摘要：人們常常發(fā)現，在同一個(gè)項目中，不同的管理人員可以根據其專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗和主觀(guān)判斷，選擇不同的管理方法。而應用同樣的管理方法，有的管理人員能取得顯著(zhù)的成績(jì)，有的管理人員卻可能導致項目的失敗。究其原因，是由于人們對問(wèn)題的不同看法造成的。因此，在項目管理過(guò)程中對問(wèn)題進(jìn)行分析有助于提高項目管理人員的管理水平和實(shí)踐能力，進(jìn)而產(chǎn)生好的結果。
關(guān)鍵詞：項目管理 問(wèn)題分析
一.引言
在項目管理過(guò)程中，并不是每一個(gè)出現的問(wèn)題都能得到順利、及時(shí)地解決的，需要在反饋信息的基礎上反復進(jìn)行分析。管理人員在獲得項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中輸出的中間結果或最后階段的結果后，都可能改變最初的設想，或收集更多的信息以修正原來(lái)的結果。例如，項目經(jīng)理在弄清解決方案的后果以前，往往難以有把握地提出某項目標；在獲得某些信息后有可能加強管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計劃等。此外，在項目管理過(guò)程中的要重視管理人員和項目發(fā)起者之間的溝通和對話(huà)。各個(gè)管理環(huán)節和管理階段都需要項目發(fā)起者的建議和判斷。而且，不斷對話(huà)意味著(zhù)項目發(fā)起者考慮了問(wèn)題的各個(gè)方面，感到親自參與了項目管理過(guò)程，使管理過(guò)程獲得支持，從而不至于因阻力太大而失敗。在實(shí)踐中，項目管理人員往往將問(wèn)題簡(jiǎn)單化，他們習慣于對項目中所有需要解決的問(wèn)題進(jìn)行精確定義，劃定其各自的邊界并直截了當地讓某些因素嚴格按管理計劃要求發(fā)生變化或保持不變。因此，項目管理所面臨的是一個(gè)由事態(tài)、組織、人員等因素組成的復雜的問(wèn)題集合，對問(wèn)題進(jìn)行分析尤為重要。
二.問(wèn)題分析的具體內涵
在項目管理過(guò)程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問(wèn)題者，即項目發(fā)起者，他對項目管理的結果進(jìn)行評估；另一種是解決問(wèn)題者，即項目管理人員，他對項目管理過(guò)程負責。相應地，我們可以將項目管理分成兩部分活動(dòng)，一是分析問(wèn)題內容，著(zhù)重從項目發(fā)起者的角度弄清該項目需要解決的問(wèn)題集合；一是解決問(wèn)題，著(zhù)重從專(zhuān)業(yè)角度提出和分析各種問(wèn)題的解決途徑。當然，兩者相互聯(lián)系，問(wèn)題的內容蘊涵著(zhù)對解決問(wèn)題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問(wèn)題內容的邊界。
在分析問(wèn)題階段，我們應對項目中的某項具體問(wèn)題和具體解決問(wèn)題的活動(dòng)作出詳盡的說(shuō)明：規定問(wèn)題的邊界和約束，劃分系統和環(huán)境，說(shuō)明解決問(wèn)題的對策和資源，并解釋問(wèn)題內容和解決問(wèn)題兩部分活動(dòng)之間的相互匹配關(guān)系。此外，在項目管理的實(shí)踐中，還需要區分決策者、提出問(wèn)題者、委托人和系統分析人員。決策者，能夠采取行動(dòng)去調配資源以改變項目的內容；提出問(wèn)題者，是對某種態(tài)勢感到不安，領(lǐng)悟到現狀和目標不適應的人；委托人，接受決策者的旨意，委托他人從事某項系統分析工作；系統分析人員，是專(zhuān)業(yè)人員，應處于不涉及自身利益、沒(méi)有偏見(jiàn)的位置。
具體地說(shuō)，我們把分析問(wèn)題階段的工作內容概括為5個(gè)部分：
1.分析問(wèn)題的性質(zhì)和條件
