前 言 人們面對著(zhù)一個(gè)劇變中的新時(shí)代：它既充滿(mǎn)著(zhù)危機，也帶來(lái)了巨大的機遇。這個(gè)時(shí)代有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：一是傳統的組織結構快速變革，組織內職能的重新整合，組織內的“部件”之間，組織內外的互相交往與滲透在擴大與深化，相互關(guān)系日益復雜，互倚性加強；二是知識更新的加速與信息的爆炸，特別是信息技術(shù)日新月異的發(fā)展，滲透到人類(lèi)生活的各個(gè)角落中去。在這種情況下，各類(lèi)組織，尤其是企業(yè)組織，應當怎樣自我調整與改造，才能適應這種迅猛的改變，縱觀(guān)管理學(xué)界和企業(yè)界，“學(xué)習型組織”是近年來(lái)風(fēng)糜世界的新型企業(yè)管理理論,是２１世紀全球企業(yè)組織和管理理論的新趨勢。這種管理理論能使企業(yè)在現代創(chuàng )新、競爭和快速發(fā)展的現代經(jīng)濟社會(huì )中,有著(zhù)更強的生命力,它充滿(mǎn)活力和創(chuàng )造精神,使管理者胸懷遠大,企業(yè)員工勤奮工作、精神愉快而健康,企業(yè)也能夠在競爭的風(fēng)浪中長(cháng)期穩定而較高速地發(fā)展。 不可否認，在構建學(xué)習型組織方面，彼得·圣吉的第五項修煉已經(jīng)得到人們的普遍稱(chēng)贊，并在實(shí)踐中努力推介。但另一方面，這些修煉本身并未給出具體、詳細的行動(dòng)指南。一些理論也比較抽象，難以付諸實(shí)際。而一些技能，如嶄新的思考方式和處理問(wèn)題的方式也需要很長(cháng)時(shí)間才能掌握。新的情感與看法也是一個(gè)長(cháng)期的培養過(guò)程。深層次的信念與假設也不可能馬上在企業(yè)中付諸實(shí)踐，因此本文提出了學(xué)習型組織的“構架”概念，所謂學(xué)習型組織的構架，指的是學(xué)習型組織由哪些“部件”組成以及這些“部件”如何構成一個(gè)高效、有序、運轉協(xié)調的學(xué)習型組織等問(wèn)題。建立學(xué)習型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當的工具，使得建筑師可以設計圖紙，工匠們可以開(kāi)展工作；然后，你必須有“主見(jiàn)”，要把房子建成什么樣？如何實(shí)現你的設想？最后，是大家一起動(dòng)手，把房子建起來(lái)。而沒(méi)有設計師的工作，這一切都無(wú)法開(kāi)始。 “構架”，作為實(shí)際工作的“殼”，具有舉足輕重的作用。同樣道理，建立學(xué)習型組織的實(shí)際工作也必須先有明確、清晰的“構架”。這正是本文寫(xiě)作的初衷。 理論只有與實(shí)踐結合才有意義，學(xué)習型組織的理論等待各個(gè)類(lèi)型的組織對其檢驗，希望本文對學(xué)習型組織理論的發(fā)展和實(shí)業(yè)界人士的成功有所幫助！ 第一部分 學(xué)習型組織概述 1990年麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院彼得·圣吉出版了《第五項修煉——學(xué)習型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書(shū)，掀起了組織學(xué)習和創(chuàng )建學(xué)習型組織的熱潮。那么什么是學(xué)習型組織呢？ 所謂學(xué)習型組織，是指通過(guò)培養彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng )造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發(fā)展的組織。這種組織具有持續學(xué)習的能力，具有高于個(gè)人績(jì)效總和的綜合績(jì)效。 組織成員擁有一個(gè)共同的愿景組織的共同愿景，來(lái)源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著(zhù)組織共同的目標前進(jìn)。 善于不斷學(xué)習。這是學(xué)習型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學(xué)習”，主要有四點(diǎn)含義：一是強調“終身學(xué)習”。即組織中的成員均應養成終身學(xué)習的習慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習。二是強調“全員學(xué)習”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習，尤其是經(jīng)營(yíng)管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學(xué)習。三是強調“全過(guò)程學(xué)習”。即學(xué)習必須貫徹于組織系統運行的整個(gè)過(guò)程之中。約翰·瑞定提出了一種被稱(chēng)為“第四種模型”的學(xué)習型組織理論。他認為，任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個(gè)階段，而學(xué)習型企業(yè)不應該是先學(xué)習然后進(jìn)行準備、計劃、推行，不要把學(xué)習與工作分割開(kāi)，應強調邊學(xué)習邊準備、邊學(xué)習邊計劃、邊學(xué)習邊推行。四是強調“團體學(xué)習”。即不但重視個(gè)人學(xué)習和個(gè)人智力的開(kāi)發(fā)，更強調組織成員的合作學(xué)習和群體智力（組織智力）的開(kāi)發(fā)。學(xué)習型組織通過(guò)保持學(xué)習的能力，及時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長(cháng)的極限，從而保持持續發(fā)展的態(tài)勢。 “地方為主”的扁平式結構。傳統的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對產(chǎn)生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。只有這樣，企業(yè)內部才能形成互相理解、互相學(xué)習、整體互動(dòng)思考、協(xié)調合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng )造力。 