波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又稱(chēng)波特競爭力模型
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五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶(hù)的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應商的討價(jià)還價(jià)能力、購買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來(lái)源，即供應商和購買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：
供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買(mǎi)主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價(jià)值構成了買(mǎi)主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買(mǎi)主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或者嚴重影響買(mǎi)主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對于買(mǎi)主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強。一般來(lái)說(shuō)，滿(mǎn)足如下條件的供方集團會(huì )具有比較強大的討價(jià)還價(jià)力量：
- 供方行業(yè)為一些具有比較穩固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買(mǎi)主很多，以致于每一單個(gè)買(mǎi)主都不可能成為供方的重要客戶(hù)。
- 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買(mǎi)主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買(mǎi)主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。
購買(mǎi)者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力。一般來(lái)說(shuō)，滿(mǎn)足如下條件的購買(mǎi)者可能具有較強的討價(jià)還價(jià)力量：
- 購買(mǎi)者的總數較少，而每個(gè)購買(mǎi)者的購買(mǎi)量較大，占了賣(mài)方銷(xiāo)售量的很大比例。
- 賣(mài)方行業(yè)由大量相對來(lái)說(shuō)規模較小的企業(yè)所組成。
- 購買(mǎi)者所購買(mǎi)的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣(mài)主購買(mǎi)產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。
- 購買(mǎi)者有能力實(shí)現后向一體化，而賣(mài)主不可能前向一體化。
新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏(yíng)得一席之地，這就有可能會(huì )與現有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競爭，最終導致行業(yè)中現有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話(huà)還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預期現有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應情況。
進(jìn)入障礙主要包括規模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉換成本、銷(xiāo)售渠道開(kāi)拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業(yè)）、不受規模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷(xiāo)關(guān)系、學(xué)習與經(jīng)驗曲線(xiàn)效應等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠(chǎng)只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來(lái)突破的。預期現有企業(yè)對進(jìn)入者的反應情況，主要是采取報復行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠(chǎng)商的財力情況、報復記錄、固定資產(chǎn)規模、行業(yè)增長(cháng)速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀(guān)估計進(jìn)入所能帶來(lái)的潛在利益、所需花費的代價(jià)與所要承擔的風(fēng)險這三者的相對大小情況。
兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì )由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會(huì )以各種形式影響行業(yè)中現有企業(yè)的競爭戰略。首先，現有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著(zhù)能被用戶(hù)方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷(xiāo)量與利潤增長(cháng)的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買(mǎi)主轉換成本高低的影響?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶(hù)轉換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過(guò)考察替代品銷(xiāo)售增長(cháng)率、替代品廠(chǎng)家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來(lái)加以描述。
大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰略一部分的各企業(yè)競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會(huì )產(chǎn)生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業(yè)之間的競爭?，F有企業(yè)之間的競爭常常表現在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。
一般來(lái)說(shuō)，出現下述情況將意味著(zhù)行業(yè)中現有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長(cháng)緩慢；競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷(xiāo)；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶(hù)轉換成本很低；一個(gè)戰略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當可觀(guān)；行業(yè)外部實(shí)力強大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰略、感情以及社會(huì )政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專(zhuān)用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì )的各種限制等。
行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶(hù)必面對行業(yè)中的每一個(gè)競爭者的舉動(dòng)。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場(chǎng)份額，否則客戶(hù)可以通過(guò)設置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉換成本來(lái)保護自己。 當一個(gè)客戶(hù)確定了其優(yōu)勢和劣勢時(shí)(參見(jiàn)SWOT分析)，客戶(hù)必須進(jìn)行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(cháng)速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應。
根據上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競爭力量隔絕開(kāi)來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動(dòng)等手段來(lái)對付這五種競爭力量，以增強自己的市場(chǎng)地位與競爭實(shí)力。
實(shí)際上，關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰略工具。
該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎之上的：
1、制定戰略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現實(shí)中是難于做到的；
2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系。但現實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；
3、行業(yè)的規模是固定的，因此，只有通過(guò)奪取對手的份額來(lái)占有更大的資源和市場(chǎng)。但現實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過(guò)吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來(lái)獲取更大的資源和市場(chǎng)。同時(shí)，市場(chǎng)可以通過(guò)不斷的開(kāi)發(fā)和創(chuàng )新來(lái)增大容量。
因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實(shí)踐操作，以上在現實(shí)中并不存在的三項假設就會(huì )使操作者要么束手無(wú)策，要么頭緒萬(wàn)千。
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著(zhù)三類(lèi)成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略、專(zhuān)一化戰略。
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