幾乎每個(gè)去過(guò)海底撈的顧客都會(huì )對那里的特色服務(wù)如數家珍：等待用餐時(shí)提供的擦鞋、美甲服務(wù)，供顧客消遣的跳棋、撲克以及用餐時(shí)提供的皮筋、手機袋、圍裙。
海爾的星級服務(wù)理念幫助海爾成就了今日霸業(yè)，在火鍋這樣一個(gè)一般人看來(lái)很難弄出新意的低門(mén)檻行業(yè)，海底撈通過(guò)把海爾的服務(wù)理念用到極至，使自己從競爭者中脫穎而出。
據了解，目前海底撈在全國的一年營(yíng)業(yè)額接近3億元人民幣，北京區的營(yíng)業(yè)額則將近1億元，這在競爭慘烈的火鍋餐飲行業(yè)已是驕人業(yè)績(jì)。
善待員工
大眾點(diǎn)評網(wǎng)“服務(wù)最佳餐廳”排名單中海底撈排在第三位，而排在前兩位的則是知名酒店的中餐廳，人均消費幾乎是海底撈的6、7倍，而評論人數海底撈卻在排名前十位的餐廳中遙遙領(lǐng)先。
海底撈的北京分區總經(jīng)理袁華強說(shuō)：這些只是表面現象。的確，這些項目別的餐廳也可以馬上效仿，但是員工的熱情和對用戶(hù)的貼心服務(wù)卻不是一朝一夕可以模仿復制的。
袁華強道出了海底撈的秘訣：要支持這個(gè)服務(wù)，并不是一味要求員工，而是對員工好。做好員工工作，讓員工愿意在這里干，覺(jué)得在這里工作有意義有價(jià)值，他再去給客戶(hù)提供良好的服務(wù)。
放權。海底撈的員工有權利給客人免單，比如某個(gè)員工聽(tīng)到顧客說(shuō)多算了一份牛肉錢(qián)，服務(wù)員可以馬上拿出名片寫(xiě)上：下次就餐贈送一份。
袁華強解釋道：“我們的員工把名片都帶在身上，有員工簽字就可以?xún)冬F，我們很相信員工。任何一個(gè)員工可以在他的權力范圍內給客人處理問(wèn)題，這樣做第一員工覺(jué)得自己是餐廳的主人公。另外，其實(shí)做餐飲難免會(huì )出現問(wèn)題比如餐具、菜品沒(méi)洗干凈，出現這種問(wèn)題最好的處理辦法不是你領(lǐng)班、經(jīng)理去解決，而是直接與客人接觸的服務(wù)員，他可以第一時(shí)間解決，有時(shí)候你說(shuō)“我沒(méi)法做主”，其實(shí)是把客人往外面去推。”
雖然海底撈的放權制度給了員工很大的自由度，但是一旦發(fā)現靠鉆制度空子謀取一己私利的，會(huì )毫不留情的開(kāi)除。“這樣員工就會(huì )掂量掂量，自己這么做是不是得不償失。”
提供升職空間。袁華強的辦公室掛著(zhù)一幅字，寫(xiě)的是海底撈的三個(gè)目標：在海底撈創(chuàng )造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境；致力于雙手改變命運的價(jià)值觀(guān)在海底撈變成現實(shí)；將海底撈開(kāi)向全國。
“我們的員工基本都來(lái)自窮苦的農村，每個(gè)人都是平等的，我們看重的是你是否勤奮、正直、真誠。”
海底撈所有的領(lǐng)班、大堂、廚師長(cháng)全是從基層干起，幾乎不從外面招聘管理者。
袁華強自己就是由一個(gè)擦鞋的員工，靠個(gè)人努力成為整個(gè)北京地區負責人的：“他們看到自己的領(lǐng)導也是從普通員工上來(lái)的，就會(huì )覺(jué)得自己也是有前途的，他才會(huì )在這里干下去，而他出現錯誤你必須去敲打他，改變他的壞習慣才能讓他不斷進(jìn)步。”
而海底撈培養干部的方法也很特別，袁華強的車(chē)里永遠坐滿(mǎn)了人，這些人都是工作勤奮、用心的人，把他們帶在身邊是為了讓他們多學(xué)多看，他說(shuō)“開(kāi)班上課”方式的培訓是沒(méi)用的，多實(shí)踐是最好的培訓方式。
海底撈挑選干部的標準是：忠于家庭、忠于愛(ài)情、愛(ài)護員工。“我們寄希望于更多的人通過(guò)磨練在5年10年后為企業(yè)擔當一部分責任，可以獨立管理一個(gè)店。連家庭都不忠誠可能忠誠企業(yè)嗎？”
提供人文關(guān)懷。在海底撈工作只需要考慮如何為顧客提供更貼心的服務(wù)，公司會(huì )幫你解決生活的后顧之憂(yōu)。
在海底撈的員工宿舍里，絕不是人們想象中外地打工人員的宿舍狹小、不衛生和雜亂無(wú)章。配有電視、洗衣機和寬帶的宿舍還有專(zhuān)門(mén)的阿姨負責清掃衛生，并且每個(gè)分店的員工宿舍都是在就近居住區。每年北京一家分店在員工住宿方面就要花費近50萬(wàn)元。