領(lǐng)導者的新角色。在學(xué)習型組織中，領(lǐng)導者是設計師、仆人和教師。領(lǐng)導者的設計工作是一個(gè)對組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導者的仆人角色表現在他對實(shí)現愿景的使命感，他自覺(jué)地接受愿景的召喚；領(lǐng)導者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習。 第二部分 組織構架的演進(jìn) 迄今為止,我們熟知的企業(yè)組織構架有傳統企業(yè)的直線(xiàn)式組織結構、現代企業(yè)的職能結構、矩陣式結構等三種組織架構。 一、基本的組織結構  圖1 ：傳統的組織結構 (一)縱向層級的結構 職能式結構和事業(yè)部結構基本上體現了縱向的層級關(guān)系。在縱向層級關(guān)系的組織結構中,人們用縱向聯(lián)系的方法來(lái)協(xié)調公司上層和下層間的活動(dòng)。較低層級的雇員依據上層目標進(jìn)行工作,上層管理者應該了解下層的工作活動(dòng)和工作完成情況。 1、層級的處理 第一個(gè)縱向的策略是層級,或者稱(chēng)為命令鏈。如果一個(gè)問(wèn)題出現員工無(wú)法解決,可以向上一層級提交。問(wèn)題得到解決后,其答案再傳回下一層級,組織圖中的直線(xiàn)恰如一種溝通渠道。 2、規劃和計劃 第二個(gè)縱向聯(lián)系的策略是規劃和計劃。對于經(jīng)常出現的問(wèn)題和決策,可以建立規劃或程序,使員工知道在其與管理者無(wú)法直接溝通時(shí)該如何應付。規則提供了一種標準的信息資源,使得員工能夠協(xié)調工作而不需對每項工作都進(jìn)行實(shí)際溝通。計劃也可以給員工提供穩定的信息。應用最廣的計劃是預算。有了計劃周密的預算方案,較低層級的員工便可以運用其共同享有的資源獨立的開(kāi)展工作。 3、增加層級職位 當許多問(wèn)題出現時(shí),僅僅運用計劃和層級處理,管理者將難以應付。在成長(cháng)或變化的組織中,可能會(huì )需要附加縱向的聯(lián)系。在縱向層級上增加職位便是一種方法。某些情況下,安排一個(gè)助手將有助于一個(gè)超負荷的管理者。在另一些情況下,可能會(huì )在權力直線(xiàn)上增加一些職位。這些職位將減少管理跨度,鼓勵進(jìn)一步的溝通與控制。 4、縱向信息系統 縱向信息系統是針對不斷增長(cháng)的縱向信息容量的另一個(gè)戰略?？v向信息系統包括分送給管理者的定期報告,書(shū)面信息和以計算機為基礎的溝通信息系統,他們使層級之間的上下溝通更為有效。例如：微軟公司首席執行官通過(guò)其公司的電子郵件系統與屬下的進(jìn)行定期的溝通，他每天處理幾十條個(gè)人信息。在施樂(lè )公司，每月要對大約40000名顧客進(jìn)行民意測驗，所得數據經(jīng)過(guò)匯總、概括，然后傳達給上層管理者。 （二）橫向聯(lián)系的突破 職能式結構和事業(yè)部結構基本上都是縱向聯(lián)系的組織，在橫向聯(lián)系上取得突破的是矩陣式結構，表1對矩陣式結構的特性進(jìn)行了概括。 矩陣式結構并沒(méi)有從本質(zhì)上改變權力支配的作用。好多公司發(fā)現，矩陣式結構建立和維護起來(lái)很困難，因為權力結構的一方常常占據支配地位。認識到這種趨勢，矩陣式結構又衍生出兩種變化形式：職能式矩陣和項目式矩陣。在職能式矩陣中，職能主管擁有主要權力，項目或產(chǎn)品經(jīng)理僅僅協(xié)調生產(chǎn)活動(dòng)。與之相反，在項目矩陣結構中，項目或產(chǎn)品經(jīng)理負有主要責任，職能經(jīng)理僅僅為項目安排技術(shù)人員并在需要時(shí)提供專(zhuān)業(yè)技術(shù)咨詢(xún)。 表1 ：矩陣式結構特征  總之，無(wú)論矩陣式還是事業(yè)部式結構，他們完全是為了獲取股東及經(jīng)營(yíng)者的最大利益而存在的，員工被視為生產(chǎn)機器的一部分，經(jīng)營(yíng)者用金錢(qián)換取勞力，透過(guò)管理制度指揮員工生產(chǎn)，對物質(zhì)社會(huì )來(lái)說(shuō)傳統的組織架構適應了當時(shí)時(shí)代的要求，只要產(chǎn)、銷(xiāo)、人、發(fā)、財各部門(mén)都能遵照命令工作，公司就能發(fā)揮生產(chǎn)力。并且有統一、高效的特點(diǎn)。 隨著(zhù)時(shí)代的演進(jìn)，我們逐漸進(jìn)入知識社會(huì )，而員工也不再以生存為工作的唯一目的，更重要的——員工掌握了重要的資源——知識，沒(méi)有了知識，公司將無(wú)法運營(yíng)下去，我們要盡快拋棄不適應時(shí)代需求的工具，建立全新的組織構架。 由于社會(huì )網(wǎng)絡(luò )化、信息化進(jìn)程的加快，信息系統和信息資源深深地沖擊和改變了傳統的管理方式。傳統組織結構中那種把價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節融入到某一個(gè)職能部門(mén)，形成縱向等級制的金字塔結構，其決策信息從金字塔的頂端向底部沿縱向一層一層傳遞的信息交流方式發(fā)生了動(dòng)搖。信息化使管理信息的下達和獲取均不需通過(guò)中間層，從而將金字塔的組織結構壓扁，形成了一個(gè)扁平化的組織結構模式。它的信息傳輸是全方位、立體式的，任何一個(gè)部門(mén)發(fā)送或接收信息都很便捷。其組織結構靈活、富有彈性，能對市場(chǎng)需求作出迅速反應，及時(shí)抓住機會(huì )。 第三部分 以地方為主的組織構架 一、以地方為主的含義 “地方為主”是學(xué)習型組織架構的主要特點(diǎn)，圣吉描述說(shuō)：“學(xué)習型組織將日益成為以“地方為主”的扁平式結構，這種組織會(huì )盡最大可能將決策權展延至離“最高”層最遠的地方” 。換句話(huà)說(shuō)，“地方為主”的意思是：決策權往組織的下層移動(dòng)，盡最大可能讓當地角色者面對所有的課題。 學(xué)習型組織為什么采取地方為主的組織架構,必要性是多方面的，有的學(xué)者從心理學(xué)角度提供了一個(gè)解釋?zhuān)涸谠S多情況下，無(wú)法改變生存環(huán)境的無(wú)力感或相信有某個(gè)人在某個(gè)地方遙控我們行動(dòng)的想法，都會(huì )逐漸侵蝕學(xué)習的誘因；相反地，如果知道命運是掌握在自己手里，我們就會(huì )努力不斷地學(xué)習和應變，因此當我們對自己的行動(dòng)有真正的責任感時(shí)，學(xué)習的速度也最快。 