除了不懈努力，更要不斷創(chuàng )新。
MAU和AUM
本文是『行家·說(shuō)』系列第11篇，喜歡的點(diǎn)個(gè)贊再走吧！
談
起招商銀行的零售業(yè)務(wù)，行家哥哥也想知道為啥招行這么牛。于是，某個(gè)月黑風(fēng)高的晚上，行家哥哥拜訪(fǎng)了招行杭州分行負責大零售業(yè)務(wù)的同學(xué)，沒(méi)想到他正在為零售業(yè)務(wù)績(jì)效考核而忙碌。于是，我們自然而然的聊到了招行對分支機構的績(jì)效考核體系。
聽(tīng)到他說(shuō)的MAU和AUM，很快我就明白了，零售業(yè)務(wù)轉型不就是MAU和AUM嗎？
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MAU是什么？
先說(shuō)MAU（monthly active users），某百科是這樣定義的：MAU是一個(gè)用戶(hù)量統計名詞，中文名稱(chēng)為月活躍用戶(hù)人數，應用于網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品運營(yíng)情況分析，反映網(wǎng)站、互聯(lián)網(wǎng)應用的運營(yíng)情況。MAU數量越大，意味著(zhù)玩家越多。
MAU（monthly active users）
月活躍用戶(hù)數
MAU最早似乎應該是應用在游戲網(wǎng)站，后來(lái)延伸到了大多數互聯(lián)網(wǎng)公司。由于互聯(lián)網(wǎng)公司的打法都是以用戶(hù)為中心，往往是通過(guò)免費甚至是補貼方式吸引客戶(hù)流量。流量積累到一定程度，就可以擊潰競爭對手，從而取得對某一類(lèi)用戶(hù)領(lǐng)域的壟斷優(yōu)勢。
因此，使用傳統的收入、利潤指標很難衡量初期的目標達成率，于是MAU值就成為互聯(lián)網(wǎng)公司價(jià)值量的體現。
一般來(lái)說(shuō)，用戶(hù)活躍度有日活數和月活數兩類(lèi)，相較而言，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，月活數更平滑，更充分反應APP的用戶(hù)活躍程度。
現在，MAU值往往成為互聯(lián)網(wǎng)公司績(jì)效考核目標，甚至是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司估值、融資的重要參考依據。
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只要流量，不要利潤？
但是金融服務(wù)業(yè)如果也以MAU值作為重要的考核目標，這就有意思了。難道也是和互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，只要流量，不要收入利潤了？
我們先看招行田行長(cháng)的一段講話(huà)：
“過(guò)去一年，招商銀行實(shí)現營(yíng)業(yè)收入2,208.97億元，同比增長(cháng)5.33%；實(shí)現歸屬于本行股東的凈利潤701.50億元，同比增長(cháng)13.00%。年末總資產(chǎn)超6.29萬(wàn)億元，較上年末增長(cháng)5.98%；不良貸款余額和不良貸款率“雙降”，資產(chǎn)質(zhì)量趨穩向好。更值得欣喜的是，金融科技帶動(dòng)客戶(hù)數邁上了新量級，零售客戶(hù)數突破1億戶(hù)，公司客戶(hù)總數超過(guò)157萬(wàn)戶(hù)；招商銀行App、掌上生活App用戶(hù)數合計也過(guò)億，月活躍用戶(hù)超4,500萬(wàn)戶(hù)?！?/p>
相比傳統銀行關(guān)注的收入、利潤和壞賬率等業(yè)務(wù)指標，田行長(cháng)最關(guān)心的居然是兩款App的月活數，也就是MAU值，這是為什么呢？
這是因為，收入、利潤可能只是代表著(zhù)過(guò)去的盈利能力，而MAU值代表著(zhù)用戶(hù)的粘性，更代表著(zhù)未來(lái)收入利潤增長(cháng)潛力。
這是典型的互聯(lián)網(wǎng)轉型思維，從以產(chǎn)品為中心轉為以用戶(hù)為中心。
3
金融服務(wù)本質(zhì)
從本質(zhì)上說(shuō)，零售金融服務(wù)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司沒(méi)什么太大區別，有兩大共同特點(diǎn)：
一是主要服務(wù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)實(shí)現，二是個(gè)人客戶(hù)是收入利潤的主要貢獻者。
因此，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在客戶(hù)的時(shí)間都去了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的情況下，APP的月活數成為零售業(yè)務(wù)能力的重要指標就不難理解了。
說(shuō)到證券零售業(yè)務(wù)，我們券商和銀行的差別其實(shí)不是那么大。雖然交易服務(wù)是我們的特色，但是就金融服務(wù)本質(zhì)而言，都是將合適的產(chǎn)品賣(mài)給合適的客戶(hù)，因此，MAU也應該成為券商零售業(yè)務(wù)轉型重要指標體系。
傳統意義上，反映業(yè)務(wù)能力的交易市場(chǎng)占比、代買(mǎi)賣(mài)收入、甚至是開(kāi)戶(hù)數，都只是反映了業(yè)務(wù)存量發(fā)展狀況，或者是沒(méi)有全面反應零售業(yè)務(wù)服務(wù)內容的全部（比如，交易市占率只是和傭金收入關(guān)聯(lián)）。
