)模式的角度，超級零售業(yè)態(tài)成功創(chuàng )新包括以下四個(gè)部分
其一是在為用戶(hù)提供的交付物上，增加了現場(chǎng)烹制和休閑兩個(gè)服務(wù)，同樣是增加用戶(hù)在超市的停留時(shí)間，手段變?yōu)橥ㄟ^(guò)直接提供就餐服務(wù)和休閑服務(wù)留住用戶(hù)。未來(lái)不排除兒童業(yè)態(tài)、港式茶點(diǎn)、泰式茶點(diǎn)等物種繼續孵化誕生。此外，
其二是在客戶(hù)關(guān)系上，從超市的顧客，變成了食客，把超市變成了社交休閑的場(chǎng)所，超市的功能屬性發(fā)生了變化，成了超市、參觀(guān)、休閑的綜合體。從這一點(diǎn)上，與萬(wàn)達的城市綜合體有異曲同工之妙。
其三是在盈利結構上，超級物種的收益來(lái)自?xún)纱蟛糠郑荷唐蜂N(xiāo)售利潤、服務(wù)費——既生鮮加工費，有些水果的切割，也收費；
其四，從業(yè)態(tài)定位來(lái)看，當前超級零售模式是電商業(yè)態(tài)整合的新零售，有別于傳統的零售業(yè)態(tài)，未來(lái)還將不斷迭代革新，二代店將融入更多線(xiàn)上的元素，借助超級零售業(yè)態(tài)良好的消費體驗，將線(xiàn)下消費者引流至線(xiàn)上，實(shí)現線(xiàn)上業(yè)績(jì)釋放。
未來(lái)零售商超可能更像餐館，餐館更像休息娛樂(lè )場(chǎng)所，娛樂(lè )場(chǎng)所更像是超市，綜合而言未來(lái)超市或就象一個(gè)小型商業(yè)休閑中心。
餐飲化，傳統零售業(yè)能救自己?
2017年，隨著(zhù)阿里巴巴、騰訊、京東、美團點(diǎn)評等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的紛紛進(jìn)入，不斷創(chuàng )新變異的新零售成為行業(yè)風(fēng)口，而餐飲化更成了風(fēng)口中的浪尖。
阿里與騰訊在“新零售”的打法不同。阿里巴巴主要是通過(guò)入股成熟線(xiàn)下大型零售商以及自建盒馬鮮生店面等建立其新零售體系，而騰訊的新零售，除了入股永輝超市這樣的線(xiàn)下零售商，還依靠自身微信社交平臺的技術(shù)優(yōu)勢，與大量零散線(xiàn)下商家建立合作，利用微信小程序等方式，連接消費者和商家，建成獨特的騰訊新零售。
總之，新零售的錢(qián)景、阿里巴巴的迅猛擴張逼迫騰訊加快腳步。如果不做新零售，騰訊的商超支付入口（微信）、數據入口、流量入口等都將受到日漸壯大的阿里新零售業(yè)務(wù)（支付寶）的影響，而這絕不是騰訊愿意看到的，于是框架和擴張模式已然成型的永輝超級物種業(yè)態(tài)便進(jìn)入騰訊視線(xiàn)，成為其現階段擴張新零售的最佳選擇。
不管是超級物種還是盒馬鮮生抑或是海物會(huì )，已引起了業(yè)內紛紛效仿并有加速擴張之勢，但叫好之余，必須冷靜思考下。
事實(shí)上，這波“餐飲+生鮮+超市”的模式來(lái)自歐美，很多人認為借鑒了意大利的超市餐廳 Eataly和美國的 Whole Foods，如今在韓日也日漸盛行。而如果去掉線(xiàn)上外送的業(yè)務(wù)，這些所謂新模式，大多是傳統商超搭配輕餐飲的超市的升級版本，只不過(guò)在消費需求轉變的背景下，過(guò)去的熟食面點(diǎn)已不再具備吸引力，轉而行之于生鮮，整體模式類(lèi)似于“大店套小店”。因此現在定性是否成功還為時(shí)尚早，能否完美承接消費者的信任，商家仍面臨重重考驗。