地方為主的組織架構是知識經(jīng)濟時(shí)代對組織結構的本質(zhì)要求。工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，社會(huì )的生產(chǎn)基本是如何配置“給定”資源的問(wèn)題；但在知識經(jīng)濟時(shí)代，知識就是一種主要的資源。知識的分布對組織構架有重要影響。哈耶克曾寫(xiě)道：“如果我們……同意社會(huì )中的主要經(jīng)濟問(wèn)題是對一個(gè)特定時(shí)空環(huán)境中的變化能迅速適應問(wèn)題，那么角色就應該留給那些熟悉環(huán)境的人去做，他們直接了解有關(guān)的變化，也直接了解能滿(mǎn)足要求的隨時(shí)可得的資源，我們不能指望問(wèn)題的解決是首先把知識傳遞給董事會(huì )，董事會(huì )在總結了所有的知識后再發(fā)布命令，我們必須以分散化的形式來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題”。 以地方為主的組織架構是必要的，也是可能的。從可能的方面講，學(xué)習型組織充滿(mǎn)著(zhù)自我實(shí)現的高素質(zhì)的團隊，這些團隊的素質(zhì)經(jīng)由改進(jìn)心智模式，樹(shù)立共同愿景，加強團隊學(xué)習等方式得以形成。這種高素質(zhì)的團隊為學(xué)習型組織“地方為主”的架構創(chuàng )造了基礎。 更重要的還在于，團隊修煉的種種方法，可以幫助以地方為主的團隊的領(lǐng)導者和領(lǐng)導層之間形成協(xié)調與平衡的機制。 以地方為主的組織架構中，工作主要由一些跨職能的工作團隊完成，具有不同專(zhuān)業(yè)知識的員工形成不同組合的團隊，幾乎不用什么正式的上級監督，象流水線(xiàn)團隊和交付訂貨這樣的團隊相對比較固定，他們分別負責生產(chǎn)和交付訂貨，另外一些團隊，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊，會(huì )根據生產(chǎn)的周期變化而組建或解散。 二、領(lǐng)導者新角色 《第五項修煉——學(xué)習型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書(shū)中指出：建立學(xué)習型組織應率先從個(gè)人做起，雖然個(gè)人不一定是指最高主管，但是若由最高主管率先效法，再配合其擁有的職權，以及學(xué)習一種全新的領(lǐng)導力，將是建立學(xué)習型組織的最佳切入點(diǎn)。 在我們傳統的觀(guān)念里，總認為領(lǐng)導者是擁有特殊才能的人，他們設定組織的方向，制定組織的重大決策，激勵組織成員，處理公司突發(fā)的重大危機等，他們變成組織成員心目中的英雄，因此也更加強了他們對短期問(wèn)題的重視，變成處理危機的高手。然而彼得·圣吉認為：在學(xué)習型組織里的領(lǐng)導者并非如此，他不但是個(gè)設計者，也是教師、教練，還要扮演仆人。擔任這些角色必須學(xué)習一些新的技能及新的工具，建立一種能夠讓組織成員持續不斷擴張其能力并構想其愿景的組織，也就是有責任讓成員不斷地“學(xué)習”。而這種新的領(lǐng)導力的建立，我們必需先從領(lǐng)導者的新角色談起。 領(lǐng)導者是一名設計者，彼得·圣吉在他組織的學(xué)習型組織企業(yè)研習營(yíng)中，常要參加者作這樣的假想：您的企業(yè)就像一艘航行于大海的遠洋輪船，而您應為何種角色？通常的答案總是船長(cháng)，領(lǐng)航員或者是舵手等等。以上這些都是傳統組織的領(lǐng)導職稱(chēng)，圣吉認為，我們忽略了另一個(gè)更重要的角色，那就是船本身的原始設計者。船本身就是企業(yè)組織，如果本身的結構設計的不合理，再英明的管理者，也無(wú)能為力。 學(xué)習型組織的領(lǐng)導者更重要的角色之一，是成為一名好的設計者，設計如何能讓組織動(dòng)起來(lái)。他必須要思索“學(xué)習型組織”的五項修煉之間的相關(guān)性，以及要由哪一個(gè)先做起，并且如何維持住。如在二十世紀七十年代還世界七大石油公司末位、今天已居世界500強前列的殼牌石油公司做法，就是先設計一種能讓團隊共同學(xué)習的環(huán)境，并且將“企劃視為學(xué)習”，他們以“未來(lái)情景企劃法”通過(guò)管理團隊讓組織成員攤出他們對公司、市場(chǎng)及競爭對手的看法，以電腦模擬為工具成為映射真實(shí)世界的縮影，讓成員從中學(xué)習。領(lǐng)導者扮演的角色便是替組織尋找及設計更能讓組織學(xué)習的環(huán)境。 領(lǐng)導者是教師和教練。領(lǐng)導者能夠在四個(gè)層次上影響人們對真實(shí)情況的看法：事件、行為變化形態(tài)（趨勢）、系統（整體）結構和使命故事。這時(shí)的關(guān)鍵問(wèn)題是，領(lǐng)導者自己及對組織的焦點(diǎn)放在哪里？現今的領(lǐng)導者大多把焦點(diǎn)放在事件和行為變化形態(tài)上面，這是當代的組織何以絕大多數只是反應或順應，而很少有所開(kāi)創(chuàng )的原因。而學(xué)習型組織的領(lǐng)導者則應兼顧這四個(gè)層面，但焦點(diǎn)主要放在使命和系統結構上，并且“教導”組織中所有的人都這樣做。領(lǐng)導者是教師，教的不是如何形成愿景，而是如何促進(jìn)每個(gè)人學(xué)習。 領(lǐng)導者還必須扮演仆人這個(gè)角色，這已不是我們長(cháng)期倡導的人民公仆的內涵，這時(shí)的“仆人”指的是一種待人處事的態(tài)度，這種態(tài)度對“學(xué)習型組織”具有關(guān)鍵作用。領(lǐng)導者的首要任務(wù)是要關(guān)心組織中的人，因為他們是組織中核心與精神之所在。仆人心態(tài)是一種自然的情感，一種發(fā)自?xún)刃脑敢夥?wù)他人的意愿。這種仆人的角色主要表現在兩方面：一方面是為所領(lǐng)導的人服務(wù)，另一方面是為組織的目標、使命服務(wù)。 “學(xué)習型組織”中的領(lǐng)導者除了扮演新的角色，當然還要學(xué)習新的領(lǐng)導技能——建立共有的愿景，以及熟練系統思考的能力。而系統思考所提供的“系統基?！奔啊肮芾韺W(xué)習實(shí)驗室”，兩項工具可以提供領(lǐng)導者作為本身的練習也作為組織成員共同的學(xué)習課題。 自然的運行永遠是循環(huán)不已。