作者：佚名 來(lái)源：不詳 發(fā)布時(shí)間：2006-7-12 22:46:42 發(fā)布人：duoduo
技能工資制（skill-based pay）的定義
技能工資制確定員工工資水平的標準是員工的技能類(lèi)型和水平，而不是其所任職位的特征。技能工資制與職位工資制相比有以下特點(diǎn)：1、技能工資評定的依據是技能特征而不是職位特征。2、員工技能掌握程度也要被評定。3、在技能工資制中，員工職位改變但工資可能不變。4、在決定員工工資水平時(shí)很少考慮資歷因素。5、員工升職加薪的機會(huì )相對會(huì )更多。
近年來(lái)，技能工資制開(kāi)始流行起來(lái)。以美國為例，采用技能工資制的企業(yè)數量一直在增加，工資專(zhuān)家的一項調查顯示：51%的被調查企業(yè)至少對其一部分員工采用技能工資制，比1987年的調查數據增長(cháng)了約25個(gè)百分點(diǎn)，當時(shí)的調查顯示只有約40%的被調查企業(yè)采用技能工資制。工資專(zhuān)家還發(fā)現有技能工資制傳統的企業(yè)數量只占全部企業(yè)數量的20%。因此，雖然越來(lái)越多的企業(yè)采用技能工資制，但技能工資制不可能完全取代職位工資制。
為何采用技能工資制
技能工資制的支持者認為不論個(gè)人還是企業(yè)都可以從使用技能工資制中得到好處。從企業(yè)的角度來(lái)看，技能工資制可以鼓勵員工在職位之間的流動(dòng)，同時(shí)技能工資制比較適合員工參與度高的組織設計，可以減少勞動(dòng)力成本。采用技能工資系統的好處會(huì )顯而易見(jiàn)：生產(chǎn)率提高、成本的降低、產(chǎn)品質(zhì)量提高、員工數量的精簡(jiǎn)、降低員工的曠工率和流動(dòng)率以及員工與管理人員之間會(huì )建立起良好的關(guān)系。員工獲得的好處是：1、個(gè)人平均工資率的增長(cháng)2、工作穩定性的提高3、增進(jìn)對企業(yè)的理解4、員工自我管理能力提高5、滿(mǎn)意度的提高6、員工責任感增強。以上所說(shuō)的技能工資制的優(yōu)點(diǎn)都是一些感性的東西?，F金沒(méi)有一項研究可以證明以上所列舉的技能工資制的優(yōu)點(diǎn)，我們對SBP工資制的優(yōu)點(diǎn)的認識大部分來(lái)自于采用技能工資制的企業(yè)的員工對SBP工資制效果的觀(guān)察。但技能工資制的采用一般伴隨著(zhù)企業(yè)其他的組織結構的變化，因此很難判斷SBP工資系統對企業(yè)和個(gè)人的獨立影響。因此采用SBP的企業(yè)應發(fā)展一個(gè)評估系統來(lái)評估SBP工資系統的效果。
可否在使用技能工資制的同時(shí)，根據員工的績(jì)效水平?jīng)Q定其工資水平
SBP系統側重于獎勵員工學(xué)習和掌握技能，但掌握一定的技能并一定能保證高績(jì)效水平。這就是一些企業(yè)（如美國的北方電信Northen Telecom公司）使用技能工資制的同時(shí)，還根據員工的績(jì)效水平?jīng)Q定工資水平的原因。很明顯，技能工資制并不能代替全部的工資體系，它只能代替職位工資制成為總的工資體系的基礎。
技能工資制的不足
雖然技能工資制有許多潛在的優(yōu)點(diǎn)，但他們同時(shí)也有一些缺點(diǎn)。一項工資水平調查發(fā)現，員工的平均工資水平會(huì )比采用職位工資制時(shí)的員工平均工資水平要高，在一個(gè)成功的技能工資系統中，生產(chǎn)率的提高會(huì )補償所增加的勞動(dòng)力成本。但是如果不能補償，企業(yè)會(huì )面臨勞動(dòng)力成本過(guò)高的問(wèn)題。技能工資系統是很復雜的，而且使用它需要企業(yè)投入更多的精力、員工的積極參與以及良好的溝通。
