摘要：本研究引入權變的企業(yè)資源學(xué)說(shuō)視角，從異質(zhì)資源配置和外部環(huán)境適應角度，采用市場(chǎng)、機會(huì )和企業(yè)家精神三個(gè)維度來(lái)分析中國本土民營(yíng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng )新，以企業(yè)典型個(gè)案為實(shí)證依據，將本土企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng )新分為一體化發(fā)展模式，專(zhuān)業(yè)化發(fā)展模式和平臺化發(fā)展模式。從發(fā)展路徑看，一體化發(fā)展模式又可以分為貿-工-技、代工-品牌化、相關(guān)多元化三種；專(zhuān)業(yè)化發(fā)展模式可以具體分成專(zhuān)業(yè)代工和細分市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)兩種；平臺化發(fā)展模式可以細分為網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)平臺和網(wǎng)上網(wǎng)下橋梁兩種。通過(guò)系統分析歸納中國本土企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新及路徑選擇，我們希望為本土民營(yíng)企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng )新以保持其競爭優(yōu)勢提供指南。
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng )新；中國民營(yíng)企業(yè)；企業(yè)家精神；資源基礎學(xué)說(shuō)
一、引言
企業(yè)是一個(gè)價(jià)值創(chuàng )造體，而商業(yè)模式是企業(yè)在價(jià)值網(wǎng)絡(luò )中創(chuàng )造和捕捉價(jià)值的核心邏輯和戰略選擇，即企業(yè)為獲取利潤而實(shí)施的核心商業(yè)決策的總和（Shafer、Smith和Linder， 2005）。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，中國的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)不再只是簡(jiǎn)單地采用傳統商業(yè)模式或者搬用國外創(chuàng )新的商業(yè)模式，其自身也在進(jìn)行開(kāi)拓性的商業(yè)模式創(chuàng )新，創(chuàng )造出了全新的商業(yè)模式。如杭州阿里巴巴把展覽會(huì )搬到網(wǎng)絡(luò )空間，為中小企業(yè)建立實(shí)時(shí)的網(wǎng)上展臺，并將網(wǎng)上信用評級用于支持企業(yè)在銀行的信用評級，支持我國社會(huì )信用體系的發(fā)展。近年來(lái)中國本土企業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng )新，在微觀(guān)層面上為企業(yè)如何實(shí)現產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化升級提供了有力支持。但目前如何科學(xué)分析中國企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng )新仍缺乏統一深入的理論框架支持和實(shí)證研究，本文嘗試結合資源基礎學(xué)說(shuō)和權變理論，從異質(zhì)資源配置和外部環(huán)境適應角度，采用市場(chǎng)、機會(huì )和企業(yè)家精神三個(gè)維度對中國民營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新進(jìn)行分類(lèi)分析，并以企業(yè)個(gè)案為實(shí)證依據，驗證該理論框架的有效性，分析中國本土企業(yè)在競爭激烈、市場(chǎng)常常發(fā)生快速突變的環(huán)境下，應進(jìn)行怎樣的商業(yè)模式創(chuàng )新來(lái)保持其競爭優(yōu)勢。
二、理論綜述
商業(yè)模式包括戰略選擇、價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值捕捉和價(jià)值網(wǎng)絡(luò )四類(lèi)組成要素（Shafer et al.，2005)，是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的支配性邏輯（dominant logic）。近年來(lái)，國內外學(xué)者對商業(yè)模式的構建和創(chuàng )新十分重視，有關(guān)的研究日益深入。綜合現有文獻，我們可以將有關(guān)商業(yè)模式的研究分成三類(lèi)。一類(lèi)是對商業(yè)模式的構成要素及其關(guān)系的解釋界定。