智慧的領(lǐng)導者順應自然的運作法則，從服務(wù)和慷慨之中，體認到內心的豐足，從無(wú)私之中和幫助別人之中，變得更有能力、更有成就?！皩W(xué)習型組織”潮流呼喚領(lǐng)導者進(jìn)入新的工作、新的角色?！ ?/p> 三、團隊建設 團隊是從工作群體發(fā)展而來(lái)的，團隊是學(xué)習型組織的基本工作單位和學(xué)習單位，是學(xué)習型組織達成組織目標的實(shí)體，在學(xué)習型組織的團隊運作模式中，團隊是學(xué)習型組織架構中的關(guān)鍵，因為傳統的不同的職能部門(mén)的職責轉移到學(xué)習型組織中的團隊當中去，怎樣在學(xué)習型組織中發(fā)揮團隊的效能達到組織的目標，下面展開(kāi)介紹： （一）團隊的構成要素 1、理解平臺 是否有良好的理解平臺對一個(gè)團隊的形成有重要作用，當團隊的每一個(gè)成員都彼此理解和尊重他人的觀(guān)點(diǎn)時(shí)，會(huì )產(chǎn)生強有力的凝聚力。建立良好的理解平臺，將會(huì )強化其他六個(gè)要素。 這牽涉到團隊動(dòng)力的其他方面，包括共同的價(jià)值觀(guān)、理想和目標。創(chuàng )造性協(xié)作的一個(gè)最重要的原則就是：在團隊成員中延伸彼此的尊重。 2、共同的夢(mèng)想（愿景） 愿景后面將詳細論述，為了成就某事，所有團隊都有共同承擔的責任，盡管這個(gè)“某事”在不同的團隊相差甚遠。團隊能夠把責任轉化為共同的夢(mèng)想，激勵和支持團隊的進(jìn)步。 3、團隊的氛圍 第三個(gè)要素與團隊內部的心理氛圍相關(guān)。團隊的氛圍好像是在內部聯(lián)系中表現出來(lái)的，但是，在這里我們關(guān)心的是有關(guān)創(chuàng )造力的團隊氛圍。這個(gè)要素一向是作為成功和革新變化的標志。這個(gè)要素同其他要素相比，影響要間接一些。 4、獨有的見(jiàn)解 在團隊中，引起極大關(guān)注的是那些獨特的見(jiàn)地。這樣可以減少思想和行動(dòng)之間的差距。在同一時(shí)刻，團隊的每個(gè)成員都是共同夢(mèng)想的部分擁有者，此時(shí)，他也 5、面對挫折的復原力 即使團隊遭遇到未曾預料的失敗和難以解決的困難。在任何情況下，反應應該是靈活的。如果一個(gè)團隊擁有積極的氛圍和強有力的理解平臺，那么復原力越有可能創(chuàng )造出成功。 6、網(wǎng)絡(luò )激活劑 團隊中的一些成員，我們稱(chēng)之為“網(wǎng)絡(luò )激活劑”特別善于同團隊內外的重要人物進(jìn)行合作。當網(wǎng)絡(luò )被更好的理解時(shí)，網(wǎng)絡(luò )激活劑就更能夠在正式的團隊之外擁有廣泛的聯(lián)系，交換思想，提供彼此之間的支持。 7、有效率的學(xué)習 第七個(gè)要素是有關(guān)學(xué)習的論題，特別是關(guān)于團隊的成員從他們的經(jīng)驗中學(xué)習的習慣。這一點(diǎn)需要特別的關(guān)注。不能從經(jīng)驗中學(xué)習，就無(wú)法改善和發(fā)展其他的六個(gè)要素。 當然一個(gè)團隊還需要一種特殊的要素——領(lǐng)導方式，它影響著(zhù)上面全部七個(gè)要素。對于學(xué)習型組織來(lái)說(shuō)，這種領(lǐng)導方式就是領(lǐng)導者的新角色。 （二）團隊學(xué)習的一般過(guò)程 在學(xué)習型組織中，團隊作為基本的工作單位，怎樣融合個(gè)人的意志，學(xué)習型組織中，最重要的因素——學(xué)習，怎樣在個(gè)體，團隊，組織層面上相融通？團隊學(xué)習里什么是最重要的？然后如何落實(shí)。 團隊學(xué)習的過(guò)程是一個(gè)深度會(huì )談與討論的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程被麻省理工學(xué)院的資深講師艾薩克斯分為四個(gè)階段： 1、歧見(jiàn)帶來(lái)混亂 深度會(huì )談的前提條件是讓團體聚在一起，即“集會(huì )”。這一聚會(huì )包括下列基本條件： （1）把“團隊”所有的成員集合起來(lái)。 （2）說(shuō)明深度會(huì )談的基本規則。 （3）厲行這些基本規則，以便在有人發(fā)現無(wú)法“懸掛”自己的假設時(shí)，團體可區別出現在進(jìn)行的是“討論”，而不是“深度會(huì )談”。 （4）鼓勵團隊成員提出最為困難、敏感，而對團體工作非常重要的話(huà)題。 在各個(gè)成員進(jìn)入會(huì )議室的時(shí)候，必然帶著(zhù)各種不同的意見(jiàn)，而且是潛藏的不同的意見(jiàn)。此時(shí)，面臨著(zhù)兩種可能性。一種可能性是團體中的成員能夠將自己的假設攤出來(lái)，并耐心探究其他人的假設和觀(guān)念。但也有另外一種可能性。即組織中的成員心存“習慣性防衛”，不愿攤出心中的假設，這樣，團體學(xué)習雖然在表面上依照程序能夠進(jìn)行下去，但缺乏假設性的深度會(huì )談和建設性討論，歧見(jiàn)帶來(lái)的混亂不會(huì )得到消除。 2、面對沖突的根源 當每個(gè)成員過(guò)去深藏不露的想法都曝光之后，他們面對的是一系列的沖突與混亂。每個(gè)人都可能受到?jīng)_擊，因為他們突然了解了許多原先并不了解的東西，或是是他人的想法，或者是他人的價(jià)值觀(guān)，甚至包括他們自己的心智模式都可能是他們原先不曾完全清楚的。此時(shí)每個(gè)人開(kāi)始覺(jué)得自己好像被卷入一個(gè)巨大的洗衣機中似乎沒(méi)有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)能代表全部的真相，沒(méi)有一個(gè)結論有決定性的效力。他們不知整個(gè)團隊往哪里走，他們覺(jué)得迷惘。于是，他們面臨著(zhù)“懸而未決的危機”，各個(gè)成員必須清醒地意識到目前所處地狀況。他們不應恐慌，而是應耐心聽(tīng)取別人的話(huà)。此時(shí)，輔導者的作用非常重要。輔導者應示范懸掛假設的方法，或者只是指出不同意見(jiàn)及其所代表的意義即可。此時(shí)，如果成員相互之間的基本信任具有堅實(shí)基礎的話(huà)，或許他們還比較容易保持清醒的頭腦，不然的話(huà)，基本的信任感被沖垮，則有可能對團隊得以構成的基礎形成沖擊。 但是從另外一個(gè)角度來(lái)看，歧見(jiàn)的產(chǎn)生則是深度會(huì )談得以繼續深入的前提：正如學(xué)習型組織所強調的那樣，在討論和深度會(huì )談中若沒(méi)有不同意見(jiàn)，反而顯示團隊學(xué)習進(jìn)行的速度可能太快了一些。