而MAU則可以綜合反映用戶(hù)對你的服務(wù)和產(chǎn)品的依賴(lài)程度。月活數越大，表明接觸的用戶(hù)越多，那么理論上就有更多可能銷(xiāo)售成功你的服務(wù)或者產(chǎn)品，未來(lái)獲取收入和利潤的能力就越強。
所以，我們就不難理解招行田行長(cháng)展望未來(lái)的如下一段話(huà)：
““零售金融”是招行的招牌，已經(jīng)建立起一定深度的“護城河”。我們在30年發(fā)展史上緊緊抓住時(shí)代脈搏，堅定“以客戶(hù)為中心”的理念，用“一卡通”取代存折率先實(shí)現聯(lián)網(wǎng)通兌，以AUM（管理客戶(hù)資產(chǎn)規模）取代存款創(chuàng )新財富管理新模式，實(shí)現兩次關(guān)鍵飛躍，奠定了零售業(yè)務(wù)的扎實(shí)根基。今天，我們要再一次順應時(shí)代趨勢，以客戶(hù)體驗為核心目標，著(zhù)力打造最佳客戶(hù)體驗銀行。我們放眼未來(lái)，努力在未來(lái)三年實(shí)現招商銀行、掌上生活兩大App月活躍用戶(hù)數的量級增長(cháng)，并以此作為全行未來(lái)三年提升客戶(hù)體驗的重點(diǎn)突破口，實(shí)現第三次關(guān)鍵飛躍，將招商銀行的服務(wù)優(yōu)勢從線(xiàn)下向線(xiàn)上遷移?！?/p>
4
得零售者得天下
隨著(zhù)近幾年史上最嚴金融去杠桿，銀行業(yè)的對公業(yè)務(wù)越來(lái)越難以為繼。越來(lái)越多的銀行開(kāi)始意識到，得零售業(yè)務(wù)者得天下。
除了以零售業(yè)務(wù)見(jiàn)長(cháng)的招行之外，平安銀行更是堅定轉型零售業(yè)務(wù)。在調整了領(lǐng)導班子之后，平安銀行的零售業(yè)務(wù)占比大幅度提升。
據行家哥哥和平安銀行的人員交流得知，快速增長(cháng)的背后有許多不為人知的細節。
比如傳統線(xiàn)下網(wǎng)點(diǎn)的成本大部分歸入對公業(yè)務(wù)承擔，意味著(zhù)對公業(yè)務(wù)成本大幅度上升，業(yè)務(wù)開(kāi)展難度反而更大。而零售業(yè)務(wù)則聚焦于平安口袋銀行APP，不斷通過(guò)技術(shù)運用提升APP的MAU值。
不久前，平安銀行更是罕見(jiàn)的舉行“凝聚、更懂你”零售人才發(fā)布會(huì )，隆重推出零售業(yè)務(wù)條線(xiàn)各中高管，堅定專(zhuān)注于零售業(yè)務(wù)轉型方向。
依托強大的集團資源，平安銀行未來(lái)很可能是可以與招行一拼的競爭對手。
5
為什么AUM如此重要
聊完了月活數MAU，我們還得說(shuō)說(shuō)AUM。
如果MAU代表著(zhù)與客戶(hù)的接觸機會(huì )，也就是我們通常所說(shuō)的流量，那么流量如何可以最大程度變現，就取決于A(yíng)UM值了。
AUM (Asset Under Management)
資產(chǎn)管理規模
所謂AUM，通常是指資產(chǎn)管理規模。對于零售銀行而言，即代表著(zhù)提供了產(chǎn)品銷(xiāo)售、資產(chǎn)管理或者投資顧問(wèn)等類(lèi)別的客戶(hù)資產(chǎn)規模。
為什么AUM如此重要？因為AUM資產(chǎn)，實(shí)際上除去了純粹托管類(lèi)資產(chǎn)或者其他通道類(lèi)低創(chuàng )收類(lèi)資產(chǎn)。
AUM資產(chǎn)由于提供了附加服務(wù)，收費遠遠高過(guò)托管類(lèi)資產(chǎn)，客戶(hù)的粘性也大為增加，我們不妨理解為“主動(dòng)管理類(lèi)資產(chǎn)”。
對于券商而言，強調AUM資產(chǎn)考核正當時(shí)。
因為交易服務(wù)的利潤率逐漸趨于零，而產(chǎn)品銷(xiāo)售、融資融券、投資顧問(wèn)服務(wù)的收益遠遠高于普通交易，流量變現的途徑非AUM資產(chǎn)不可。
說(shuō)到招行的AUM考核，不得不提他們的一個(gè)亮點(diǎn)。
據杭州分行的零售業(yè)務(wù)負責人介紹，招行總行私行與財富管理事業(yè)部會(huì )推出大量的產(chǎn)品，分行可以在這些產(chǎn)品池中有選擇的進(jìn)行銷(xiāo)售。但是，如果選的產(chǎn)品最終讓客戶(hù)虧錢(qián)了，這是要扣減分行的績(jì)效的。也就說(shuō)讓客戶(hù)虧錢(qián)的銷(xiāo)售，分行要承擔一定責任。
從這里，或許我們可以找到招行為啥可以在私人銀行條線(xiàn)一騎絕塵的蛛絲馬跡了。
6
方向和挑戰
看似復雜的零售業(yè)務(wù)轉型，可以用“MAU和AUM”說(shuō)清楚。其實(shí)方向再清楚不過(guò)了，但是實(shí)現起來(lái)依然是巨大的挑戰。
正如行家哥哥在《營(yíng)銷(xiāo)為王時(shí)代落幕，現在是中臺為王的時(shí)代！》一文中提到的，傳統企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)+過(guò)程中帶來(lái)的挑戰有以下四點(diǎn)：
決策模式——從依靠經(jīng)驗轉為依靠數據
運營(yíng)模式——以產(chǎn)品為中心轉為以用戶(hù)為中心
營(yíng)銷(xiāo)合作模式——從供應鏈合作轉為生態(tài)鏈合作
組織模式——從以架構層級為主轉為扁平化組織
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