比如，Chesbrough 和Rosenbloom(2002)認為商業(yè)模式包括價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值提交和價(jià)值分配。在此基礎上，翁君奕（2004）將商業(yè)模式定義為價(jià)值主張、價(jià)值支撐和價(jià)值保持等核心要素的有意義的組合。此外，原磊(2007)在借鑒shafer 等的四要素構成理論的基礎上提出了商業(yè)模式的“3-4-8”構成體系，即商業(yè)模式由三類(lèi)聯(lián)系界面、四種單元模塊和八種組成要素構成。第二類(lèi)研究主要是對商業(yè)模式的分類(lèi)歸納。高闖和關(guān)鑫（2006）以西方價(jià)值鏈創(chuàng )新理論為依據，將商業(yè)模式分為價(jià)值鏈延展型、價(jià)值鏈分拆型、價(jià)值創(chuàng )新型、延展與分拆相結合和混合型等五種類(lèi)型。李東（2008）對33家國內外的典型企業(yè)進(jìn)行了深入的個(gè)案分析，并在此基礎上歸納出廣闊草原型、帶狀森林型、山丘森林型和簇狀叢林型等四種商業(yè)生態(tài)系統類(lèi)型。還有第三類(lèi)研究，主要從不同理論側面分析企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新的相關(guān)因素。比如，程愚和謝雅萍（2005）以福建的民營(yíng)企業(yè)為樣本，驗證了“交易-價(jià)值”范式下商業(yè)模式各構成要素對企業(yè)績(jì)效的影響，從而為民營(yíng)企業(yè)如何從改良商業(yè)模式入手提高企業(yè)績(jì)效提供了路徑指導。羅珉、曾濤和周思偉（2005）運用尋租理論來(lái)解釋商業(yè)模式創(chuàng )新的內外在動(dòng)因，從經(jīng)濟學(xué)角度指出企業(yè)通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng )新獲得經(jīng)濟租金（即熊比特租金）的能力取決于企業(yè)核心資源和能力的異質(zhì)性和差異性。
在以上的三類(lèi)研究中，從研究方法看，現有的研究以基于西方理論的規范型和概念性研究為主，或是對個(gè)案企業(yè)的商業(yè)模式描述，但缺少既有理論分析框架又有系統實(shí)證分析的研究。在對已有的國內外文獻的整理中，我們還發(fā)現，雖然有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng )新的研究很多，但引入權變的資源基礎學(xué)說(shuō)，系統探討企業(yè)家如何匹配外生的市場(chǎng)機會(huì )和內在的資源能力的研究基本沒(méi)有。
資源基礎學(xué)說(shuō)（Resource-Based View, RBV）將企業(yè)描述為資源和能力的不同的組合，企業(yè)可以對其進(jìn)行配置，通過(guò)這些資源和能力所產(chǎn)生的租金，來(lái)獲得出眾的業(yè)績(jì)（Hoopes等, 2003; Peteraf, 1993）。競爭的異質(zhì)性是資源基礎學(xué)說(shuō)的基礎。該理論認為, 企業(yè)需要創(chuàng )造和保持持續競爭優(yōu)勢以實(shí)現預期的戰略目標，而公司內部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢具有重要意義。有價(jià)值的、稀缺的、不易被完全模仿的資源和能力構成了公司的競爭優(yōu)勢和可持續績(jì)效的基礎（Barney, 1991）。這些資源可以是資產(chǎn)(有形或無(wú)形的資產(chǎn)，如機器設備、品牌聲譽(yù)) 或能力(創(chuàng )造、培育或配置資產(chǎn)的能力)。資源基礎學(xué)說(shuō)把企業(yè)戰略管理的重心轉移到如何培育具有超額獲利能力的異質(zhì)資源上來(lái)。這些資源包括管理資源、關(guān)系資源、技術(shù)、壟斷性的自然資源等。對于外在有形資源有限的創(chuàng )業(yè)企業(yè)而言，企業(yè)家的素質(zhì)、企業(yè)家精神和機會(huì )捕捉的能力往往成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵異質(zhì)資源。
商業(yè)模式是對戰略的具體化，兩者應該高度一致。企業(yè)的本質(zhì)是一個(gè)由獨特的發(fā)展路徑形成的資源和能力的統一體系，企業(yè)可持續的競爭力和比較競爭優(yōu)勢由其擁有的資源和能力決定。民營(yíng)企業(yè)自身的資源和能力不足，在很大程度上限制了其創(chuàng )造價(jià)值和捕捉價(jià)值的多種途徑的可能性。尤其是在發(fā)展起步階段，民營(yíng)企業(yè)能參與的行業(yè)、參與的戰略選擇和商業(yè)模式設計是十分有限的。因此，較早成立的傳統經(jīng)濟下的民營(yíng)企業(yè)在其發(fā)展路徑上呈現了高度相似性。聯(lián)想、TCL、華為等電子行業(yè)的龍頭企業(yè)都經(jīng)歷了由外貿加服務(wù)為主的商貿模式，到以低成本高效生產(chǎn)運營(yíng)為主的生產(chǎn)規模型模式，演變到以高科技制勝的科技領(lǐng)先型模式的發(fā)展過(guò)程（凌志軍，2005），即“貿－工－技”的發(fā)展路徑。這些企業(yè)的成功也得益于在不同階段選擇了與其自身資源能力相匹配的發(fā)展模式。他們發(fā)展的歷程生動(dòng)地演繹了企業(yè)核心競爭力不斷提升和加強的過(guò)程。相反，有些企業(yè)選擇了與其自身競爭能力不匹配的發(fā)展模式，則經(jīng)歷挫敗或被淘汰。