因此，有效的深度會(huì )談還應“不斷設法讓幾乎無(wú)法覺(jué)察的歧見(jiàn)浮上臺面”。 3、大容器中的探詢(xún) 如果有較多的成員進(jìn)入這個(gè)階段，他們就開(kāi)始進(jìn)行集體的探詢(xún)。通過(guò)集體的探詢(xún)以及相互之間對假設的置疑，他們可漸漸地獲得真知灼見(jiàn)。在這個(gè)階段中可能產(chǎn)生地危機是“集體痛苦的危機”。這是因為，當人們開(kāi)始認識到自己過(guò)去想法的錯誤，意識到自己心智模式的錯誤時(shí)，就會(huì )因此感到痛苦。要沖破這個(gè)危機，必須有相當深刻的集體依賴(lài)。而沖破這個(gè)危機也還不能說(shuō)深度會(huì )談已經(jīng)成功，還要花費較長(cháng)的時(shí)間進(jìn)行探詢(xún)，才能進(jìn)入下一個(gè)階段。 4、激發(fā)共同的創(chuàng )造力 當深度會(huì )談進(jìn)入第四階段時(shí)，團隊成員之間將產(chǎn)生一種心靈的交流與融合。艾薩克斯將此成為只能意會(huì )、不能言傳的“形而上的交談”，“在這樣的交流中，所有的參與者都被激發(fā)出突破性的智慧和創(chuàng )造力，并且領(lǐng)悟到共同語(yǔ)言之美”。 四、愿景的構建 “ 愿景概括了企業(yè)的未來(lái)目標、使命及核心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內容，是企業(yè)最終希望實(shí)現的圖景。它就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指導著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細節，是企業(yè)的靈魂?！?nbsp; （一）共享愿景擴大了績(jì)效評估的范圍 （二）促進(jìn)組織變革 共享愿景可以作為公司前進(jìn)的路線(xiàn)圖，缺乏愿景正是很多公司轉型失敗的原因，使用愿景作為管理工具是使傳統集權式組織轉換為柔性組織的關(guān)鍵。 （三）共享愿景提供了戰略計劃的基礎 早期愿景對于戰略計劃來(lái)說(shuō)很重要，沒(méi)有一個(gè)渴望的關(guān)于未來(lái)的理想圖景，組織又如何能制訂合適的戰略呢？當然，愿景離開(kāi)匹配的戰略計劃就成了無(wú)法實(shí)施的夢(mèng)想?？梢?jiàn)，基于共享愿景的組織戰略是防范危機的關(guān)鍵因素。 （四）激勵員工，并促進(jìn)優(yōu)秀人才的吸引與保留 一個(gè)共享愿景能夠將全體人員集結到一起往組織的集體目標共同努力，愿景使每個(gè)員工能感覺(jué)到他們對組織理想圖景所作的貢獻，提高解除危機的信心。 （五）促進(jìn)決策 愿景為組織提供工作焦點(diǎn)和努力方向。共享愿景還有利于營(yíng)造有效決策的環(huán)境，特別是在組織扁平化時(shí)期，決策權下放，一個(gè)清晰、共享的愿景就成了決策的指南針，而不是控制和原則。調查發(fā)現，當中低層管理者認為高層勾畫(huà)了一個(gè)清晰的愿景時(shí)，他們就會(huì )體驗到更多工作滿(mǎn)意、承諾和忠誠。 五、知識網(wǎng)絡(luò )建設 學(xué)習型組織是建立在現代信息技術(shù)的基礎上，知識流是學(xué)習型組織中的“血脈”，怎樣實(shí)現知識的共享，這就要求在學(xué)習型組織的構架中運用現代信息技術(shù)來(lái)實(shí)現知識的無(wú)縫整合，系統存取等，通過(guò)知識網(wǎng)絡(luò )建設將人與資訊進(jìn)行充分結合，創(chuàng )造知識分享的文化，從而加速人員學(xué)習、創(chuàng )造和運用知識。 （一）營(yíng)造知識共享氛圍 “人”是知識的載體，“資訊”是基礎，而“知識”的真正價(jià)值來(lái)自于“分享”，所以知識的價(jià)值是人與資訊結合后各方“分享”。 知識內部網(wǎng)中可以存放的相關(guān)內容包括有：知識資源（包括業(yè)務(wù)內容、積累的經(jīng)驗、內部電子化培訓資料、人員資料以及業(yè)務(wù)管理用電子文檔樣式等）；新聞公告；社群聯(lián)系以及討論專(zhuān)欄等； 知識社群是由一群專(zhuān)業(yè)工作者所組成的正式或非正式的團體，社群因為共同的興趣或目標而結合在一起。企業(yè)設立知識社群，知識社群中的員工不斷創(chuàng )造及分享，集成彼此共同的知識，從而大大激發(fā)員工的參與感。 同時(shí)，知識分享文化和規范的建立也非常重要。學(xué)習型型組織通常應具備以下的文化特征：尊重個(gè)人；鼓勵創(chuàng )新；鼓勵團隊精神；相互信任；員工熱于分享新知；持續學(xué)習與發(fā)展。 當然，知識分享文化的建立無(wú)法一蹴而就，必須通過(guò)日常的轉變促成來(lái)逐步建立。 （二）導入知識管理系統 大體來(lái)講，在認知階段需要建立企業(yè)內部對為何需要導入知識管理，如何導入知識管理達成一致共識；在策略階段，企業(yè)需要確定知識管理系統建置的發(fā)展藍圖，確定組織內適合的社群、確定對社群具有價(jià)值的知識；在設計階段，需要分析知識藍圖規劃知識分類(lèi)及屬性，設計知識管理運作流程，規劃系統開(kāi)發(fā)軟、硬件需求，規劃社群運作機制并確定資訊系統運作所需的能力與功能；在開(kāi)發(fā)測試階段，需要開(kāi)發(fā)知識管理系統，進(jìn)行知識導入界面的開(kāi)發(fā)并進(jìn)行系統測試；在全面導入階段，需要進(jìn)行相應的使用者培訓并進(jìn)行已有知識的導入；在評估維護階段，企業(yè)強化各社群的運作，在系統中持續進(jìn)行知識上傳管理、資料庫品質(zhì)管理、文件內容歸類(lèi)管理、使用者登入管理以及知識分享的宣傳。 總之，企業(yè)的知識信息網(wǎng)絡(luò )需要從人、資訊以及共享的文化等方面進(jìn)行考慮，需要通過(guò)資訊技術(shù)來(lái)幫助進(jìn)行知識的積累、創(chuàng )新和共享。資訊系統同樣可以幫助企業(yè)創(chuàng )造知識共享的文化，不斷提升企業(yè)知識信息網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值。我們必須認識到構建知識管理系統的真正難點(diǎn)不在技術(shù)而在于人觀(guān)念的轉變，團隊思想的準備以及在各項制度和技術(shù)的配合下創(chuàng )造共享的文化。