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銀行業(yè)正面臨著(zhù)新技術(shù)和監管演變帶來(lái)的機遇和挑戰。人類(lèi)社會(huì )正在從信息化走向數字化，金融與科技的融合發(fā)展已是大勢所趨，ABCDE五大類(lèi)技術(shù)，即A（AI，人工智能)、B（Block Chain，區塊鏈）、C（Cloud，云計算）、D（Big Data，大數據）、E（Internet-of-Everything，萬(wàn)物互聯(lián)）的應用，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G通信技術(shù)的發(fā)展，對促進(jìn)全球金融業(yè)轉型升級、普惠金融發(fā)展、經(jīng)濟可持續發(fā)展發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)了商業(yè)模式的變化，特別是5G網(wǎng)絡(luò )通信的發(fā)展將為金融科技應用提供現實(shí)基礎支撐，金融科技正在加快重塑金融生態(tài)格局，這對商業(yè)而言既是挑戰也是機遇。

與金融科技企業(yè)相比，商業(yè)銀行有其優(yōu)勢和不足。商業(yè)銀行歷經(jīng)多年發(fā)展，建立了專(zhuān)門(mén)的評估系統監測和管理信用風(fēng)險、交易風(fēng)險和流動(dòng)性風(fēng)險，風(fēng)險管理更加專(zhuān)業(yè)，風(fēng)控水平和能力更高。同時(shí)，商業(yè)銀行在金融領(lǐng)域耕耘多年，形成了龐大的網(wǎng)點(diǎn)渠道、廣泛的客戶(hù)基礎、堅實(shí)的業(yè)務(wù)根基，具有快速研發(fā)推出風(fēng)險回報平衡較為復雜的產(chǎn)品服務(wù)能力。但是，商業(yè)銀行的組織決策和業(yè)務(wù)流程等相對冗長(cháng)而復雜，與科技創(chuàng )新快速迭代、產(chǎn)品服務(wù)實(shí)時(shí)響應之間存在差距；業(yè)務(wù)和技術(shù)部門(mén)各司其職的獨立性在一定程度上導致了協(xié)作效率低，與金融科技高效融合的需求之間存在差距；商業(yè)銀行往往缺少足夠的創(chuàng )新基因與文化氛圍，更喜歡小步穩妥的持續優(yōu)化，同質(zhì)化的金融產(chǎn)品和服務(wù)與用戶(hù)日益復雜、快速迭代的多樣化、個(gè)性化需求存在差距。

為更好地抓住機遇，應對挑戰，增強優(yōu)勢，彌補弱勢，運用金融科技增強對普惠金融和實(shí)體經(jīng)濟的支持能力，商業(yè)銀行應積極推動(dòng)自身的敏捷化轉型，即以金融科技為依托，借助數字化、智能化手段，內部實(shí)現組織和流程的高效率運轉，外部快速洞察并響應客戶(hù)差異化、個(gè)性化、定制式的需求。筆者認為，商業(yè)銀行應以客戶(hù)為中心，從內部簡(jiǎn)約化、外部差異化和精于協(xié)同三方面著(zhù)手構建敏捷銀行能力，成為敏捷金融企業(yè)。

飛速發(fā)展的數字技術(shù)正在打造一個(gè)高度個(gè)性化、高頻和即時(shí)體驗的世界，為了滿(mǎn)足消費者渴望的專(zhuān)屬市場(chǎng)，企業(yè)必須重塑簡(jiǎn)約化的自身架構和內部運營(yíng)能力，將顧客需求更加敏捷及時(shí)地傳遞到生產(chǎn)服務(wù)端，實(shí)現精準的供需匹配，為客戶(hù)、員工及業(yè)務(wù)合作伙伴帶來(lái)新個(gè)性化客戶(hù)體驗。埃森哲在2019年發(fā)布的研究報告顯示，通過(guò)對包括411位中國企業(yè)領(lǐng)袖在內的全球6600余位業(yè)務(wù)和信息技術(shù)高層管理者的調研發(fā)現，有85%的受訪(fǎng)中國企業(yè)高管認為，整合定制化和實(shí)時(shí)交付的能力是建立下一輪競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