中國民營(yíng)企業(yè)自身的資源能力稟賦決定了其如何利用市場(chǎng)機會(huì )創(chuàng )造和捕捉價(jià)值的可能的商業(yè)模式和路徑選擇。根據資源基礎學(xué)說(shuō)（RBV）對企業(yè)資源異質(zhì)性的判斷標準，在民營(yíng)企業(yè)的資源和能力組合中，企業(yè)家的素質(zhì)和機會(huì )捕捉能力是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新的關(guān)鍵異質(zhì)資源。與企業(yè)擁有的其他各類(lèi)資源截然不同的是，企業(yè)家的遠見(jiàn)和機會(huì )捕捉不是一種靜態(tài)的內生能力，而是內外兼修適度匹配的動(dòng)態(tài)能力，這也是其異質(zhì)性的核心體現。
與商業(yè)模式創(chuàng )新緊密相關(guān)的還包括權變理論。該理論認為，在企業(yè)管理中要根據企業(yè)所處的內外條件隨機應變，沒(méi)有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放系統，既受外界環(huán)境影響，也對外界環(huán)境施加影響；企業(yè)受到的環(huán)境影響既來(lái)源于外部社會(huì )、政策、顧客、競爭者等，也來(lái)源于內部的組織結構和人員。企業(yè)的發(fā)展取決于如何適應外部?jì)炔凯h(huán)境的影響。
權變理論可以對資源基礎學(xué)說(shuō)提供有力的理論補充，因為資源基礎學(xué)說(shuō)的文獻中沒(méi)有考慮到外生因素，也難以清楚解釋企業(yè)是如何在競爭激烈的環(huán)境下，在市場(chǎng)常常發(fā)生快速而又突然的變化時(shí)，企業(yè)是如何保持其競爭優(yōu)勢的（Teece等, 1997）。而這恰恰是中國企業(yè)發(fā)展的環(huán)境特點(diǎn)。為了解決這一問(wèn)題，一些學(xué)者從權變的資源基礎學(xué)說(shuō)角度來(lái)考察企業(yè)運營(yíng)問(wèn)題。他們通過(guò)吸收權變理論的精髓，調查了影響企業(yè)資源、能力和業(yè)績(jì)之間相互關(guān)系的權變因素（Aragón-Correa與Sharma, 2003; Brush與Artz, 1999），最終發(fā)現企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于內生的組織要素同外生的環(huán)境因素之間協(xié)調一致的程度（Burns與Stalker, 1961）。因此，權變的企業(yè)資源理論視角可以為分析企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新提供有價(jià)值的視角，并揭示組織是如何在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)中獲得并保持競爭優(yōu)勢的。然而，在企業(yè)如何有效將資源與市場(chǎng)變數匹配的研究仍屬稀少。本研究嘗試在權變的企業(yè)資源理論框架下對我國企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新進(jìn)行實(shí)證研究，以期做出深入一步的分析。
三、中國本土企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新的理論框架和概念
在深入了解中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的典型案例的基礎上，我們以資源基礎學(xué)說(shuō)和權變理論為依據，歸納出以市場(chǎng)、機會(huì )和企業(yè)家精神為維度的商業(yè)模式分類(lèi)法，重點(diǎn)解析企業(yè)家在商業(yè)模式創(chuàng )新中的關(guān)鍵作用，來(lái)彌補現有研究的不足。如表1所示我們歸納出民營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式分類(lèi)框架及關(guān)鍵成功因素
表1：民營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式分類(lèi)框架及關(guān)鍵成功因素比較
關(guān)鍵成功因素
一體化
專(zhuān)業(yè)化
平臺化
制度環(huán)境
制度缺失或不完善
制度環(huán)境的高度不
確定性為企業(yè)發(fā)展