企業(yè)知識管理系統的建構是企業(yè)邁入知識經(jīng)濟時(shí)代的第一步，后面的道路還很漫長(cháng)，企業(yè)只有知識管理系統建成后能夠真正利用好它，不斷從中創(chuàng )造價(jià)值，我們才能稱(chēng)這一步為堅實(shí)的第一步。 第四部分 有生命力的有機組織架構 我們用“有機”一詞，表明組織架構既可以容納集權、分權；變化、穩定；單一性、多樣性等一系列相反傾向，同時(shí)又能保持著(zhù)連貫的內聚作用。 有機的組織架構可以從期望員工行為角度來(lái)描述: “我們既需要為提高員工的創(chuàng )造力創(chuàng )造環(huán)境，又不致造成混亂……；既希望員工參與決策，發(fā)揚團隊精神，又希望他們偏愛(ài)自己的專(zhuān)業(yè)工作…… ；我們需要專(zhuān)注于工作的員工，以團隊形式工作，又不希望他們漫無(wú)目的式的事先未討論而搞錯了工作方向……；我們強調容易考核的短期利益激勵方式，這樣員工就會(huì )努力完成有挑戰性的工作，但我們也應重視對員工的長(cháng)期激勵機制的培養，從而使他們一直處于充滿(mǎn)創(chuàng )造力的環(huán)境中”。 一、學(xué)習型組織架構特征 組織專(zhuān)家羅賓斯說(shuō)過(guò)：“如果把學(xué)習型組織看作是建立在以往大量組織行為觀(guān)念的理想模式，會(huì )有助于你更好理解什么是學(xué)習型組織。所以你應該把學(xué)習型組織視為奮斗目標而不是對組織機構活動(dòng)的現實(shí)描述”。 （一）學(xué)習型組織架構原則 1、以學(xué)習型組織愿景為中心原則 一個(gè)企業(yè)要在激烈的競爭環(huán)境中生存，就必須有自己獨特的、無(wú)法替代的愿景。鑒于組織的愿景所具有的這種關(guān)鍵地位，組織的設計也就應該以組織愿景為中心。也就是說(shuō)，組織的架構要有利于愿景的實(shí)現。 2、組織靈活性原則 競爭就是優(yōu)勝劣汰，當環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，任何組織如果不能及時(shí)作出反應，最終的結果就只能被無(wú)情的淘汰。因此，學(xué)習型組織必須具有的一個(gè)特性就是應對變化的靈活反應能力。 3、知識價(jià)值最大化原則 在知識成為學(xué)習型組織運作的最關(guān)鍵資源的情況下，組織的架構就必須考慮知識的價(jià)值能否有效的實(shí)現，能否將知識的潛能最大地發(fā)揮出來(lái)。因此，知識價(jià)值最大化應該是學(xué)習型組織架構設計的一個(gè)重要原則。 4、最小層級原則 前面已經(jīng)講到傳統等級結構的弊端，學(xué)習型組織的架構應盡可能減少層級，以實(shí)現組織的高效運作，并有利于推動(dòng)組織內的各種創(chuàng )新活動(dòng)。 5、組織可塑性原則 任何組織都有其相對穩定的結構，但傳統組織的問(wèn)題是其結構過(guò)于穩定而缺乏可塑性。為了應對環(huán)境的多變，組織的戰略也就需要經(jīng)常進(jìn)行調整，因而也就需要組織內部的結構進(jìn)行實(shí)時(shí)的調整。 （二）學(xué)習型組織架構特征 1、組織柔性化 “柔性”指適應變化的能力和特性?！叭嵝浴币辉~有時(shí)被認為相當于“敏捷”，能根據環(huán)境的變化迅速調整思路，避開(kāi)威脅，但“柔性”與“敏捷”是有區別的，“柔性”一詞還含有忍受變化所帶來(lái)的負面影響的能力，與堅強、有韌性同義。組織的“柔性化”是指企業(yè)具有參與國際競爭，對變化不斷反應，以及適時(shí)根據可預期變化的意外結果迅速進(jìn)行調整的能力。 學(xué)習型組織的柔性化構架在控制與自主式兩種管理風(fēng)格之間找到了均衡點(diǎn)。按照加爾布雷思的歸納“可塑性組織包括一個(gè)職能結構，圍繞這一結構，課題組及小型業(yè)務(wù)單位不斷被建立、合并、解散。這些單位集中于產(chǎn)品、分銷(xiāo)渠道、流通環(huán)節、顧客、地區、供應商、技術(shù)等領(lǐng)域?！睂W(xué)習型組織的柔性化構架是建立在兩種能力的靈活運用之上的。這兩種能力是： （1）組織內部的跨業(yè)務(wù)單位的網(wǎng)絡(luò )。這種能力需要以統一的人力資源政策加以支撐，使得組織能對其擁有的人力資源進(jìn)行靈活的調配。這涉及到學(xué)習型組織中領(lǐng)導的新角色，前面章節已有論述。 （2）用價(jià)格、市場(chǎng)或象市場(chǎng)一樣的機制來(lái)協(xié)調大量的團隊。這就要求學(xué)習型組織內部擁有一套有效的激勵機制和相應的財務(wù)核算系統，以及有效的信息系統。即前面所講的團隊建設。 2、組織的扁平化 組織架構的扁平化，是指管理層次的減少和管理幅度的擴大，組織結構形態(tài)由金字塔型向圓筒型轉化。由于組織的最高管理層和一線(xiàn)的部門(mén)都是不可能消失的，因此削減的對象無(wú)疑應該是中間管理層和一些輔助性部門(mén)，但事情并不如此簡(jiǎn)單，實(shí)際上，學(xué)習型組織的扁平化架構需具備兩個(gè)重要條件。 （1）學(xué)習型組織的扁平化架構必須以現代信息技術(shù)的全面應用為前提。學(xué)習型組織中無(wú)疑知識是重要的，前面已經(jīng)提到知識管理的重要性，實(shí)際上現在知識管理已經(jīng)成為一門(mén)獨立的科學(xué)，這需要大家深入的研究，知識的管理、收集、共享、索取等等都需要現代信息技術(shù)的支持，只有在組織內部真正建立起以現代信息技術(shù)為基礎的信息基礎設施，并建立起相應的信息系統，才能說(shuō)組織的扁平化具備了必要的基礎條件。如圖2 也反應了信息系統建設在學(xué)習型組織架構中的重要性。 （2）組織成員的獨立工作能力的提高。學(xué)習型組織的扁平化構架意味著(zhù)管理者要向員工全面授權，要組建各種不同的團隊，使得員工承擔更大的責任，在這樣的組織架構里，員工與管理者之間的關(guān)系更為直接，下級管理者和上級管理者之間的關(guān)系由傳統的被動(dòng)執行者和發(fā)號施令者的關(guān)系轉變?yōu)樾滦偷膱F隊成員之間的關(guān)系。這里反應出學(xué)習型組織架構中團隊建設的重要性。 3、團隊結構模式 （1）組織中間層弱化。學(xué)習型組織構架如圖2 把決策權分散到團隊層次上，從而形成一個(gè)中間層弱化的組織架構。 （2）成員既是專(zhuān)家又是通才。在學(xué)習型組織的構架下，由于中層管理人員隊伍的縮小，一線(xiàn)員工縱向提升機會(huì )減少了，而橫向流動(dòng)卻變得更加頻繁。