此外，技能工資系統需要對培訓加大投資。這些投資不僅表現在直接成本還表現在間接成本上，如員工和培訓人員花費在培訓上的時(shí)間的機會(huì )成本。
哪些企業(yè)最適合采用技能工資制
與傳統觀(guān)念相反，采用技能工資系統的企業(yè)與一般企業(yè)沒(méi)有什么太大的不同。工資專(zhuān)家發(fā)現，使用SBP系統的企業(yè)一般具有相對較少的管理層次。此外，工資專(zhuān)家還發(fā)現下列企業(yè)最好采用SBP工資制：1、企業(yè)面臨激烈的市場(chǎng)競爭。2、企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上面臨其他企業(yè)的競爭壓力。3、制造業(yè)企業(yè)一般比服務(wù)性行業(yè)企業(yè)更多采用SBP工資制。4、企業(yè)有減員以及減少組織層次的需要。5、產(chǎn)品生命周期較短的企業(yè)。6、必須緊跟市場(chǎng)潮流的企業(yè)。
還有一些情況下企業(yè)也最好采用SBP系統。擁有連續生產(chǎn)技術(shù)的企業(yè)特別適合采用SBP系統，這些企業(yè)認為高員工參與率會(huì )提高企業(yè)總的績(jì)效水平。因此系統地下放決策權、鼓勵員工培訓、將信息盡可能傳遞到企業(yè)的各個(gè)層次。這些企業(yè)經(jīng)常采用自我管理的工作團隊。一些工資專(zhuān)家認為，SBP最適合此種企業(yè)：該企業(yè)需要一組連續技術(shù)來(lái)實(shí)現企業(yè)目標，而且企業(yè)的目標可以很容易被界定并易被員工理解。這種情況最可能發(fā)生在只擁有一臺設備的新制造業(yè)企業(yè)。
一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)性企業(yè)比服務(wù)性行業(yè)企業(yè)更多采用SBP工資制。但最近的調查顯示，服務(wù)性行業(yè)企業(yè)采用SBP系統的企業(yè)數量也在增多。此外，雖然許多人認為SBP適用于小企業(yè)，但工資專(zhuān)家發(fā)現使用SBP的企業(yè)的員工平均數量為474人。
調查數據顯示SBP系統可以適用于不同類(lèi)型的企業(yè)組織設計中。雖然SBP工資系統現在很流行，但我們仍需繼續觀(guān)察它是否會(huì )取代傳統的職位工資制成為工資系統的主要形式。
誰(shuí)應參加到技能工資制工資系統的設計過(guò)程當中
不像傳統的職位工資系統的設計過(guò)程，SBP系統的設計需要好幾個(gè)工作群體的高度參與。除了主管經(jīng)理和人力資源管理人員外，員工本人也經(jīng)常參與到工資系統的設計過(guò)程當中。工資專(zhuān)家和技能工資系統涵蓋的員工的合作是SBP工資系統設計成功的關(guān)鍵。實(shí)際上，之所以需要員工高度參與到SBP工資系統設計過(guò)程中是因為這符合SBP工資系統的原則。
如何設計SBP工資系統
雖然有許多關(guān)于SBP系統的工資專(zhuān)著(zhù)，但是沒(méi)有一本能夠幫助新手進(jìn)行SBP工資系統設計的工資書(shū)籍。技能工資制沒(méi)有職位工資系統（job-based pay systems）那樣高度概括的步驟以及經(jīng)驗方法。實(shí)際上，一些技能工資制專(zhuān)家認為技能工資制應該根據組織的特殊情況而做出相應調整。他們一般盡量避免提供機械的程序方法和通用的建議。但是，這些專(zhuān)家的文章還是能反映出一些共同的方法和步驟來(lái)幫助你解決"從何開(kāi)始做起？"以及"下一步做什么？"這些問(wèn)題。接下來(lái)我們討論這些問(wèn)題以及決策。