對于銀行而言，如果不通過(guò)組織流程簡(jiǎn)捷和技術(shù)數據建模，很難在充分發(fā)揮其綜合性服務(wù)能力優(yōu)勢的基礎上實(shí)現實(shí)時(shí)智能的定制化服務(wù)交付。銀行打造內部簡(jiǎn)約化的敏捷銀行能力，主要體現在構建內部?jì)r(jià)值圖譜，搭建企業(yè)級的組織架構、業(yè)務(wù)架構和技術(shù)架構，借助銀行科技（BanTech），運用9項技術(shù)，重構金融服務(wù)的前、中、后臺作業(yè)模式，實(shí)現銀行服務(wù)內部全流程的組件化、參數化、自動(dòng)化，服務(wù)體驗的簡(jiǎn)約化、定制化、實(shí)時(shí)化，敏捷實(shí)時(shí)洞察和響應客戶(hù)個(gè)性化需求，同時(shí)大幅度降低運營(yíng)成本?！懊艚葶y行”通過(guò)構建內部?jì)r(jià)值圖譜，實(shí)現內部組織敏捷、業(yè)務(wù)流程敏捷、產(chǎn)品服務(wù)敏捷、人員敏捷，將擁有前瞻性的市場(chǎng)機遇識別和捕捉能力、快速的市場(chǎng)反應和客戶(hù)需求響應能力、高效的組織決策和執行能力，以及高頻的產(chǎn)品方案開(kāi)發(fā)迭代能力。

隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生巨大變化，商業(yè)銀行多年來(lái)普遍存在的產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化競爭現象將難以為繼。在我國產(chǎn)業(yè)轉型升級的時(shí)期，企業(yè)金融服務(wù)的需求已經(jīng)發(fā)生改變，我國商業(yè)銀行構建外部差異化能力，首先要從銀行經(jīng)營(yíng)戰略上對產(chǎn)業(yè)轉型升級進(jìn)入成熟期的發(fā)達國家金融服務(wù)領(lǐng)先實(shí)踐進(jìn)行借鑒學(xué)習。筆者對2018年末部分有代表性的美資和中資銀行收入結構作了分析，在美資銀行方面分析了摩根大通、美國銀行以及富國銀行，在中資銀行方面分析了四大銀行以及部分股份制銀行。從收入結構來(lái)看，美資銀行利息收入占比為50%左右，顯著(zhù)低于中資銀行60%~70%。主要原因為美資銀行業(yè)務(wù)條線(xiàn)更為多元化，包括財富管理、自營(yíng)交易、投行、經(jīng)紀業(yè)務(wù)、托管業(yè)務(wù)等都貢獻了相當一部分的收入。而中資銀行的非利息收入主要還是來(lái)自銀行卡手續費、清算、代理以及理財產(chǎn)品銷(xiāo)售等收入。美資銀行和中資銀行收入結構的差異，對中資銀行深化供給側結構性改革的關(guān)注點(diǎn)有一定借鑒參考意義。

在嚴峻的宏觀(guān)經(jīng)濟與金融監管環(huán)境下，端正發(fā)展理念，堅持以市場(chǎng)需求為導向，基于金融科技對客戶(hù)需求進(jìn)行360度的深刻洞察，積極開(kāi)發(fā)融入智能價(jià)值網(wǎng)的個(gè)性化、差異化、定制化金融產(chǎn)品服務(wù)，構建差異化、特色化的核心競爭力，將成為商業(yè)銀行重塑實(shí)體經(jīng)濟客戶(hù)體驗、有效提升自身價(jià)值創(chuàng )造的關(guān)鍵。一方面，大量的潛在細分市場(chǎng)為商業(yè)銀行構建外部差異性提供了巨大空間；另一方面，外部差異化還體現在將傳統服務(wù)做到更為極致、更富創(chuàng )新、更具特色。例如，國內某國有大型銀行根據不同客戶(hù)或業(yè)務(wù)類(lèi)型提供差異化的授信、風(fēng)控、IT支持，從B2B轉向B4B，針對各類(lèi)普惠金融場(chǎng)景模式，形成標準化的IT支持能力，迅速在不同金融場(chǎng)景的細分市場(chǎng)構建了差異化競爭力。