通過(guò)橫向流動(dòng)，可以使一線(xiàn)員工從事更高報酬的工作，減少長(cháng)期從事一項工作的單調感。頻繁的橫向流動(dòng)，使一線(xiàn)員工技能多樣化，變專(zhuān)才為通才。 4、邊界虛擬化架構 大多數傳統組織之所以存在僵硬的界限，就是為了保證組織的穩定與秩序，為了加強這種穩定性，就造出了許多工具與框架，最后形成了現在的組織行為本質(zhì)，包括任務(wù)宣言、工作定性、崗位定級制度、勞資協(xié)商程序、批準權限、職業(yè)階梯等等，歸根結底，組織通過(guò)一系列復雜的互相關(guān)聯(lián)的控制手段加強組織的穩定性。一旦發(fā)現其行為表現超出正常形態(tài)，就利用這些控制手段使組織回到平衡狀態(tài)中，在一個(gè)相對穩定世界里，這一組織體制會(huì )很有效，實(shí)際上它也帶來(lái)了幾十年的空前繁榮和社會(huì )進(jìn)步，然而在當今世界，組織需要放松控制以便靈活駕馭變革引起的各種沖突，并駛向新的方向，需要它保持一定的速度和靈活性，使之迅速靈活的改變方向以不斷創(chuàng )新，當組織內部上下級界限，團隊之間的水平界限，與外部的界限能互通時(shí)，組織能更好的駕馭快速的變革，并能不斷使其員工與合作伙伴進(jìn)行自我重塑。 以現代信息技術(shù)為基礎，和外部企業(yè)組成一些各自獨立的組織，為了達成一定的目的而暫時(shí)組成某種同盟，或松散或相對緊密，由此克服了單個(gè)企業(yè)在空間和時(shí)間上的局限性。這是一種能保持集中和分散活動(dòng)協(xié)調統一的組織形式，企業(yè)之間的合作關(guān)系可以突破傳統的長(cháng)期、固定的關(guān)系，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )并應用現代信息技術(shù)進(jìn)行分散的，互利的合作，一旦合作的目的達到，這種合作關(guān)系便宣告解除?？傊?，學(xué)習型組織架構的邊界是互相滲透的，就像活生生的不斷凈化的有機體中可移動(dòng)的靈活的膜一樣。 二、有生命力的有機結構的形成 有生命力的有機架構主要特點(diǎn)是尋找兩個(gè)不同方向（穩定和變化；全球化和地區化；常規操作與創(chuàng )造性勞動(dòng)等等）之間的微妙的平衡。管理學(xué)的研究早已證明，這些不同方向的管理本身沒(méi)有絕對的好與壞，問(wèn)題只在于他們和什么樣的環(huán)境相匹配，同時(shí)還在于它們是否超出了必要的限度。 分析這種尋找平衡的過(guò)程，我們看到組織對環(huán)境的適應性，環(huán)境變化愈是迅速，組織尋找平衡的節奏愈快。正是看到這一點(diǎn)，一些學(xué)者指出，學(xué)習型組織不存在單一形態(tài)。 
當然，有生命力的有機架構并不總是意味著(zhù)時(shí)間變化了，結構才隨之變化，有時(shí)，在同一時(shí)間維度里，也存在著(zhù)集權與分權變化的結構，比如：某公司在原材料采購方面一直放權給各個(gè)團隊，各個(gè)團隊自主運用資源，具有較強的靈活性，能做到量體裁衣，稱(chēng)心滿(mǎn)意，但是，對于整個(gè)組織來(lái)說(shuō)，規模經(jīng)濟的效益沒(méi)有了，如果作為一個(gè)組織整體采購，可以因數量大而壓價(jià)，但同時(shí)帶來(lái)了傳統組織架構的難題：官僚作風(fēng)。麻木不仁等都有了表現機會(huì )。這是就要求信息技術(shù)的出現，組織領(lǐng)導層與下面的各個(gè)團隊使用一個(gè)共同的采購系統，各個(gè)團隊照舊定自己的貨，不過(guò)要求各個(gè)團隊使用標準的采購系統。這些系統把數據即時(shí)送往新的數據庫，最后由公司總部掌握全公司的情況，采購團隊代表組織與供應商談判，簽訂合同，規模經(jīng)濟的效應能夠充分利用。而在合同執行同時(shí)，各團隊格局數據庫的信息容易找到供應商，下訂單。該公司利用新技術(shù)圓滿(mǎn)的解決了“數量大，折扣大（集權）”與因地制宜，滿(mǎn)足需要（分權）兩者的矛盾。 三、學(xué)習型組織架構的運作 （一）知識庫：學(xué)習型組織架構的核心 學(xué)習型組織架構中最核心的紐帶是組織中不同團隊所擁有的不同的核心技能，即在各自領(lǐng)域中，甚至某個(gè)單項技術(shù)的專(zhuān)長(cháng)。這正是學(xué)習型組織競爭力的來(lái)源，關(guān)鍵是怎樣把他們整合成企業(yè)的核心競爭力。 學(xué)習型組織構架中核心在于創(chuàng )建知識庫，使其能夠獲得不同團隊的技能和能力，并且不同團隊在合作中創(chuàng )造新的能力。知識庫建設必須上升到戰略的高度。一個(gè)簡(jiǎn)單的知識庫可以幫助組織在有限的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內建立新的技能，這表現出來(lái)的是一種戰術(shù)方法，當一個(gè)組織同外部顧客、供應商、勞動(dòng)力組織、大學(xué)和其他組織之間建立大批的知識庫，并且彼此加強?；ハ啻龠M(jìn)，支持組織的長(cháng)遠目標，這是的知識庫才是組織的競爭優(yōu)勢。作為學(xué)習型組織核心支柱的知識庫主要有以下幾個(gè)方面的特征： 1、學(xué)習和創(chuàng )造知識是知識庫的中心目標 知識庫有助于一個(gè)團隊學(xué)習另一個(gè)團隊的專(zhuān)業(yè)能力，有助于一個(gè)團隊和其他團隊的專(zhuān)業(yè)能力相結合創(chuàng )造新的交叉知識；這種技能和能力以后對組織受益無(wú)窮。 2、知識庫與團隊的聯(lián)系緊密 不同的團隊要學(xué)習，創(chuàng )造和加強組織的競爭優(yōu)勢，組織中的每位員工最為團隊的一員必須緊密聯(lián)系，如果團隊間只是簡(jiǎn)單的傳遞知識，那么根本談不上知識庫的作用，組織所尋求的是團隊的知識能力的整合。 3、知識庫的建設參與者的范圍可能是極其廣泛的 不論是組織內部的團隊之間，與外部的顧客，供應商，政府部門(mén)，學(xué)術(shù)機構等等，只要這個(gè)組織有利于知識庫內容的豐富，通過(guò)知識庫，買(mǎi)家和賣(mài)家可以共享制造過(guò)程中的經(jīng)驗知識，共同提高買(mǎi)家的產(chǎn)品質(zhì)量和賣(mài)家的商品份額。通過(guò)知識庫，大學(xué)實(shí)驗室也可以與公司共享和共同創(chuàng )造知識。