決策一：那些職位應該包含在技能工資系統中？
一個(gè)企業(yè)可以設計一個(gè)囊括所有職位的SBP工資系統或則只是包括一部分職位的SBP工資系統，這取決于工作流程的性質(zhì)、企業(yè)規模以及企業(yè)的管理哲學(xué)。最典型的情況是，技能工資制系統中的職位應該是相互關(guān)聯(lián)的。這在連續技術(shù)過(guò)程中的體現最為明顯。但是，其他一些職位群也可以作為SBP工資系統選擇的對象。比如辦公室環(huán)境中職位群。SBP系統中的職位可能在職位流（flow of work）中處于上層、下層或者中間層。
一旦決定了哪些職位應該包括在SBP系統中，下一步就是分析這些職位。如果SBP系統針對的是整個(gè)組織，那么組織中的所有職位都應該被分析。如果是一部分職位被納入SBP系統，那么只要分析這部分職位就行了。
在大部分關(guān)于SBP工資系統的文獻中，作者都沒(méi)有重視工作分析（job analysis），然而，細致系統的工作分析是SBP工資系統成功的先決條件。雖然職位定向方法（work-oriented approaches）看上去是最合適的，但是仍有很多其他的工作分析方法可以用于設計SBP工資系統。在這些不同的方法中，首先界定的是職位要完成的不同任務(wù)，根據這些任務(wù)發(fā)生的頻率、重要性以及難易程度打分。然后根據職位所需要完成的任務(wù)決定職位對該職位上的員工的要求（知識、技術(shù)以及能力）。職位定向方法允許設計者首先將相關(guān)聯(lián)的職位納入一個(gè)職位群中。這同樣能幫助決策者決定哪些職位應該在SBP工資系統中。一旦工作任務(wù)被確定下來(lái)，那么職位所需的技能也就確定下來(lái)了。下一步就是將技能歸結到不同的"技能群"（skill blocks）中去，這將形成SBP工資系統的基本報酬因素。
決策二：如何確定哪些技能可以組合成一個(gè)"技能束"
設計SBP工資系統的起步計劃中的一項工作就是界定技術(shù)并且將他們組合成"技能束"。一般來(lái)說(shuō)有六種方法。組織應該根據其特定的條件選擇最適合的方法。
1、階梯模型
這個(gè)模型與傳統的職位工資系統的差別最小。職位被界定為起步職位到復雜職位階段，然后可以被安排到不同的"階梯"中去。
2、技能群模型（Skill-blocks Model）
在此模型中，職位也是被歸類(lèi)到技能群中去，但是員工的晉升不是直線(xiàn)階梯型的（從低技能群到下一級技能群，如從第一技能群到第二技能群，第二技能群再到第三技能群，以此類(lèi)推），而是在員工達到入門(mén)技能水平（A技能集群）后，就可以任意選擇學(xué)習另一技能群中任何一個(gè)職位所需的技能，比方說(shuō)B技能群和c技能群中的職位所需的技能，當然，掌握c技能群中的職位所需的技能因為更具有難度所以會(huì )帶來(lái)更高的收入增長(cháng)。舉例來(lái)說(shuō)，員工掌握了入門(mén)技能后，可以選擇學(xué)習b技能群中的技能，再學(xué)習c技能群中的技能，然后再可以轉回去學(xué)習b技能群的技能。員工掌握何種技能的順序是不重要的，但是我們要注意的是員工掌握同一技能群中的不同技能所帶來(lái)的薪酬增長(cháng)是相同的，但是掌握更高階技能群中的技能所帶來(lái)的薪酬增長(cháng)是不同的。
3、職位點(diǎn)數累積法（Job Point Accrual Model）