銀行外部差異性的重要價(jià)值可以從港股上市的國有銀行及股份制銀行的資本市場(chǎng)估值水平得到印證。按照2019年1月7日收盤(pán)價(jià)，國有及股份制銀行的平均市凈率（PB）基本集中在0.5~0.8，平均PB是0.7，商業(yè)銀行的同質(zhì)化問(wèn)題已經(jīng)影響了其財務(wù)估值。而國內最早提出重點(diǎn)發(fā)展零售金融的某股份制銀行，其聚焦金融科技應用、打造最佳客戶(hù)體驗等卓有成效的差異化戰略則取得了豐碩的財務(wù)成果，在資本市場(chǎng)上得到了投資者的認可，該行的PB高達1.29，顯著(zhù)高于行業(yè)平均水平，相對于國有及股份制銀行的平均PB0.7溢價(jià)率達84%，相對于股份制銀行的平均PB0.73溢價(jià)率達76.7%。同時(shí)從財務(wù)數據表現來(lái)看，截至2018年第三季度，該行的凈息差達2.48%，超過(guò)國有大行平均值約23%，超過(guò)股份制銀行平均值約38%，凈資產(chǎn)收益率（ROE）排名第一，凈資產(chǎn)增值率排名第一，凈利潤增長(cháng)率排名第二。

商業(yè)銀行推動(dòng)敏捷銀行轉型，在構建內部簡(jiǎn)約化、外部差異化能力的同時(shí)，還要充分吸收運用金融科技和銀行科技領(lǐng)先實(shí)踐，基于金融價(jià)值網(wǎng)打造與價(jià)值網(wǎng)主體的精于協(xié)同能力，一是銀行前臺融入商業(yè)場(chǎng)景提供嵌入式金融服務(wù)（embedded banking utility），銀行中后臺部門(mén)通過(guò)實(shí)時(shí)智能的嵌入式作業(yè)（embedded operation）前移為產(chǎn)品服務(wù)的協(xié)作者；二是借助交易撮合和“發(fā)放—分銷(xiāo)”方式成為貨幣市場(chǎng)和資本市場(chǎng)的連接者，成為消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的金融紐帶。

筆者在《銀行科技———構建智能金融價(jià)值網(wǎng)》一書(shū)中談到，金融機構提升服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟的效率和水平，應進(jìn)一步深潛以客戶(hù)為中心協(xié)同創(chuàng )造價(jià)值的價(jià)值網(wǎng)時(shí)代，積極探索生態(tài)系統客戶(hù)聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。智能金融價(jià)值網(wǎng)的參與者，基于各自的優(yōu)勢專(zhuān)業(yè)能力，采用B4B方式進(jìn)行跨界協(xié)同，在智能分析的基礎上，實(shí)時(shí)感知和響應用戶(hù)的個(gè)性化需求。例如，商業(yè)銀行更擅長(cháng)的是風(fēng)險回報平衡較為復雜的產(chǎn)品和綜合服務(wù)能力，金融科技企業(yè)更擅長(cháng)的是短平快的單一性服務(wù)和基于互聯(lián)網(wǎng)的交互式體驗，雙方可通過(guò)跨界協(xié)同實(shí)現優(yōu)勢互補、合作共贏(yíng)。