創(chuàng )造機會(huì )
制度化和規范化過(guò)程
牽引了產(chǎn)業(yè)轉型，
而轉型為企業(yè)創(chuàng )造了
提升競爭力的空間
清晰、趨于完善的制度
和公平的競爭環(huán)境是企業(yè)創(chuàng )造
價(jià)值的前提和保證
市場(chǎng)需求
外生的市場(chǎng)資源
市場(chǎng)因素的影響很強
適應市場(chǎng)需求
內生的市場(chǎng)資源
市場(chǎng)因素的影響適度
改變市場(chǎng)需求
外生的市場(chǎng)資源
市場(chǎng)因素的影響很弱
創(chuàng )造市場(chǎng)需求
企業(yè)家精神
企業(yè)家有廣闊的商業(yè)視野，
能準確把握當前產(chǎn)業(yè)鏈動(dòng)態(tài)
企業(yè)家的社會(huì )關(guān)系網(wǎng)絡(luò )
和資本較強
企業(yè)家接受適度的
市場(chǎng)風(fēng)險和投資風(fēng)險
企業(yè)家行業(yè)背景深厚，
專(zhuān)業(yè)知識和內部管理能力強，
能準確把握行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢
和市場(chǎng)需求變化
企業(yè)家偏向保守穩健
企業(yè)家有國際視野
借助外部資源的能力強
善于市場(chǎng)和資本運作
有戰略遠見(jiàn)和行業(yè)洞察力
企業(yè)家敢于冒險
機會(huì )捕捉
被動(dòng)性，市場(chǎng)驅動(dòng)
半主動(dòng)性的，資源能力驅動(dòng)
主動(dòng)性的，技術(shù)資本驅動(dòng)
戰略選擇
低成本優(yōu)勢
規模效益
差異化戰略
系統壟斷
（一）市場(chǎng)驅動(dòng)型下一體化發(fā)展的商業(yè)模式。
大多數的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )建于上世紀90年代初期以后，近十年來(lái)，借助宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展賦予的發(fā)展機會(huì )，走上快速發(fā)展的道路。傳統的加工、裝配、貿易依然是中國民營(yíng)企業(yè)的主要商業(yè)模式。這種商業(yè)模式是以廉價(jià)勞動(dòng)力作為主要資源。
企業(yè)對于差異和比較優(yōu)勢追求，促使這些企業(yè)不斷地探求，積極開(kāi)拓市場(chǎng)、創(chuàng )新商業(yè)模式。一些企業(yè)以小規模的貿易或生產(chǎn)代工為起點(diǎn)，隨著(zhù)自身實(shí)力的積累，逐步整合產(chǎn)業(yè)鏈，通過(guò)向產(chǎn)業(yè)鏈的兩端的延伸尋求一體化發(fā)展的道路。具體而言，我們可以將這類(lèi)商業(yè)模式分成三小類(lèi)，即貿-工-技；生產(chǎn)代工向品牌化轉型；相關(guān)多元化發(fā)展。下面我們結合訪(fǎng)談企業(yè)和典型案例企業(yè)的實(shí)例簡(jiǎn)單介紹三種一體化的商業(yè)模式的基本特點(diǎn)。
（1) 貿易、生產(chǎn)、和研發(fā)密切整合的模式。聯(lián)想集團成立于1984年，前身是中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司，主要代理IBM微機及至AST微機，后決定走AST之路，開(kāi)始生產(chǎn)及供應聯(lián)想品牌個(gè)人電腦，完成從代理走到自主生產(chǎn)的轉變。隨著(zhù)2001年國際化戰略的啟動(dòng)，聯(lián)想采用一系列方式（如借助奧運，搭建全球性推廣平臺；采用大手筆的營(yíng)銷(xiāo)戰略；進(jìn)行換標——由Legend轉換Lenovo并與五環(huán)結合等）來(lái)打出了自身的品牌形象，之后又大手筆并購IBM公司PC業(yè)務(wù)，使得聯(lián)想在科研能力、人才隊伍和組織架構等方面接軌國際，得到極大的提升，改變“中國制造”給產(chǎn)品蒙上的“悲情”色彩，完成外力驅動(dòng)型的企業(yè)巨變。此商業(yè)模式的實(shí)施使得聯(lián)想如今成為以研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售計算機系統及其相關(guān)產(chǎn)品為主的擁有2/3海外業(yè)務(wù)的國際化企業(yè)。