這里包括兩部分內容：分析問(wèn)題性質(zhì)和分析問(wèn)題條件。分析問(wèn)題性質(zhì)主要是弄清各種相關(guān)聯(lián)問(wèn)題形成的問(wèn)題集合和它們的來(lái)龍去脈，即問(wèn)題的結構、過(guò)程和態(tài)勢。為此，項目管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關(guān)的人員進(jìn)行對話(huà)和溝通?？梢圆捎锰釂?wèn)單的方式來(lái)獲得必要的信息，比如下列問(wèn)題：你認為存在什么問(wèn)題？為什么這是個(gè)問(wèn)題？如何出現的，什么原因引起的？解決這個(gè)問(wèn)題的重要性何在？可能解決的方式有哪些？誰(shuí)能采取解決問(wèn)題的行動(dòng)？這類(lèi)行動(dòng)會(huì )帶來(lái)什么影響？等等。通過(guò)各種方式的溝通，項目管理人員才可能對問(wèn)題的結構、過(guò)程和態(tài)勢獲得一個(gè)詳細、準確的總體印象。
分析問(wèn)題條件主要是弄清解決問(wèn)題所需的資源。為此，項目管理人員在管理過(guò)程中必須知道：涉及哪些資源分配問(wèn)題？由誰(shuí)實(shí)施分配？分配者的職權、作用如何？資源使用的監督、控制系統如何？等等。
對問(wèn)題的性質(zhì)和條件進(jìn)行分析，目的在于檢驗問(wèn)題的性質(zhì)和條件是否匹配，使工作任務(wù)和所需資源相當。如果力不能及或綽綽有余都可從兩方面作適當調整，直至大體平衡，從而為實(shí)現最優(yōu)化管理打下良好的基礎。
2.在里程碑處進(jìn)行小結
應該將整個(gè)項目管理過(guò)程劃分為幾個(gè)里程碑階段。每到一個(gè)里程碑處，應及時(shí)對前段工作進(jìn)行小結，并對后續工作進(jìn)行計劃調整。這項工作的主要內容包括：識別階段工作的重要性；可能采取行動(dòng)的組織和個(gè)人；利益相關(guān)的組織和個(gè)人；目標、評價(jià)指標、約束條件的初步描述等。通過(guò)在里程碑處的小結，項目管理人員可以看出在下一步管理過(guò)程中需要解決問(wèn)題的大體方向和領(lǐng)域，以便給予較大的關(guān)注，而對于一些管理效果明顯的領(lǐng)域，則可不必投入較大的精力。
3.制訂管理目標
在項目管理過(guò)程中，要實(shí)施有效的管理方式，關(guān)鍵在于盡早明確管理目標。但由于項目開(kāi)發(fā)的特殊性，我們很難從項目發(fā)起者那里獲得準確的描述來(lái)判斷管理應達到的目標。管理體制上的隔閡，管理者個(gè)人的偏好，項目發(fā)起者的知識水平，都可能引起項目管理者在目標制訂上的偏差。
我們認為，管理目標是分層次的，包括高層目標和低層目標。例如，改善組織的軟件開(kāi)發(fā)能力，提高過(guò)程能力成熟度，是高層目標；在具體項目的某一階段節約成本、加快進(jìn)度，是低層目標。一般說(shuō)來(lái)，越是高層目標越能為更多的人所接受，使用時(shí)期長(cháng)、范圍廣。低層次目標應服從高層次目標。但是低層次目標比較明確具體，便于分析、管理。所以，管理人員需要全面分析管理目標結構，選擇適當的層次目標。目標太籠統，管理難度大；太具體又容易以偏概全。此外，同一層次的項目管理目標往往不止一個(gè)，如在某具體項目的編寫(xiě)代碼階段，既要提高開(kāi)發(fā)進(jìn)度，又要保證程序質(zhì)量，在資源既定情況下，這兩者是彼此沖突的。就是說(shuō)，如有兩個(gè)以上的目標，除非一個(gè)目標隸屬于另一個(gè)，否則這些目標之間總是彼此矛盾的。在這種情況下，項目管理人員需要對各個(gè)目標排出優(yōu)先次序，首先保證最優(yōu)先目標的實(shí)現，然后盡可能在不損害第一項目標的前提下實(shí)現第二項目標，以最大化實(shí)現項目的整體目標。
4.確定管理效果評價(jià)指標
為了衡量項目管理的效果，管理人員需要確定一組評價(jià)指標。一項合理的評價(jià)指標能準確的反映管理的效果，但并不是說(shuō)任何指標都是合理的。例如，采用代碼行數作為衡量開(kāi)發(fā)人員努力程度的指標就是不合適的，因為個(gè)人的編程風(fēng)格、所采用的編程語(yǔ)言等，都會(huì )影響到這個(gè)指標的準確性。