如果一個(gè)企業(yè)有太多的職位，而且有太多的技能需要員工學(xué)習，可以采用傳統的職位工資制中的工作分析法來(lái)分析每個(gè)職位，給每個(gè)職位評分后，技能與職位相對應，員工掌握的職位技能越多，積分也越高，積分與收入相關(guān)聯(lián)。如果采用SBP系統的企業(yè)以前采用過(guò)工作分析系統和職位定級系統，可以延用下來(lái)設計SBP系統。
4、學(xué)校課程模型（school-curriculum model）
首先，同階梯模型一樣，職位被分進(jìn)不同的技能群中，但是與階梯法不同的是，一些職位被認為是"必修"的職位，另一些職位被認為是"選修"的職位。舉例來(lái)說(shuō)，從技能組Ⅰ（assembler Ⅰ）到技能組Ⅱ（assembler Ⅱ），此員工必須掌握a，b兩組中"必修"職位的技能以及兩組中各一個(gè)"選修"職位的技能。同理，從技能組Ⅱ到技能組Ⅲ，員工必須掌握三個(gè)"必修"職位的技能和三個(gè)"選修"職位的技能。
5、交叉部門(mén)模型(Cross-departmental model0
一些企業(yè)需要員工在不同部門(mén)之間流動(dòng)，因此需要技能工資制度能夠激勵那些掌握跨部門(mén)技能的員工。即工資水平反映員工掌握不同部門(mén)技能的數量。某員工如果掌握了其部門(mén)所有職位所需的技能加上其它部門(mén)所需的技能就會(huì )被定級到相對高的工資等級中去。
6、技能績(jì)效矩陣模型（skill-performance matrix）
此模型將技能掌握水平與員工的績(jì)效水平結合起來(lái)確定員工的薪酬水平。方陣的橫軸表示的是員工的技能水平（從低到高），縱軸表示的是員工的績(jì)效水平（也是從低到高）。矩陣中的不同單元代表不同的薪資水平。員工的績(jì)效水平（達到標準、超過(guò)標準）與技能水平一起被考核，兩者的結合決定員工個(gè)人的薪酬水平。處于同一技能水平的員工，誰(shuí)的績(jì)效水平高，誰(shuí)的薪酬就高。
哪種模型是最佳的？
因為沒(méi)有確定技能群分組的最佳方法，所以特定的組織要有特定的考慮。在考慮選擇何種模型時(shí)？組織的技能類(lèi)型，職位數量和組織規模應該處于優(yōu)先考慮的位置。
決策三：應該設計多少個(gè)技能群？
有專(zhuān)家發(fā)現，采用SBP系統的企業(yè)中，技能群的數量從2到50不等，平均數量為10。經(jīng)驗證明，技能群的數量會(huì )影響SBP系統的有效性。專(zhuān)家發(fā)現技能群數量多的SBP系統不如技能群數量少的SBP系統有效。這大概是由于溝通難易程度和衡定價(jià)值難易的原因。即技能群少的系統更容易理解而且容易拉大不同技能水平之間的收入差別。技能群的數量取決于特定的組織因素。
決策四：如何決定技能群的薪酬水平？
將各項技能歸入技能群后，下一步就是確定每個(gè)技能群的薪酬水平了。此步驟類(lèi)似于傳統的職位工資系統的薪酬決定過(guò)程，但是也不全相同。因為現今大多數的收入調查是依據職位進(jìn)行的，基本上沒(méi)有依據技能水平進(jìn)行的收入調查。工資專(zhuān)家認為現在有決定技能薪酬水平?jīng)Q定的四種方法：1直接評定法；2將技能群歸結到"比照市場(chǎng)職位"后，再調查這些"比照市場(chǎng)職位"的市場(chǎng)工資水平，然后將職位所需的技能逐一分離，根據"比照市場(chǎng)職位"的市場(chǎng)工資水平確定其中所包含的技能的市場(chǎng)工資水平。3、第三種方法是在第二種方法的基礎上，引進(jìn)"內部?jì)r(jià)值比較系數"，即在技能市場(chǎng)工資水平的基礎上再根據技能對企業(yè)的價(jià)值高低調整工資水平。4、技能的內部定價(jià)法。下面我們詳細闡述這三種方法。