餐飲本質(zhì)屬于“慢購物”，而超市屬于“快購物”，如何協(xié)調二者之間的矛盾是經(jīng)營(yíng)者最大的難題。首先要對商超餐飲化這個(gè)概念做出定義：如果說(shuō)超市餐飲化是指一家超市舍棄主業(yè)而轉型餐飲，那肯定是有問(wèn)題，因為兩者天生的基因就不同，長(cháng)久而言，商超經(jīng)營(yíng)者必然做不過(guò)專(zhuān)業(yè)餐飲企業(yè)，他們并不擅長(cháng)和專(zhuān)業(yè)餐飲從業(yè)者去做口味和環(huán)境及就餐服務(wù)上的競爭?？纯创蟊婞c(diǎn)評里對于超級物種里餐飲的口味評價(jià)（不少評價(jià)為口味一般，圖新鮮嘗試一次之后不會(huì )再來(lái)），就沒(méi)有理由不擔心這一點(diǎn)。其次，是存在轉化率的問(wèn)題。餐飲引來(lái)的客流到底最終又能帶來(lái)多少的超市商品購買(mǎi)轉化率？如果說(shuō)超市餐飲化指的是超市為了迎合消費者需求，加大餐飲部分比例，引入特色餐飲，或者嘗試自營(yíng)一些符合自身定位的餐飲品類(lèi)的話(huà)，超市餐飲化將是可試的新風(fēng)向。但是術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，在一個(gè)以超市為基礎發(fā)展出來(lái)的場(chǎng)景里來(lái)用餐，在一時(shí)的新鮮過(guò)后，最終顧客長(cháng)期選擇的會(huì )是哪一個(gè)？是超市里的海鮮大餐，還是大眾點(diǎn)評里的五星評價(jià)餐廳？再者，投入餐飲化改造成本也很大。餐飲化想法是理想的，但其關(guān)鍵是在于能否將各類(lèi)的場(chǎng)景經(jīng)營(yíng)得相對專(zhuān)業(yè)，以及如何去平衡好專(zhuān)業(yè)性與經(jīng)營(yíng)成本，畢竟顧客不會(huì )愿意為相同的口味在超市里買(mǎi)和高級酒店一樣的單。如果在商超餐飲化的新鮮感褪去之后，賣(mài)場(chǎng)里的生鮮商品及雜貨商品的銷(xiāo)售并沒(méi)有因為此次變化而帶來(lái)明顯提升的話(huà)，那種巨量資產(chǎn)投入可不是普通超市投資可以承受的。
不管是有人便利店，還是生鮮生活超市，未來(lái)的挑戰或者核心競爭力主要來(lái)自三個(gè)方面：
一是供應鏈。對生活生鮮超市來(lái)說(shuō)，最重要的是如何進(jìn)入更上游的產(chǎn)品采購，比如如何進(jìn)入農產(chǎn)品種植基地，大量降低采購成本。對于絕大多數傳統零售者而言，供應鏈及網(wǎng)點(diǎn)渠道才是他們的核心競爭力，如果將自己的未來(lái)這寶押在“超市餐飲化”這樣非專(zhuān)業(yè)的項目上，會(huì )不會(huì )顯得本末倒置？
二是團隊管理。不論有人便利店，還是生鮮生活超市，對人性的考量是管理的重點(diǎn)。給老板打工還是給自己打工，員工的行為有著(zhù)巨大的差異，否則會(huì )不斷推高經(jīng)營(yíng)成本，讓企業(yè)難于為繼。
三是如何平衡慢購物（餐飲）與快購物（超市）之間的矛盾，也是一個(gè)不得不去直面的困難?？偨Y當前新零售超級業(yè)態(tài)的餐飲與零售的比例：超級物種=1/2生鮮餐飲+1/3線(xiàn)上外送+1/6輕零售=騰訊永輝眼中的新零售；盒馬鮮生=1/4生鮮零售+1/4餐飲+1/4線(xiàn)上外送+1/4輕零售=馬云眼中的新零售；百聯(lián)RISO=1/2生鮮零售+1/3餐飲品牌+1/6體驗=百聯(lián)眼中的新零售?？梢钥闯錾坛牟惋嫳戎匾言秸荚街?，相當于一個(gè)中小餐飲店，未來(lái)生存壓力將是越來(lái)越重。
當前隨著(zhù)分蛋糕的零售商超企業(yè)越來(lái)越多，這些新式業(yè)態(tài)能否在競爭中獲得成功，還要看各自的實(shí)力、創(chuàng )新力、顛覆力是否足夠，還要看新的生活范式能否形成主流，以及新的生活方式的人口能夠迅速形成規模。
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編輯：周春燕
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