在評價(jià)過(guò)程中，還需要根據項目實(shí)際情況，排出所有指標的優(yōu)先次序。當存在難以直接量化的目標時(shí)，可以采用其他易定量化的代用指標。在有多個(gè)指標的情況下，必須將其組合成單一的指標。我們不能簡(jiǎn)單的將各種性質(zhì)截然不同的評價(jià)指標硬湊成單一的評價(jià)指標，這是不可取的。我們常用的方法是，對每個(gè)指標進(jìn)行權重分析，然后綜合得出一個(gè)效用值函數。值得指出，這種效用函數在很大程度上是項目管理人員本人對各種指標相對重要性程度的判斷結果，具有很大的主觀(guān)性。因此，項目管理人員應在系統分析人員的指導下，按照系統分析的方法，科學(xué)地分配權重。確定評價(jià)指標不只是為了獲得管理效果的結論，重要的是它所帶來(lái)的信息，使項目管理人員易于把握管理中的薄弱環(huán)節，找到解決的辦法。
5.識別管理過(guò)程中的約束
約束是對項目管理在實(shí)踐中的限制。只有不直接或間接違反約束的管理方法，在實(shí)踐中才是可行的。它可能是資源的限制、組織體制的束縛、法規政策的界限等等。項目管理人員在項目實(shí)踐中面臨著(zhù)各類(lèi)約束條件，如任意選定或全面照顧，都勢必造成整個(gè)項目的管理混亂。例如，在某個(gè)軟件的開(kāi)發(fā)中，嚴格按照某一技術(shù)上的約束去設計，可能需要花費大量的人力、物力，而如果采用其他的方式來(lái)解決，并不需要如此巨大的投入。因此，項目管理人員要權衡利弊，從項目的整體角度考慮問(wèn)題，必要的時(shí)候應放棄此約束條件。
當然，在分析問(wèn)題階段不可能一次就把所有的約束都弄清楚，這是一個(gè)在管理過(guò)程中逐步積累、修正的過(guò)程。在項目實(shí)施的任何階段，發(fā)現管理的約束，都應該及時(shí)加以補充。
三.解決方案的提出
提出解決方案可以通過(guò)多種渠道。決策者或問(wèn)題提出人的意見(jiàn)和設想是渠道之一。項目管理人員在調查研究過(guò)程中可以收集到各種意見(jiàn)。另外，系統分析人員也可以提出若干管理措施。然而，任何一種管理措施的提出和形成都有賴(lài)于項目管理人員的分析和概括能力、想象力、創(chuàng )造力以及對項目實(shí)踐的深刻了解。在一個(gè)具體的項目管理過(guò)程中，人員的知識水平參差不齊，開(kāi)發(fā)環(huán)境各不相同，客戶(hù)需求多種多樣，這些都無(wú)法采用某種固定的管理模式，而需要項目管理人員去探索和概括。
在研究解決方案的過(guò)程中，應盡可能地考慮各種因素，每個(gè)機會(huì )和建議都不要放過(guò)。最初難以理解的想法，仔細研究后卻可能有理。某項措施可能因為違背了現有政策法規、不符合人們的習慣或超出了人們所能承受的能力而被視為不現實(shí)，但并不意味著(zhù)不值得考慮。如果當作一種潛在的管理措施去分析研究，得出的結論將更有說(shuō)服力，也許某些有影響的決策者認識到這種措施在其它方面的優(yōu)點(diǎn)和吸引力，可能改變原來(lái)的規定、政策而使看來(lái)不現實(shí)的措施成為合理的辦法。值得注意的是組織和個(gè)人行為對解決方案的影響。項目涉及的各個(gè)部門(mén)總是期望采取對自己有利的管理方式，而回避那些明知對項目整體有利而對己不利的措施。有許多因素會(huì )限制提出好的解決方案的思路。由于偏見(jiàn)，當項目管理人員提出某種解決方案時(shí)，這些人可能會(huì )毫無(wú)根據地認為他們無(wú)法按照這種方案去服從管理。而另一方面，該方案也可能得到積極的支持，認為這是一種最佳的解決方案。
我們認為，項目管理人員必須獲得決策者的支持，否則將由于上層阻力而導致項目的失敗。但是，如果只是投其所好，片面地追求滿(mǎn)足決策者的意圖，也不能發(fā)揮其自身的作用，同樣會(huì )招致失敗的風(fēng)險。優(yōu)秀的項目管理人員應切實(shí)履行其工作職責，按照項目的總目標和約束條件，根據實(shí)踐經(jīng)驗和科學(xué)理論的指導，對解決方案進(jìn)行嚴格的篩選，明顯不符合項目整體利益的管理方式要刪除，或對其內容進(jìn)行修改?？偟恼f(shuō)來(lái)，一個(gè)好的解決方案應滿(mǎn)足以下特點(diǎn)：
1.適應性：由于項目管理是一個(gè)不確定性的過(guò)程，解決方案應能滿(mǎn)足各種情形下對項目提供指導的需求，在項目實(shí)施的各個(gè)階段，它應該都是有效的。
2.可操作性：首先應取得決策者的支持，其次該方案的實(shí)施應便于操作，如果為了按照該方案進(jìn)行管理而需投入大量的人力、物力就本末倒置了。