華為有限公司成立于1988年，是專(zhuān)門(mén)從事通信網(wǎng)絡(luò )與技術(shù)的研制、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售的員工持股的民營(yíng)科技公司。主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線(xiàn)和數據通信類(lèi)電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶(hù)提供網(wǎng)絡(luò )設備、服務(wù)和解決方案，是中國電信市場(chǎng)的主要供應商之一，并成功地進(jìn)入了全球市場(chǎng)。華為十分注重生產(chǎn)和科研的結合，如在進(jìn)入電信行業(yè)之初便傾力投入程控交換機的開(kāi)發(fā)上，并得以在此行業(yè)站穩腳跟，目前華為在國內和全球設立眾多研究所為其進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。貿易、生產(chǎn)、和研發(fā)三者密切整合的模式使得華為從簡(jiǎn)易廠(chǎng)房起家的小公司，成長(cháng)為世界一流的通訊公司。2007年電子信息百強榜其以658.8億元收入排名第三，被思科看作最有力的競爭對手。
（2) 由生產(chǎn)代工轉向品牌發(fā)展的模式。民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，逐步熟悉了其所在產(chǎn)業(yè)鏈以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈中的高價(jià)值分布在哪里，有些企業(yè)開(kāi)始完善其商業(yè)模式，通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)鏈或者相關(guān)多元化獲取協(xié)同效應，建設品牌是一個(gè)重要的轉變，形成了新的商業(yè)模式和競爭優(yōu)勢。
以純服裝創(chuàng )建于上世紀90年代，成立初期以服裝批發(fā)為主，無(wú)品牌，無(wú)固定客戶(hù)。之后隨著(zhù)公司的發(fā)展，逐步進(jìn)入服裝的OEM領(lǐng)域進(jìn)行生產(chǎn)代工，并通過(guò)生產(chǎn)代工中積累的經(jīng)驗和對于暢銷(xiāo)服裝的樣式的模仿學(xué)習，建立自身品牌，以連鎖加盟業(yè)務(wù)將銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )順暢打開(kāi)，公司得以迅速發(fā)展壯大?，F公司將重點(diǎn)放在自身品牌的發(fā)展上，加大對服裝設計開(kāi)發(fā)的投資力度，展開(kāi)與國內外設計師的合作，2007年春季以純訂貨額達到了50%的增長(cháng)，實(shí)現了以自身品牌和服裝特色贏(yíng)得客戶(hù)和市場(chǎng)。以純服裝的發(fā)展是對生產(chǎn)代工轉向品牌發(fā)展模式的一個(gè)成功詮釋。
樂(lè )邦電子有限公司成立于2002年，初期致力于OEM領(lǐng)域和零售領(lǐng)域，在產(chǎn)品順利打開(kāi)市場(chǎng)后，著(zhù)手產(chǎn)品研發(fā)，通過(guò)與四川大學(xué)樂(lè )邦食品研發(fā)中心等部門(mén)的合作，加大知識產(chǎn)權投入，將贏(yíng)利點(diǎn)轉移到產(chǎn)品的高技術(shù)附加值中（如多項技術(shù)獲國家專(zhuān)利的新產(chǎn)品糊來(lái)王受到消費者廣泛好評）。樂(lè )邦電子目前擁有92個(gè)商標，100多單品，8大系列的廚房家電品牌，在小家電行業(yè)中有較高知名度和美譽(yù)度，控制了從設計、生產(chǎn)、品牌營(yíng)銷(xiāo)到零售的產(chǎn)業(yè)鏈。通過(guò)上述模式實(shí)施，已成為集家用電器的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)為一體，以 “高起點(diǎn)、高投入、高品質(zhì)”為標準的廚房家電品牌。
東莞遠夢(mèng)家用紡織品公司是一家集專(zhuān)業(yè)設計、制造和營(yíng)銷(xiāo)為一體的大型家紡知名企業(yè)。自1997年開(kāi)始該企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)代工，后進(jìn)行自有品牌生產(chǎn)，順利打入如沃爾瑪等大超市和百貨公司，獲取企業(yè)起步階段資金。隨著(zhù)公司的壯大，遠夢(mèng)家紡把重心穩步向品牌、研發(fā)以及渠道建設等無(wú)形資產(chǎn)的建立方向轉移，在產(chǎn)品生產(chǎn)方面采用輕資產(chǎn)戰略，只留下少部分生產(chǎn)在自身廠(chǎng)房以保證生產(chǎn)質(zhì)量，其余采用與其他工廠(chǎng)合作形式，借其廠(chǎng)房工人進(jìn)行生產(chǎn)加工，大量資金投向自身品牌建立和技術(shù)，獲得多項專(zhuān)利，在市場(chǎng)上已經(jīng)取得了廣大消費者的肯定。
（3) 相關(guān)多元化發(fā)展的模式。