在第一種方法中，不管企業(yè)所需的各種技能的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值是多少，企業(yè)給各種技能都評定一個(gè)現值工資。采用這種方法的原因可能是由于企業(yè)的工資系統有問(wèn)題或者是因為企業(yè)有意忽略外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。無(wú)論是哪種原因，只會(huì )產(chǎn)生一個(gè)比職位工資系統耗資更大的技能工資系統。
第二種方法的關(guān)鍵是找到"比照市場(chǎng)職位"(mock jobs)。這些職位可以比較容易的獲得外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值，這些"比照市場(chǎng)職位"可用來(lái)代表技能工資系統中的所有的職位，使得工資系統的設計者能夠將內部職位與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)，這些"比照市場(chǎng)職位"就如同職位工資系統中的"關(guān)鍵職位"，職位的內部?jì)r(jià)值與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值相比較可以獲得一個(gè)比較系數，這樣就可以為各個(gè)技能群和技能水平確定工資水平。
第三種方法是第二種方法的改進(jìn)。通過(guò)職位內部和外部?jì)r(jià)值比較，確定比較系數（高，中，低）后，下一步就是評定技能群對企業(yè)的特定價(jià)值，這有點(diǎn)像工作分析，但是其側重點(diǎn)是技能而不是職位。當技能的內部?jì)r(jià)值被確定后，企業(yè)可以為那些它認為更有價(jià)值的技能提供額外補貼。
第四種方法只考慮技能的內部?jì)r(jià)值而完全忽略其外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值。這類(lèi)似于職位工資體系只進(jìn)行工作分析而不根據市場(chǎng)因素對職位工資水平進(jìn)行調整。在這種技能工資系統中，如果沒(méi)有根據市場(chǎng)行情及時(shí)調整技能的工資水平，市場(chǎng)價(jià)值高的技能的薪酬水平可能偏低，而一些市場(chǎng)價(jià)值低的技能的薪酬水平卻可能偏高。
最近，美國的勞動(dòng)經(jīng)濟學(xué)專(zhuān)家專(zhuān)門(mén)進(jìn)行了關(guān)于技能薪酬水平的調查，其數據對技能工資系統設計者提供了一個(gè)參考基準。專(zhuān)家們發(fā)現在被調查的技能工資系統樣本中，入門(mén)技能的基準小時(shí)工資變化范圍是4.45美元到16.43美元,中間小時(shí)工資水平是16.43美元(大約相當于地區平均工資的60%,行業(yè)工資的50%)。一般職工的小時(shí)工資變化范圍是5.36美元到33美元,中間小時(shí)工資水平11.52(大約相當于地區平均工資的75%,行業(yè)工資的65%)。企業(yè)比較看重的有經(jīng)驗的員工的小時(shí)工資變化范圍是5.75美元到61美元,中間小時(shí)工資水平是13.76美元(大約相當于地區工資的90%,行業(yè)工資的80%)。明顯可以看出，采用技能工資系統的企業(yè)支付給員工的工資明顯高于市場(chǎng)工資水平。
