《行長(cháng)致辭》是深刻洞察，是濃縮精華。2017年、2018年招商銀行田惠宇行長(cháng)在年報致辭中明確“金融科技銀行”的戰略定位，強調金融科技是轉型核動(dòng)力，并充分透露了招商銀行的科技洞察、轉型目標和實(shí)施路徑。
一、科技正在顛覆銀行的商業(yè)模式
做出這一判斷主要來(lái)自于科技的信仰?！拔ㄒ豢赡軓母旧细淖兒皖嵏层y行商業(yè)模式的，是科技”“今天，我們從未如此深刻地認識到，行業(yè)變局的決定性變量來(lái)自科技”“無(wú)論我們情愿與否，科技革命將以幾何量級從根本上提高生產(chǎn)力，進(jìn)而重構生產(chǎn)方式和商業(yè)模式”“新一輪科技革命則可能從根本上顛覆銀行的商業(yè)模式”。
一是近5年移動(dòng)互聯(lián)、大數據、云計算、人工智能、區塊鏈、量子通信、生物技術(shù)等前沿技術(shù)均取得實(shí)質(zhì)性突破，并得到廣泛應用，它們正在或已經(jīng)重構人類(lèi)的生活方式和商業(yè)生態(tài)。
二是科技已經(jīng)重新定義零售金融業(yè)務(wù)，從支付延伸到存貸款、財富管理，傳統銀行的資金中介、信息中介、信用中介職能已受到深刻沖擊。隨著(zhù)科技從消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)深入，金融科技也將重新定義公司金融和資產(chǎn)管理。
三是實(shí)踐已經(jīng)證明，只要在前沿科技應用上領(lǐng)先半個(gè)身位，即使是初創(chuàng )公司，也能成為新的“霸主”或獨角獸企業(yè)。比如Alphabet、微軟、亞馬遜、騰訊、Facebook、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)短期內迅速跨入全球上市企業(yè)市值前十，而一些沒(méi)有跟上科技步伐的傳統“巨無(wú)霸”企業(yè)則黯然滑落，如諾基亞、柯達等等。
二、科技快速引領(lǐng)銀行跨入bank3.0時(shí)代
“未來(lái)銀行將不再是一個(gè)地方，而是一種行為”。而招商銀行正在努力地將Bank3.0變成現實(shí)，其在2018年田惠宇的行長(cháng)致辭中，清晰地將銀行發(fā)展分成資產(chǎn)和規模制勝的1.0階段、結構和質(zhì)量取勝的2.0階段，以及客戶(hù)和科技決勝的3.0階段。其中，bank3.0將是數字化、智能化、開(kāi)放性的銀行，將重構商業(yè)銀行的服務(wù)對象、客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)、運營(yíng)管理、風(fēng)險防控等各領(lǐng)域。具體表現如下：
一是重新定義銀行服務(wù)對象，從客戶(hù)到用戶(hù)。只有足夠龐大的用戶(hù)量，才能承載科技的高投入和高風(fēng)險，才能形成足夠價(jià)值的數據量。為此，商業(yè)銀行需要擺脫以I類(lèi)賬戶(hù)為核心的賬戶(hù)體系，將服務(wù)延伸到II、III類(lèi)賬戶(hù)，甚至拓展到?jīng)]有賬戶(hù)的App用戶(hù)。銀行的數字化轉型，就需要集中優(yōu)勢力量，在短期內迅速做大用戶(hù)量。據《財新》報道顯示，招商銀行把月活躍用戶(hù)（MAU）作為北極星指標，要舉全行‘洪荒之力’在三年內將月活躍用戶(hù)提升至2億以上。
二是重新定義銀行服務(wù)邊界，從網(wǎng)點(diǎn)、產(chǎn)品到平臺生態(tài)。只有互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺，才能無(wú)痕記錄保存著(zhù)用戶(hù)的行為習慣、身份信息、賬戶(hù)數據、財富數據和交易關(guān)系，自動(dòng)積累、智能計算、精準畫(huà)像，預測和感知用戶(hù)體驗。招行“掌上生活”就是一個(gè)典型的金融生態(tài)型APP，通過(guò)開(kāi)放平臺標準化應用接口（API），將金融產(chǎn)品和服務(wù)無(wú)縫嵌入到客戶(hù)生態(tài)場(chǎng)景中，強化觸點(diǎn)延伸、場(chǎng)景融合能力和產(chǎn)品定制能力。目前，“掌上生活”APP已有15個(gè)MAU超千萬(wàn)的自場(chǎng)景，還初步搭建了包括地鐵、公交、停車(chē)場(chǎng)等便民出行類(lèi)場(chǎng)景。非金融服務(wù)為掌上生活app貢獻了44%的流量。
三是重新定義銀行服務(wù)邏輯，從交易思維轉向客戶(hù)體驗。財務(wù)數據是服務(wù)客戶(hù)的自然結果，客戶(hù)體驗才是根本性、決定性因素。提升客戶(hù)體驗，就要從客戶(hù)立場(chǎng)出發(fā)，全流程設身處地感知并改變銀行的產(chǎn)品邏輯、服務(wù)方式和交互設計，從業(yè)務(wù)發(fā)展到組織體系、管理方式、服務(wù)模式，再到思維、理念、文化和價(jià)值觀(guān)進(jìn)行全方位數字化重構。比如，招商銀行上線(xiàn)“風(fēng)鈴”系統，率先建立零售金融和公司金融的用戶(hù)體驗監測體系，實(shí)時(shí)感受客戶(hù)的感受，并快速反饋改進(jìn)。又比如，搭建強大的數字化中臺，3000多個(gè)用戶(hù)標簽，500多個(gè)風(fēng)控模型，每天2億次的個(gè)性化推薦，力求從根本上提升客戶(hù)體驗。
