生意不好做，這種聲音各行各業(yè)都聽(tīng)的到。無(wú)論我們接受還是不接受，市場(chǎng)在變經(jīng)濟在變。產(chǎn)能過(guò)剩，通貨膨脹，物價(jià)上漲，經(jīng)濟泡沫，這些都是事實(shí)存在的現狀。有人說(shuō)市場(chǎng)從賣(mài)方市場(chǎng)轉變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)，而買(mǎi)方市場(chǎng)所代表的是被動(dòng)。被動(dòng)的任由消費者挑選，因為市場(chǎng)有足夠豐富的產(chǎn)品任由消費者去選擇。
那面對這樣的市場(chǎng)轉變你是如何做的呢？是主動(dòng)出擊，還是隨波逐流。曾有人這樣說(shuō)過(guò)，這是個(gè)眼球財富的社會(huì )。誰(shuí)吸引了顧客的眼睛，誰(shuí)就贏(yíng)得了市場(chǎng)。你又是憑借什么優(yōu)勢可以鶴立雞群，在眾多同行中你的差異化又在哪里？這些問(wèn)題是否在生意不好做的時(shí)候思考過(guò)？已經(jīng)適應目前經(jīng)營(yíng)方式的生意經(jīng)，是否想過(guò)是否敢于去改變呢？不要再抱怨生意不好做，不要再作繭自縛，不變只有慢慢死這一條路。變才是唯一的思路和出路！
那我們就以鞋業(yè)作為案例進(jìn)行一次這樣的分析好了：
除掉一線(xiàn)品牌不談，我們今天來(lái)談一談二三線(xiàn)女鞋的弊病在哪里。出路又在哪里？
在一個(gè)縣城隨便一家40平米以上的中檔鞋店，里面的鞋子最低也在百元以上。一般都是同時(shí)經(jīng)營(yíng)幾個(gè)品牌，一個(gè)品牌一出個(gè)鞋柜而已。再稍微一打聽(tīng)，你就知道這樣的老板做的有多么的牛氣。全部是先鋪貨后結款，全部是可調可換可退，這樣的生意他自認為是做到家了。當然無(wú)可厚非，的確在某種意義上打消了庫存的風(fēng)險，還節省了資金的占用率。
風(fēng)險零售商不承擔，代理商自然也是不會(huì )承擔的。所以就造成零售商欠代理商，代理商欠廠(chǎng)家，廠(chǎng)家欠原料商。而最終原料商能從廠(chǎng)家收回來(lái)幾成，廠(chǎng)家能從代理商收回幾成，代理商能從零售商收回幾成，這都是一個(gè)無(wú)法衡量的數據。那為了降低這樣的風(fēng)險，加價(jià)成了有力的手段。那下面我們 來(lái)了解一雙鞋子的加冕過(guò)程。
原本一雙價(jià)值35元普通不過(guò)的鞋子，它是鞋子中的平民。廠(chǎng)商考慮到后期代理的結賬周期，就48元發(fā)給代理吧。代理的鋪面費用，人員費用也要有所著(zhù)落，發(fā)出去的貨要一季才收的回來(lái)所以75元發(fā)給零售商。零售商雖然不需要提前支付貨款，但是房租人員費用加上，這鞋子標價(jià)就成了109元或者129元。
就算這樣的層層加價(jià)，大家還是并沒(méi)有什么不舒服的地方。因為家家如此，并沒(méi)有厚此薄彼，所以也就不疼不癢沒(méi)有感覺(jué)。當然既然家家如此，隨波逐流大鍋飯的局面就穩定的占據了鞋業(yè)市場(chǎng)。所謂的差異化，競爭力，都無(wú)非要是一些方法上的改變。比如：VIP客戶(hù)管理，積分卡換禮，服務(wù)的提升等等。我們做的是社會(huì )中低人群的生意，我們面對的是大眾百姓消費，價(jià)位才是最有力最根本的核心競爭力！想要把價(jià)位降下來(lái)，簡(jiǎn)單的貨品調整是達不到的。我們要改變的不是產(chǎn)品，而是一種運營(yíng)模式！