知識庫也包括公司，員工和工會(huì )之間的合作關(guān)系，通過(guò)知識庫，領(lǐng)導層可以從員工那里學(xué)習到如何生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，如何降低成本，提高效率等等。 4、知識庫具有更大的戰略潛能 知識庫可以幫助一個(gè)公司擴展和改善它的基本能力，知識庫的構成有助于從戰略上更新核心能力或創(chuàng )建新的核心能力。 （二）運用并行工程 學(xué)習型組織構架是以團隊為運作模式，在現代信息技術(shù)得基礎上，學(xué)習型組織的運作應采用并行工程的方式，即一個(gè)項目的分解不是按照時(shí)間順序以串行工程為基礎建立開(kāi)放式的子系統，而是分解為工作模塊，讓擁有不同技能的團隊來(lái)完成。在各個(gè)模塊之間的合作是平等的，各個(gè)團隊對所承擔的工作模塊有充分的自主權。這樣的合作方式對于調動(dòng)每個(gè)成員的積極性十分有效，有利于資源的最佳利用。 此外，采用并行工程的運作模式有利于項目開(kāi)發(fā)時(shí)間的節約。在并行模式下，各個(gè)工作模塊能夠并行作業(yè)，領(lǐng)導層從項目一開(kāi)始就用一體化設計的系統思想來(lái)劃分工作模塊，并在項目進(jìn)行中不斷溝通，協(xié)調，從而可保證各個(gè)工作模塊之間相互銜接。這不僅能夠節約項目完成的時(shí)間，而且還能夠降低運作的成本。 （三）學(xué)習型組織架構中對員工的激勵 學(xué)習型組織構架的優(yōu)勢除了來(lái)自?xún)炔坎煌瑘F隊的互補性核心能力以外，還來(lái)自于有效的激勵機制。 對于學(xué)習型組織的領(lǐng)導層而言，最大的挑戰就是將個(gè)人，團隊，組織的需要同步，從而使他們發(fā)揮出最大的效率；同時(shí)，確實(shí)地提高了個(gè)人的機會(huì )、職業(yè)力量和組織的內在價(jià)值，達到這種均衡就需要在學(xué)習型組織架構中考慮到相應的原則。比如：改變職業(yè)道路：傳統的組織架構中，員工工作穿梭于職能部門(mén)之間，而在學(xué)習型架構中，團隊是組織運作的基本模式，每個(gè)員工是團隊的一份子，對員工的激勵方式可以把一個(gè)員工持續不斷的分配到交叉職能團隊，豐富其工作內容，但是，這里存在一個(gè)問(wèn)題，如果這樣做，員工會(huì )被迫放棄其職業(yè)道路；同時(shí)，關(guān)鍵的職能團隊也面臨著(zhù)能力喪失的危險。解決的辦法是，職業(yè)道路在集中于特定的價(jià)值流 本田公司應用這個(gè)方法，尤其是對工程師，當一個(gè)工程師加入本田公司時(shí)，他要通過(guò)一個(gè)轉換，年輕的工程師的第一個(gè)長(cháng)期的任務(wù)就是在生產(chǎn)開(kāi)發(fā)團隊進(jìn)行常規的技術(shù)計算，時(shí)間持續一到三年，這個(gè)工作結束后，年輕的工程師被分配到技術(shù)團隊開(kāi)始技能提升的過(guò)程。作為這個(gè)階段的一部分，每個(gè)人分配到一個(gè)高級的技術(shù)任務(wù)，涉及對公司想要掌握的新工藝或新能力的研究，然后，工程師重新分配到生產(chǎn)開(kāi)發(fā)團隊，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，利用他所掌握的知識，從事更為復雜的技術(shù)任務(wù)研究，通過(guò)這項開(kāi)發(fā)訓練，工程師回到技術(shù)部門(mén)的團隊中，開(kāi)始新一輪的學(xué)習－應用－學(xué)習的循環(huán)。 結束語(yǔ) 在工業(yè)化時(shí)代,傳統的等級權利型組織構架適應了社會(huì )化大生產(chǎn)的要求,在不同國家,不同行業(yè),不同領(lǐng)域取得了巨大的成就,而在新的競爭環(huán)境下,隨著(zhù)信息的大眾化,組織的網(wǎng)絡(luò )化,傳統的組織架構日益不適應我們的時(shí)代,越來(lái)越多的企業(yè)正尋求變革或正處在變革的潮頭,從ERP（企業(yè)資源計劃）到SCM（供應鏈管理），從建立學(xué)習型組織到BPR(企業(yè)流程再造)，各個(gè)企業(yè)都在盡力適應社會(huì )快速變革所產(chǎn)生的方方面面的影響。這些都是大勢所趨。 在經(jīng)濟發(fā)展的新環(huán)境下，企業(yè)應如何做才能排除潛在的危機而在激烈的國際競爭中立于不敗之地？求解這個(gè)問(wèn)題的充分條件我們無(wú)法獲知，在商界這片沒(méi)有硝煙的“戰場(chǎng)”上，可用的兵法永遠層出不窮。但是，信息在商業(yè)領(lǐng)域價(jià)值的快速提升，要求信息在組織內部的快速流動(dòng)；組織對外部環(huán)境的變化反應敏感，靈活動(dòng)態(tài)的組織運作能力等無(wú)疑對組織的成功是重要的，建立學(xué)習型組織由于適應了組織的諸多需要近年來(lái)風(fēng)靡全球，學(xué)習型組織不論在理論界還是實(shí)業(yè)界都取得了重大突破，當然學(xué)習型組織的建設是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的路。同樣,學(xué)習型的組織的架構也不是一成不變的,本文探討的只是一種理論架構模型,它會(huì )建立學(xué)習型組織的不同階段有其差異很大的表現,面對復雜多變的環(huán)境,組織只有不斷的創(chuàng )新,才能突破自身成長(cháng)的上限,獲得可持續發(fā)展。 學(xué)習型組織的架構研究涉及到組織行為學(xué),領(lǐng)導學(xué),心理學(xué),信息科學(xué)等在內 的多學(xué)科的交叉融合,組織架構作為學(xué)習型組織研究領(lǐng)域不可回避的問(wèn)題,對正在建立和準備建立學(xué)習型組織的廣大企業(yè)來(lái)說(shuō)具有現實(shí)意義,但是限于筆者的學(xué)識,本文關(guān)于學(xué)習型組織的架構的研究?jì)H僅是探索性和嘗試性的,還有很多研究工作需在此基礎上進(jìn)一步探討。比如：進(jìn)一步明確學(xué)習型組織的判斷標準，它必須合理，可行，易于操作；學(xué)習型組織內部影響團隊學(xué)習的因素，對團隊學(xué)習必須有具體的行動(dòng)建議，而不能只停留在概念和理念中；結合我國企業(yè)的實(shí)際，尋求建立學(xué)習型組織的切入點(diǎn)及方式等等。 |
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