在當前的企業(yè)技能工資制實(shí)踐過(guò)程中，確定同一技能群中的收入差別的方法也很不成熟.一些企業(yè)的做法是：?jiǎn)T工每掌握一項新的技能，其收入增長(cháng)值是衡定的，而另一些企業(yè)則采用正比例增長(cháng)法提高員工的薪酬，即員工掌握更高水平的技能所帶來(lái)的薪酬增長(cháng)比掌握一般技能帶來(lái)的薪酬增長(cháng)要高。經(jīng)驗證明，員工對正比例增長(cháng)法的反映是肯定的，員工普遍認為衡值增長(cháng)法忽略了學(xué)習高水平技能所付出的更多的精力和更多時(shí)間的價(jià)值。因此企業(yè)一般采用正比例增長(cháng)法評定同一技能群中的技能。"必須能夠體會(huì )到顯著(zhù)不同"的工資決策原則也應運用到技能工資系統中，工資政策的制定者必須依據這個(gè)原則設計技能工資系統。舉例來(lái)說(shuō)，在職位工資系統中，獎金的增長(cháng)最少應達到3％的增長(cháng)率才能使員工感覺(jué)到自己收入的增長(cháng)。這種經(jīng)驗做法也應該應用到對技能水平的工資確定中去。
下面我們總結一下確定同一技能群中的收入差別的方法：1有相當多的方法可以適用于確定技能的工資水平。但是必須重視市場(chǎng)工資水平。2有必要為企業(yè)所有類(lèi)似的入門(mén)技能水平確定一個(gè)最低工資水平，同樣也要為頂級技能水平確定一個(gè)最高工資水平。3采用技能工資系統的企業(yè)的工資政策一般是領(lǐng)先市場(chǎng)工資水平的工資政策，這可從前述美國專(zhuān)家做的工資水平調查中看出。4確定同一技能群中不同技能水平的工資水平是困難的，但是"必須能夠觀(guān)察到顯著(zhù)不同"的工資理念可以提供一個(gè)指導依據。
決策五：如何應對員工技能學(xué)習過(guò)程？
在理想的情況下，員工應該在學(xué)習新技能的同時(shí)完成自己原先的工作，但是在大多數采用技能工資系統的企業(yè)這種想法是不切實(shí)際的。那么員工學(xué)習新技能時(shí)如何完成自己的本職工作？一些工資專(zhuān)家提出了"培訓團體"的理念，這個(gè)群體由2到4人組成，群體成員可以從事企業(yè)中的所有工作，他們全日制工作，可以用于某個(gè)特定的計劃以及代替長(cháng)期缺勤人員等。他們也是技能工資系統中的一員。但是他們晉升機會(huì )有限。
另外一個(gè)常遇到的問(wèn)題就是員工應采用新掌握的技能為企業(yè)工作多長(cháng)時(shí)間后，企業(yè)才能收回自己的培訓成本。一般來(lái)說(shuō)，大多數（60％）企業(yè)（包括采用職位工資系統的企業(yè)）要求員工掌握一項新技能后必須運用掌握的新技能為企業(yè)工作特定的時(shí)間，他們稱(chēng)之為"培訓投資回收時(shí)間"（payback time），這主要是為了防止員工老是處于培訓狀態(tài)而影響本職工作。調查顯示，"培訓投資回收時(shí)間"一般是一星期到兩年。然而，92％采用技能工資系統的企業(yè)培訓投資回收時(shí)間少于六個(gè)月。
在大多數技能工資系統中，員工不可能掌握所有的技能并且保持一定的熟練度，因此必須對員工掌握技能的數量進(jìn)行限制，即對員工可以歸屬的技能群的數量進(jìn)行限制。調查表明大部分采用技能工資系統的企業(yè)允許員工可以歸屬到60％的技能群中?？紤]這個(gè)的原因主要是防止員工掌握多項技能但是對每項技能的運用都不熟練這一問(wèn)題。
決策六；如何考察員工的技能掌握水平？員工何時(shí)才能被認定為合格掌握了技能？