TCL集團是典型走多元化模式的企業(yè)。其成立于1981年，前身是惠州市電子局。最初進(jìn)行電話(huà)機生產(chǎn)，誕生了中國第一臺免提式按鍵電；后發(fā)展與其相關(guān)的電子行業(yè)，如av和音響等，之后進(jìn)軍彩電行業(yè)，從OEM到自建工廠(chǎng)生產(chǎn)彩電；此后進(jìn)軍冰箱，空調等相關(guān)行業(yè)；當手機行業(yè)開(kāi)始呈現新興形態(tài)時(shí)，TCL進(jìn)入其中并賺得12億。目前，TCL擁有多媒體、通訊、家電和部品四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)及投資業(yè)務(wù)群，物流及服務(wù)業(yè)務(wù)群等7個(gè)不同的產(chǎn)業(yè)。在其發(fā)展道路上，一直進(jìn)行相關(guān)行業(yè)的多元化，并取得不同程度的成功。
吉利集團建立于1986年，創(chuàng )始人李書(shū)福最初著(zhù)手冰箱備件項目，由于無(wú)法解決基礎設施問(wèn)題轉向與其相關(guān)的冷柜零件，后從事裝潢材料，和廣東上海等先進(jìn)入者相比，采用技術(shù)領(lǐng)先策略研發(fā)質(zhì)量?jì)?yōu)技術(shù)高的薄材料從而占領(lǐng)市場(chǎng)，積累大量資金，為其后產(chǎn)業(yè)多元化打下堅實(shí)基礎。由于資金充足和對于市場(chǎng)機會(huì )的挖掘，吉利之后進(jìn)入摩托車(chē)裝配領(lǐng)域并成為該行業(yè)的第三名，此領(lǐng)域的成功促使吉利打入相關(guān)的資本密集型汽車(chē)制造業(yè)。在完成了技術(shù)人才和設備的準備后，吉利將幾個(gè)億投入汽車(chē)生產(chǎn)行業(yè)，并取得了4%以上的市場(chǎng)份額，是全國十大汽車(chē)制造商中唯一一家民營(yíng)企業(yè)。目前，吉利汽車(chē)以低成本低價(jià)格在市場(chǎng)擁有忠實(shí)的客戶(hù)群，并準備向環(huán)保安全節約經(jīng)濟的汽車(chē)型方向發(fā)展。
（二）資源能力驅動(dòng)型下的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展模式。
在充分把握行業(yè)發(fā)展趨勢的基礎上根據企業(yè)自身的資源特點(diǎn)，把企業(yè)掌握的核心資源轉化或配置成一個(gè)專(zhuān)業(yè)化體系，使企業(yè)具備向市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，同時(shí)盡可能地控制成本，例如格蘭仕、神舟電腦、晉億螺絲、海螺水泥、艾美特等。
（1)專(zhuān)業(yè)化代工模式。格蘭仕集團前身是生產(chǎn)羽絨制品的鄉鎮企業(yè)。1994年開(kāi)始生產(chǎn)微波爐，不到兩年，市場(chǎng)占有率即高達80%。其商業(yè)模式的核心是將外國廠(chǎng)商先進(jìn)的生產(chǎn)設備、技術(shù)與中國的廉價(jià)勞動(dòng)力相結合。格蘭仕從法國、日本、韓國等合作企業(yè)引進(jìn)微波爐生產(chǎn)線(xiàn)和配置裝置的設備，同時(shí)以成本價(jià)提供境外合作企業(yè)所需要的微波爐或微波爐的零部件，使得格蘭仕低成本集成全球眾多名牌微波爐制造廠(chǎng)商的生產(chǎn)設備與生產(chǎn)技術(shù)等優(yōu)勢資源；再加之其嚴密的現場(chǎng)管理和輪班制生產(chǎn)，格蘭仕充分挖掘生產(chǎn)能力，生產(chǎn)效率比國外同業(yè)高出近10倍，形成了自身獨特的競爭力，是目前全國微波爐的第一品牌和全世界最大的微波爐制造商。
（2) 細分市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的（niche market）模式。國美創(chuàng )始于1987年北京珠市口大街路邊一間電器小店，發(fā)展至今在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內100個(gè)城市以及香港地區擁有426家連鎖商城。銷(xiāo)售額從2000年30.2億元發(fā)展到2005年的498億元，國美以大于50%的年均增速快速發(fā)展， 創(chuàng )造了中國連鎖流通企業(yè)的神話(huà)。從創(chuàng )立伊始，國美即運用直營(yíng)門(mén)店體系模式，為消費者提供個(gè)性化和專(zhuān)業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)，采用差異化戰略，通過(guò)薄利多銷(xiāo)、服務(wù)當先等經(jīng)營(yíng)理念，依靠準確的市場(chǎng)定位和不斷創(chuàng )新的經(jīng)營(yíng)策略，引領(lǐng)家電消費潮流，成為
中國最大的以
家電及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。