四是重新定義銀行科技基礎，從集中轉向開(kāi)放。傳統銀行基于IOE架構而運營(yíng)，是信息化系統，追求金融企業(yè)級的穩定性與可靠性，而非快速創(chuàng )新、用戶(hù)體驗和靈活擴展能力。而數字化銀行本質(zhì)就是將大量的前沿科技融入到金融的服務(wù)與應用中，通過(guò)數字化的技術(shù)手段解決彼此間信息不通暢和不對稱(chēng)，解決甚至激發(fā)用戶(hù)新需求。為此，招商銀行對標金融科技公司，建立開(kāi)放式的IT架構，重點(diǎn)建設移動(dòng)互聯(lián)、大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等五大基礎能力。要求每一項業(yè)務(wù)、流程、管理都要以金融科技的手段再造，整個(gè)組織、每個(gè)管理者、所有崗位都要以金融科技思維重新武裝。
五是重新定義銀行企業(yè)文化，轉向鼓勵創(chuàng )新。傳統銀行是科層制文化，追求穩健審慎和風(fēng)險規避。金融科技公司是創(chuàng )新文化，追求小步快跑，因此要建立容錯機制，支持異想天開(kāi)的創(chuàng )新，鼓勵“小鬼當家”，包容“異端邪說(shuō)”。為此，招商銀行還上線(xiàn)一個(gè)“發(fā)現價(jià)值、聚攏智慧”的“蛋殼”平臺，員工有任何意見(jiàn)都可以在上面說(shuō)。最近，蛋殼平臺誕生的許多意見(jiàn)領(lǐng)袖紛紛獲得“最佳創(chuàng )意獎”“最具蛋殼精神用戶(hù)獎”“最佳響應團隊獎”等蛋殼精神獎。
三、經(jīng)驗與啟示
“所有手機的世界就是我們的戰場(chǎng)，全行只干這一件事情”。在“移動(dòng)優(yōu)先”戰略的引領(lǐng)下，招商銀行短短幾年內，將“招商銀行”APP和“掌上生活”APP的月活用戶(hù)提升至8100余萬(wàn)，成為業(yè)界翹楚，比肩互聯(lián)網(wǎng)頭部公司。
（一）要區分數字化銀行和銀行數字化。馬云曾將互聯(lián)網(wǎng)金融劃分為金融互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融。銀行數字化轉型也類(lèi)似，應區分數字化銀行和銀行數字化，兩者完全不同。在實(shí)踐中，招商銀行就有兩套機制，一套是招商銀行app，即傳統模式，用于處理確定性的需求，穩定性放在首位，使用與之匹配的傳統成熟的技術(shù)解決方案，每年編預算，年底回來(lái)看；另外一套是掌上生活app，更類(lèi)似于互聯(lián)網(wǎng)公司的開(kāi)發(fā)模式與體系架構，強調敏捷與快速迭代，采用PAAS、DEVOPS等高效能價(jià)值交付工具，強調過(guò)程管理和經(jīng)驗總結。因此，對廣大傳統銀行來(lái)說(shuō)，數字化轉型可以采取“轉型 + 創(chuàng )新”的“雙軌戰略”：一方面推動(dòng)以客戶(hù)為中心對傳統業(yè)務(wù)全面轉型，做實(shí)發(fā)展的“壓艙石”，來(lái)承載數字化轉型的風(fēng)險和投入；另一方面以科技及數據引領(lǐng)，聚焦局部?jì)?yōu)勢領(lǐng)域，開(kāi)展全面數字化創(chuàng )新布局。
（二）強化領(lǐng)導支持。領(lǐng)導支持不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有領(lǐng)導支持是萬(wàn)萬(wàn)不能。作為一種顛覆式的變革，數字化轉型成功關(guān)鍵在于核心行領(lǐng)導尤其是一把手的意志和決心，要親力親為，重點(diǎn)跟進(jìn)，深化落地，主動(dòng)在組織模式、人才管理、授權決策、考核評價(jià)等方面進(jìn)行敏捷變革。
（三）加大資金投入。投資金融科技就是投資未來(lái)，但“沒(méi)錢(qián)就沒(méi)法啟動(dòng)，一定要有錢(qián)，然后去找人”。招商銀行在2017年明確“在常規IT成本投入的基礎上，核定上年稅前利潤的1%，專(zhuān)門(mén)成立金融科技創(chuàng )新項目基金”；2018年又提高到上年營(yíng)業(yè)收入的1%。近日招商銀行發(fā)布公告稱(chēng)“每年投入金融科技的整體預算額度原則上不低于營(yíng)業(yè)收入的3.5%”。
（四）完善支持體系。就是在戰略、組織、能力、制度、文化、人才等方面建立支持體系。比如戰略要明確科技引領(lǐng)核心作用，組織要構建敏捷組織，能力要強化基礎設施與能力，制度要滿(mǎn)足創(chuàng )新的體制機制，文化要培育開(kāi)放文化，人才要最大程度地吸引和激勵優(yōu)秀人才。等等。
總而言之，銀行數字化轉型不可能在一兩年時(shí)間就完全脫胎換骨，這是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程。但只要在正確的道路上做正確的事情，不走彎路，其實(shí)快一點(diǎn)、慢一點(diǎn)無(wú)關(guān)緊要。
end
聯(lián)系客服