評定員工是否合格掌握了技能不象評定技師、教師等一些需要就業(yè)執照的行業(yè)評定就業(yè)資格那樣簡(jiǎn)單。企業(yè)采用的考核方法應該能夠讓員工盡可能展示他們的技能掌握水平?，F今比較通用的做法是工作樣本測試法。因為這種測試不僅能夠測出員工是否知道完成一項任務(wù)所需的技能的理論知識而且能夠測出他們的實(shí)際操作能力。舉例來(lái)說(shuō)，某企業(yè)采用技能工資系統，其對員工測試的側重點(diǎn)是操作安全知識以及應急措施。測試內容包括：1、員工是否知道使用技能的合適場(chǎng)所。2、與工作內容相關(guān)的筆試。3、主管的直接面試。 員工掌握技能的熟練程度可以被定為幾個(gè)等級。美國的北方電訊公司的員工會(huì )等到三種等級評分：1、合格：?jiǎn)T工不經(jīng)指導就可以應用某項技能。2、"指導操作"：?jiǎn)T工必須在主管的指導下才能應用某項技能。3、"需培訓"：即員工只是接受了使用某項技能的初步指導還需進(jìn)一步的培訓。工資專(zhuān)家們也提出了自己的標準：一級標明員工具有有限的技能操作能力，這些能力包括不需指導就能完成簡(jiǎn)單任務(wù)以及對基本情況的了解。二級標明員工運用技能的能力是相當熟練的，比如明確了解工作中的技術(shù)原則。三級標明員工完全勝任自己領(lǐng)域內所有工作。
誰(shuí)應該進(jìn)行技能考核呢？不同的企業(yè)有不同的考慮。有些企業(yè)是同事之間相互考核。但是在北方電訊公司，這項工作由直接主管、管理咨詢(xún)人員以及人力資源管理專(zhuān)員完成。但在美國的Honeywell公司，情況又有所不同，直接主管、團隊領(lǐng)袖以及工程師和同事都可以參加到技能評定過(guò)程中。在選擇技能評定者時(shí)，不僅要考慮到他們是否了解以及掌握了這項技能，同時(shí)也要評定他們是否有能力對被評定者的技能水平進(jìn)行精確的定級，而且還要考察他們是否有動(dòng)力去精確細致的定級，是否有機會(huì )觀(guān)察到員工的技能操作過(guò)程。
一旦員工完成一個(gè)單元的培訓就應該立刻進(jìn)行技能考核。相比較而言，員工們之間運用技能考核手冊進(jìn)行相互之間的考核比較簡(jiǎn)單易行，而上述Honeywell公司的方法就比較復雜。
技能如果不經(jīng)常使用就可能生疏?；诖它c(diǎn)，一些企業(yè)要求員工必須定期進(jìn)行技能水平的重新認定。在Honeywell公司，員工每年進(jìn)行一次技能的重新認定，當然測試的著(zhù)重點(diǎn)是下一年可能需要的技能。員工如果不能通過(guò)測試將給予12個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行重新測試。
決策七：如何與員工溝通有關(guān)技能工資系統的情況？
如果沒(méi)有有效的溝通，即使是最完美設計的工資系統也不會(huì )取得預期的效果。我們認為與職位工資制度相比，技能工資制度更需要溝通，這是基于以下幾個(gè)原因；1、在技能工資系統中，員工可以有多種職業(yè)生涯道路。2培訓成為員工上崗的先決條件。3、技能評定的必要性，這更涉及到溝通的問(wèn)題，溝通可以使員工清楚了解技能評定的流程和結果，增強技能評定的公開(kāi)性和公正性，減少員工對技能考核人員的不信任感，加強組織團結。4、其它一些復雜問(wèn)題。上述幾家公司都采用技能工資手冊輔助于管理人員的說(shuō)教。
使用傳統的職位工資系統的設計工具設計技能工資系統