振華港機股份有限公司成立于1992年，集設計、制造、安裝、調試、整機運輸、售后服務(wù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等多種能力于一身，是世界上唯一具有自備整機運輸船的大型起重機制造商，近七年大型集裝箱機械的訂單居世界同行首位。隨著(zhù)國際集裝箱船運市場(chǎng)進(jìn)入高速成長(cháng)期，船舶大型化發(fā)展初見(jiàn)端倪，振華港機創(chuàng )始人抓住此市場(chǎng)機遇，從建立伊始即一直專(zhuān)注于集裝箱機械領(lǐng)域，在這個(gè)勞動(dòng)、資本、技術(shù)三密集的行業(yè)領(lǐng)域，努力降低成本，做大做強。振華港機以高質(zhì)量、短周期、公道的價(jià)格取勝，將產(chǎn)品送往世界各港口用戶(hù)，兌現合同準時(shí)交貨。目前，其擁有世界港機市場(chǎng)70％以上的份額，是世界上最大的港口機械及大型鋼結構制造商，并準備進(jìn)軍海上重工行業(yè)。
（三）技術(shù)資本驅動(dòng)型平臺化的商業(yè)模式。
（1) 基于網(wǎng)絡(luò )的市場(chǎng)（market place）模式。阿里巴巴和淘寶模式。阿里巴巴網(wǎng)站是上世紀90年代末由馬云創(chuàng )立，定位于B2B的一個(gè)網(wǎng)絡(luò )平臺，意在成為中小企業(yè)之間交易的媒介。公司成立之初主要為中小企業(yè)建立網(wǎng)站，后逐步發(fā)展成為各類(lèi)企業(yè)展示自己商品和服務(wù)的全球最大平臺，目前正向網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)這一目標大步邁進(jìn)。2003年，阿里巴巴宣布投資一億元開(kāi)發(fā)中國的C2C網(wǎng)站“淘寶”網(wǎng)，為網(wǎng)民之間的交易提供一個(gè)電子平臺。隨后兩年時(shí)間內，淘寶網(wǎng)打敗了當時(shí)市場(chǎng)占有率超過(guò)90%的易趣網(wǎng)，成為網(wǎng)絡(luò )上個(gè)人之間交易的最大平臺。2005年，淘寶商品交易金額增至10億美元，平均每天達500萬(wàn)美元，注冊用戶(hù)人數達到1900萬(wàn)人，取得了網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)的巨大成功。主要原因在于淘寶以網(wǎng)上C2C的電子商務(wù)模式入手，采取免費培養用戶(hù)體驗策略，為眾多有創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想和希望成功的人提供機會(huì )，以爭取網(wǎng)站流量為首要目的打敗對手易趣占領(lǐng)市場(chǎng)，然后逐步從用戶(hù)形成的消費信賴(lài)中思考未來(lái)盈利點(diǎn)。
（2) 網(wǎng)上和網(wǎng)下緊密結合的模式。攜程網(wǎng)在成立開(kāi)始曾將自身定位于類(lèi)似新浪、搜狐等門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，之后隨著(zhù)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站市場(chǎng)空間的縮小和自身的一系列并購舉動(dòng)（收購了當時(shí)最大的酒店預定中心——現代運通；隨后又切入機票預訂領(lǐng)域，并購機票代理公司北京海岸；2004年又并購華程西南旅行社）開(kāi)始進(jìn)入自助游市場(chǎng)。作為傳統行業(yè)的整合者，攜程通過(guò)緊密結合網(wǎng)上和網(wǎng)下業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，避過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)泡沫。同時(shí)不同于一般的旅行社，它尋找到了新老經(jīng)濟的結合點(diǎn)，創(chuàng )造了新的盈利空間。從2000年成立不足100人，到現在1500多人員工，其發(fā)展和營(yíng)業(yè)額的成倍增長(cháng)讓傳統旅游公司鞭長(cháng)莫及。
空中網(wǎng)創(chuàng )立于2002年，基于對于手機從簡(jiǎn)單的通訊工具到集通信、信息和娛樂(lè )三位一體功能這一定位轉型的展望，空中網(wǎng)把互聯(lián)網(wǎng)與手機聯(lián)系在一起，著(zhù)力打造“無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)”。2002年，其憑借電影《英雄》基于無(wú)線(xiàn)數據業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的唯一授權，取得了巨大成功，讓其在資金方面從虧損轉為盈利，并樹(shù)立了空中網(wǎng)在中國2.5代增值業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位。之后，空中網(wǎng)在發(fā)展過(guò)程中不斷豐富自身業(yè)務(wù)，發(fā)展短信、彩鈴、彩信、IVR、WAP、空中猛犸等六大無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)和無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。同一時(shí)期，通過(guò)兩位創(chuàng )始人概念運作，公司良好的贏(yíng)利狀況和發(fā)展前景的展望，空中網(wǎng)開(kāi)始了資本市場(chǎng)上的運作，并成為了從成立到上市用時(shí)最短的公司，2004年即創(chuàng )業(yè)兩年后其成為美國納斯達克的上市公司。資本市場(chǎng)的發(fā)展為空中網(wǎng)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步延伸和企業(yè)的發(fā)展壯大打下了堅實(shí)的基礎。