除了關(guān)懷員工外，海底撈還會(huì )給每個(gè)店長(cháng)的父母發(fā)工資的，他們的子女在海底撈做的越好他們父母拿的工資會(huì )越多。海底撈在簡(jiǎn)陽(yáng)建了一所私立寄宿制學(xué)校，海底撈員工的孩子可以免費在那里上學(xué)，只需要交書(shū)本費。
也許海底撈的員工并不比其他餐廳服務(wù)員賺得多，但是他們所得到的關(guān)懷和享受到的福利超過(guò)了一個(gè)打工者的待遇。這大大提高了他們的工作積極性。
鼓勵員工創(chuàng )新。在海底撈吃飯會(huì )發(fā)給顧客一個(gè)防止手機被濺濕的袋子，而這個(gè)袋子有個(gè)特殊的名字“包丹袋”，這是海底撈一名叫包丹的員工想到的方法，被公司采納并且用她的名字命名。
“員工創(chuàng )新的想法我們會(huì )推廣還有獎金，既能實(shí)現他的價(jià)值，也是對他的尊重，很多人都有很多想法，要給他們提供機會(huì )，這對公司也有好處。”在袁華強看來(lái)這是一舉兩得的事情，管理者一個(gè)人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創(chuàng )意的服務(wù)都是由員工創(chuàng )意出來(lái)的，因為他們離顧客最近。
幕后功夫
海底撈不做廣告，也很少接受媒體采訪(fǎng)，“我們是通過(guò)口碑宣傳，”
98年底海底撈在四川的第一家店虧了整整一年，到第二站鄭州時(shí)用了六個(gè)月就扭虧為盈，而北京第一家店扭虧為盈僅用了4個(gè)月，到第四、五家店，基本是開(kāi)張當天就開(kāi)始盈利。
這也正應了海底撈的那句廣告語(yǔ)“好火鍋自己會(huì )說(shuō)話(huà)”，海底撈總經(jīng)理張勇認為：好的餐廳和產(chǎn)品絕不是自己宣傳出來(lái)的，而是來(lái)自顧客內心的感受。
除了服務(wù)外，在顧客看不到的地方，海底撈也下了很深的功夫。
海底撈在每個(gè)地區有一個(gè)自己的配送中心，北京的配送中心在大興，占地20余畝。在海底撈的餐廳里沒(méi)有洗、切菜的，“我們是配送洗、切好的。”
海底撈請麥當勞的供應公司美國夏輝公司做他們的食品安全顧問(wèn)。在成都還有自己的生產(chǎn)基地，負責生產(chǎn)底料、雞精。所有采購、加工、配送都是由海底撈自己來(lái)做。
有顧客提出海底撈服務(wù)很好，但是味道一般，袁華強則直言，味道的確是海底撈的短板，但是目前已經(jīng)成立了技術(shù)部，希望在這一點(diǎn)上加以改良。而他又流出幾絲無(wú)奈：要烹飪出好味道的底料有時(shí)候需要一些特殊的做法，例如多燒幾遍油味道會(huì )更香，但是海底撈為了對顧客負責嚴格要求使用一次油。
之所以投入如此多的資金做這些顧客看不到的事情，袁華強解釋是由公司的終極目標決定的，“一個(gè)企業(yè)的終極目標決定了它對人對事的態(tài)度，有的企業(yè)以賺錢(qián)為目的，那可以置員工于不顧只想著(zhù)賺錢(qián)。我們是希望把企業(yè)做大做好，提供一個(gè)好的平臺供大家發(fā)展，給顧客提供放心可靠的食材。”
海底撈并不著(zhù)急開(kāi)店，“只要把人培養起來(lái)，賺錢(qián)是遲早的事情，與其把店開(kāi)出來(lái)砸牌子不如多用精力去培養后備干部、抓好服務(wù)。開(kāi)一家店就是我的一個(gè)孩子，你要對它負責，你都管不過(guò)來(lái)它就是不負責，干脆不要開(kāi)。”
海底撈就這樣慢慢把生意做大了。
袁華強說(shuō)他們沒(méi)什么大不了的，就是開(kāi)幾個(gè)火鍋店，現在每天也在頭疼：生意越來(lái)越大，顧客越來(lái)越多，如何去滿(mǎn)足每個(gè)顧客的需求，以及培養更多的儲備干部都是當下急需解決的問(wèn)題。
事實(shí)上，將一個(gè)火鍋店開(kāi)好也是一門(mén)深奧的學(xué)問(wèn)。盡管，眼下海底撈的生意在很多人看來(lái)是“紅紅火火”，但是張勇卻認為現在仍是苦練基本功的階段，甚至在10~20年后都還處在這個(gè)階段，海底撈正慢慢朝著(zhù)終極目標努力著(zhù)、改變著(zhù)。
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