工資專(zhuān)家Krajci于1999年提出了使用傳統職位工資系統設計工具設計技能工資系統的11個(gè)步驟。這種方法最適合于現在正使用職位工資系統但是希望在不久的將來(lái)改用技能工資系統的企業(yè)。其操作方法如下：
前三步與大部分職位工資系統設計采用的方法一致：1、分析和描述工作。2、使用點(diǎn)數法評定職位。3、設計工資結構。這前三步完成后就得到了一個(gè)市場(chǎng)因素驅動(dòng)的，以職位為基礎的收入結構。剩下的步驟就是整合和重新調整工資結構以形成企業(yè)的技能工資系統。
第四步是確定職位組合。相互關(guān)聯(lián)的職位應作為一個(gè)職位組，技能操作人員和其直接主管也可以作為一個(gè)職位組。第五步是將職位組中的職位整合，細化出每個(gè)職位的工作任務(wù)，這些任務(wù)應該是職位組中所有職位所共同擁有的或則他們是獨一無(wú)二的。
第六步是測出權重，在職位工資系統中，采用點(diǎn)數分析方法來(lái)分析職位。但是在我們的新方法中，是采用工作分析委員會(huì )為職位分配權重（每個(gè)職位得分為500到1000分）。工作分析委員會(huì )就為職位組中的每項工作任務(wù)排定了次序。
第七步是評定員工的工作完成能力。評定內容是員工是否有能力完成職位描述書(shū)所描述的工作任務(wù)。如果某員工獲得了一定的點(diǎn)數（見(jiàn)第六步），那么他必須擁有完成此項任務(wù)所需的最低技能水平。
第八步是建立一個(gè)矩陣這個(gè)矩陣包含的內容應有工作任務(wù)、工作任務(wù)的相對權重、職位上現有人員以及他們現在的工資水平。每個(gè)員工技能水平的總得分是其在每項任務(wù)上技能水平得分的總和。
第九步是建立收入級差。首要的是確定職位組中的員工所必須達到的最低技能水平和最高技能水平得分（500-10000，見(jiàn)第六步）。員工的得分一般在中點(diǎn)附近（即250或500分）。將員工的得分放入收入結構中，其最高和最低工資水平就可以確定了。
第十步是檢測新的工資系統。將各個(gè)在職職工的工作技能水平得分換算成他們應有的工資水平，再與他們現在的工資水平相比較。
最后就是指定工資實(shí)施計劃。在新的工資系統中，由于技術(shù)上的偏差或者某些人為因素，可能會(huì )有些員工工資太低，另外一些員工工資太高。重新調整工資系統必須采用類(lèi)似于職位工資系統中的"紅圈政策"（員工的工資水平超過(guò)其工資級差的最高工資水平可能有兩個(gè)原因1、他們可能是企業(yè)的"關(guān)鍵"員工或是因為他們的工作成績(jì)十分出色，值得高薪待遇。2、這些員工可能是從一個(gè)高工資等級的職位降職到一個(gè)低工資等級的職位，但他們的工資暫時(shí)保持不變。第一種情況下，工資管理人員的這種管理實(shí)踐可能會(huì )影響工資系統的公平狀況。這種管理實(shí)踐應十分慎重，只有在其他符合企業(yè)工資政策的管理措施都無(wú)效的情況下才能采用。第二種情況被稱(chēng)為"紅圈現象"。"紅圈"意味著(zhù)這些員工的工資增長(cháng)應立即停止直到他們的工資水平達到其應有的位置。這意味著(zhù)應凍結他們的工資直到整個(gè)工資系統的工資水平都增長(cháng)）使其工資水平都能達到其合適的位置。
完善的技能工資系統應該具有的五個(gè)機制
1、完善的技能分析機制以對技能群和技能水平的精確定義。2、在同一個(gè)技能群中，需要對不同的技能水平確定不同的工資水平。3、監管工資系統運行的一系列政策以及解釋這些政策的合適的理由。4、明晰技能認證和再認證程序，誰(shuí)來(lái)進(jìn)行認證、如何進(jìn)行技能認證、何時(shí)進(jìn)行技能認證以及解釋。5、溝通原則以及解釋政策的適當的理由。