三、討論
商業(yè)模式是企業(yè)戰略決策研究和實(shí)踐中關(guān)注的一個(gè)核心問(wèn)題。關(guān)于企業(yè)商業(yè)模式的定義、分類(lèi)、實(shí)施和評價(jià)的實(shí)證研究十分豐富。但是學(xué)術(shù)界還沒(méi)有形成一個(gè)統一的適用于各行業(yè)的通用的商業(yè)模式分類(lèi)框架。本文從典型企業(yè)個(gè)案分析出發(fā)，借鑒了權變的資源基礎學(xué)說(shuō)，提出了從市場(chǎng)、機會(huì )和企業(yè)家精神三維度來(lái)描述和企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新的理論框架。本研究考察了在迅速變化的轉型經(jīng)濟背景下，企業(yè)如何適應外部制度和市場(chǎng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，通過(guò)構建相匹配的內部資源能力從而捕捉外部環(huán)境賦予的機會(huì )?，F有對公司的競爭優(yōu)勢的研究，包括很多案例研究，基本上都關(guān)注資源的屬性，且主要探索了現有的能力的部署與運用。本研究對現有的理論研究作了一定補充，揭示了企業(yè)家能力在匹配外部市場(chǎng)機會(huì )和內在資源能力實(shí)現商業(yè)模式創(chuàng )新的重要作用。
本研究提出的三維度的商業(yè)模式分類(lèi)框架強調了商業(yè)模式創(chuàng )新的關(guān)鍵要素條件。不同內外部關(guān)鍵成功因素條件的組合是企業(yè)實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng )新的前提保證，并為企業(yè)進(jìn)行戰略決策提供了可操作的路徑選擇。從案例分析中我們看到，中國民營(yíng)企業(yè)的商業(yè)模式，從最初簡(jiǎn)單的加工、裝配、貿易等模式，正開(kāi)始向價(jià)值鏈上更有挑戰也更具有價(jià)值創(chuàng )造的部分移動(dòng)。開(kāi)始有越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)，進(jìn)入到資本密集型、知識密集型的領(lǐng)域。管理能力優(yōu)秀的企業(yè)，開(kāi)始整合產(chǎn)業(yè)鏈以及通過(guò)多元化擴充其企業(yè)邊界、以獲得整合優(yōu)勢。不少企業(yè)進(jìn)入知識密集型行業(yè)，獲取或開(kāi)發(fā)新技術(shù)，通過(guò)人才和知識來(lái)創(chuàng )造價(jià)值獲取收益。依托創(chuàng )始企業(yè)家的行業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識積累，也有一些民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入科技含量比較高的行業(yè)，并積極利用人才和知識進(jìn)行研發(fā)和創(chuàng )新活動(dòng)。這些民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)在商業(yè)模式上根據中國實(shí)際做出了非常有價(jià)值的創(chuàng )新，并獲得了顯著(zhù)的效益。依照本研究提出的商業(yè)模式創(chuàng )新的分類(lèi)模型，目前在中國民營(yíng)企業(yè)中同時(shí)存在著(zhù)一體化、專(zhuān)業(yè)化和平臺化這三類(lèi)模式，隨著(zhù)民營(yíng)經(jīng)濟的進(jìn)一步提升，一體化商業(yè)模式將向專(zhuān)業(yè)化模式演化，專(zhuān)業(yè)化模式將向平臺化模式演化。（基金項目：國家自然科學(xué)基金（70702029））
作者簡(jiǎn)介：
梁曉雅，博士，復旦大學(xué)管理學(xué)院講師；研究領(lǐng)域包括：戰略管理、人力資源管理等。郵箱：
xyliang@fudan.edu.cn。
陸雄文，復旦大學(xué)管理學(xué)院院長(cháng)，教授，博士生導師；研究領(lǐng)域包括戰略管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理；
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