3.延續性：項目開(kāi)發(fā)的一個(gè)很大的特點(diǎn)，就是采用模塊化設計，人員流動(dòng)大。因此，解決方案也應具有很強的延續性，在項目成員發(fā)生變更、管理體制起變化時(shí)，應不受干擾地繼續指導項目的正?；顒?dòng)。
4.可靠性：要求解決方案的實(shí)施過(guò)程中不出現失誤，或者出現失誤也能盡快恢復正常，而不至于造成很大的損失。這需要建立管理監督機構和信息反饋渠道。
在解決方案的提出過(guò)程中，項目管理人員自始至終要注意發(fā)掘新的更好的方案，既要謹慎從事又要有勇氣提出創(chuàng )造性的建議。一個(gè)好的解決方案是進(jìn)行項目管理的基礎，對于項目的成敗，這是很關(guān)鍵的。
四.決策
當問(wèn)題分析清楚之后，就要進(jìn)行決策。決策就是管理，決策就是決定。在項目管理過(guò)程中，管理人員需要正確的決策分析來(lái)支持日益龐大和日益復雜的管理活動(dòng)。決策有個(gè)人決策和團體決策、定性決策和定量決策、單目標決策和多目標決策之分。戰略決策是在更高層次上的決策。在系統分析和系統綜合的基礎上，項目管理人員應根據主觀(guān)偏好、主觀(guān)效用和主觀(guān)概率做出正確決策。決策的本質(zhì)反映了項目管理者的主觀(guān)認識能力，因此，就必然受到人的主觀(guān)認識能力的限制。近年來(lái)，決策分析技術(shù)受到人們的重視，系統分析者將各種數據、條件、模型和算法放在決策支持系統中，該系統甚至包含了有推理演繹功能的知識庫，便決策者在做出主觀(guān)決策后，力圖從決策支持系統中盡快得到效果反應，以求得到主觀(guān)判斷和客觀(guān)效果的一致。決策支持系統在一定條件下起到?jīng)Q策科學(xué)化和合理化的作用。但是，在項目決策實(shí)踐過(guò)程中，被決策對象往往包含許多不確定因素和難以描述的現象，例如，社會(huì )環(huán)境和人的行為不可能都抽象成數學(xué)模型，即使是使用了專(zhuān)家系統，也不可能將邏輯推演、綜合和論證的過(guò)程做到像人的大腦那樣，有創(chuàng )造性的思維，也無(wú)法判斷許多隨機因素。群決策有利于克服某些個(gè)人決策中主觀(guān)判斷的失誤，但群決策過(guò)程比較長(cháng)。為了實(shí)現高效率的群決策，在理論方法和應用軟件開(kāi)發(fā)方面，許多人做了大量工作。如多人多目標決策理論、主從決策理論、協(xié)商談判系統、沖突分析等，有些應用軟件已實(shí)用化。有了決策就要付諸實(shí)施，實(shí)施就要依靠嚴格的有效的計劃。以軟件開(kāi)發(fā)為例，為實(shí)現項目的開(kāi)發(fā)任務(wù)和發(fā)展目標，就要制定階段性的開(kāi)發(fā)計劃和未來(lái)的發(fā)展規劃。條件許可的話(huà)，還要按產(chǎn)品組、項目組、開(kāi)發(fā)人員分別制定實(shí)施計劃。一項大的開(kāi)發(fā)項目，涉及設計、開(kāi)發(fā)、研究和編碼等許多環(huán)節，每個(gè)環(huán)節又涉及組織大量的人、財、物。這些都需要制訂計劃來(lái)保障。
五.小結
項目管理過(guò)程，是一個(gè)復雜的大系統。從系統工程的觀(guān)點(diǎn)看，項目管理普遍涉及到多個(gè)目標的要求，一個(gè)優(yōu)秀的項目管理人員，應該注重實(shí)踐中的分析問(wèn)題能力，結合理論知識，形成一套行之有效的管理方法，并再通過(guò)實(shí)踐來(lái)檢驗它的科學(xué)性。正如我們通常所說(shuō)的，項目管理是一門(mén)藝術(shù)，而藝術(shù)是無(wú)止境的。
參考書(shū)籍：
[1] 吳柏鴻等：公共管理知識手冊 MPA全集.第一版, 管理出版社
[2] 鄭人杰 殷人昆 陶永雷：實(shí)用軟件工程.第一版, 清華大學(xué)出版社
[3] 斯蒂芬.P.羅賓斯：管理學(xué).第四版, 中國人大出版社
[4] Koontz：管理學(xué).第十版, 經(jīng)濟科學(xué)出版社
[5] 張兆基 易進(jìn)先 李希平：系統工程.第一版，知識出版社
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