如果生意這樣做，市場(chǎng)是否還一如既往的平靜。我們缺乏的不是貨源，而是貨源的穩定性；我們缺乏的不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品的豐富性；我們缺乏的不是宣傳，而是宣傳的統一性；我們要做的不是去制造什么，而是要去整合什么！產(chǎn)能過(guò)剩的時(shí)代，面對繽紛多彩的產(chǎn)品我們沒(méi)有時(shí)間自己去篩選，面對東零西落的優(yōu)勢我們沒(méi)有時(shí)間自己去集合。交集點(diǎn)就在這里，我們需要這樣的整理者整合者。
格調名品品牌女鞋連鎖，應運而生開(kāi)創(chuàng )市場(chǎng)新局面。
第一：格調名品選擇做一片果林的采摘者，不做一棵果樹(shù)的守護者。專(zhuān)業(yè)的采購外聯(lián)人員穿梭于各大溫州廠(chǎng)家之間，選擇符合標準的產(chǎn)品。并且現款現貨交易，把價(jià)位降到最低。發(fā)代理58的鞋子，格調名品的需求量40元就能拿得到。
第二：格調名品要做零售商攜手共進(jìn)的戰友，不做霸王的領(lǐng)導者和挾制者。百分之12%的產(chǎn)品加價(jià)率，讓競爭對手的進(jìn)貨價(jià)成為我們的零售價(jià)。讓出更多價(jià)位空間給予終端，齊心協(xié)力以低價(jià)位快速占領(lǐng)市場(chǎng)。只有終端店鋪強勢，才是公司強勢！
第三：格調名品倡導簡(jiǎn)單輕松的生活方式，致力于打造省心省力的客戶(hù)供貨渠道。正季平均三天到一次貨，有再多精力也不可能跟上貨品更新的速度。格調名品讓客戶(hù)從搶貨，跟貨，頻繁往往庫房跑的狀態(tài)中解脫出來(lái)。新品到倉驗貨完畢，實(shí)拍照片也已經(jīng)收集整理。當天就可發(fā)給各個(gè)店鋪進(jìn)行選貨，沒(méi)有款式數量限制。店鋪可根據目前店鋪的銷(xiāo)量和庫存情況即時(shí)補貨和產(chǎn)品更新。這叫足不出戶(hù)選貨，輕輕松松做生意?？蛻?hù)可以把更多的時(shí)間和精力放在店鋪的運營(yíng)和管理上，來(lái)提升店鋪的人氣和銷(xiāo)量。
第四：想要提高銷(xiāo)量，充足的貨品是前提。格調名品想客戶(hù)所想，憂(yōu)客戶(hù)所憂(yōu)。為了解決客戶(hù)的庫存這一大難題，實(shí)行庫存清零政策。產(chǎn)生的庫存定期全部原價(jià)收回，為客戶(hù)置換為當季新品。把問(wèn)題解決在發(fā)生之前，是格調名品的一貫行事宗旨。
除了其他公司能給你的統一形象，統一管理，統一策劃；格調名品給你的還有消費者省錢(qián)，客戶(hù)賺錢(qián)，公司盈利的三贏(yíng)模式。是具有核心競爭力，又保障消費者利益的全新運營(yíng)模式。
日益激烈的市場(chǎng)競爭，從之前的10年更新一次，到前幾年的5年為分水嶺，再到不足三年就會(huì )異軍突起。這個(gè)社會(huì )從大魚(yú)吃小魚(yú)，到快魚(yú)吃慢魚(yú)。發(fā)展到今天已經(jīng)變?yōu)樾袠I(yè)之間的廝殺，誰(shuí)占有相對的市場(chǎng)份額誰(shuí)就有發(fā)言權。所以當市場(chǎng)再一次洗牌的時(shí)候，也是機會(huì )來(lái)臨才時(shí)候。窮則思變，變則通，通則久！值得人們做深深的思考。
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