商業(yè)銀行可以通過(guò)構建涵蓋客戶(hù)關(guān)系、產(chǎn)業(yè)鏈、金融機構價(jià)值交互等在內的外部“價(jià)值圖譜”，依托企業(yè)級管理理念，建立標準化、模塊化、參數化的業(yè)務(wù)模型，形成企業(yè)級統一客戶(hù)視圖、統一產(chǎn)品視圖、統一員工視圖、統一機構視圖、統一數據視圖，為金融價(jià)值網(wǎng)賦能。例如，基于大數據、云計算等技術(shù)通過(guò)外部渠道引進(jìn)價(jià)值網(wǎng)內企業(yè)工商經(jīng)營(yíng)信息、企業(yè)重大事件等客戶(hù)相關(guān)信息，通過(guò)建模進(jìn)行深度加工、整合和量化分析，構建可視化的客戶(hù)關(guān)系價(jià)值圖譜，完成從原始信息到企業(yè)關(guān)聯(lián)信息、潛在商機、風(fēng)險預警數據的挖掘，應用于前臺營(yíng)銷(xiāo)獲客、中后臺風(fēng)險管控、反欺詐等領(lǐng)域。又如，為解決小微企業(yè)融資難、融資貴問(wèn)題，一些銀行與區塊鏈中的私有鏈金融科技公司合作，圍繞“核心企業(yè)+可控商品+動(dòng)態(tài)資產(chǎn)ABS”，整合企業(yè)生產(chǎn)管理系統、ERP、物聯(lián)網(wǎng)數據，實(shí)現可信貿易資產(chǎn)數據刻畫(huà)，使核心企業(yè)三四級供應商小微企業(yè)能參與供應鏈，實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈賬戶(hù)及支付體系數字化、云化；并整合物流、倉儲、工商、稅務(wù)數據交叉驗證，緩解信息不對稱(chēng)，實(shí)現激勵相容。還有的商業(yè)銀行運用區塊鏈中的聯(lián)盟鏈模式，進(jìn)一步整合若干細分領(lǐng)域私有鏈，整合后形成私有鏈+聯(lián)盟鏈的價(jià)值網(wǎng)，實(shí)現小微企業(yè)數據資產(chǎn)金融化的敏捷銀行服務(wù)。

研究與經(jīng)驗表明，組織敏捷性與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)存在著(zhù)明顯的正向關(guān)系。根據麥肯錫的組織健康度（OHI）研究，數據庫中70%“最健康”的企業(yè)屬于敏捷型組織，并有2倍的可能性取得優(yōu)于同業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。例如，海爾集團打破原有的科層制體系，向開(kāi)放型的創(chuàng )業(yè)平臺模式轉變，實(shí)現了家電業(yè)的工業(yè)4.0轉型，從大規模制造向大規模定制轉型，從研發(fā)本土化到拓展本土化再到品牌本土化，實(shí)時(shí)響應全球的用戶(hù)定制需求，打造海爾全球品牌策略平臺，根據每個(gè)國家不同情況，建立豐富的品牌傳播矩陣，創(chuàng )造用戶(hù)個(gè)性化體驗。

國內外一些銀行已率先踏上敏捷轉型的實(shí)踐之路，并取得了顯著(zhù)成效。荷蘭ING銀行2015年開(kāi)始的敏捷變革取得了多項實(shí)效，產(chǎn)品上線(xiàn)周期從每年2~3次縮短到2~3周一次，員工效率提高30%，客戶(hù)凈推薦值（NPS）大幅提升。國內某股份制銀行于2017年實(shí)施了兩個(gè)敏捷轉型試點(diǎn)，通過(guò)推行跨條線(xiàn)集中辦公、授權優(yōu)化、流程精簡(jiǎn)等舉措，信用卡從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到市場(chǎng)推廣從原先的23周縮短到9周左右，壓縮了60%的時(shí)間,試點(diǎn)業(yè)務(wù)流程大大優(yōu)化；同時(shí)，通過(guò)將復雜業(yè)務(wù)場(chǎng)景或龐大項目團隊劃分為“子小組”分模塊運作并充分授權，激發(fā)了團隊成員的工作積極性和創(chuàng )新活力，實(shí)現了“人的敏捷”。國內另一家股份制銀行推出了API Bank（無(wú)界開(kāi)放銀行），將自身API嵌入各家合作伙伴平臺，通過(guò)輸出金融服務(wù)能力，讓用戶(hù)能在這些合作平臺與眾多消費場(chǎng)景里輕松便捷地使用銀行金融服務(wù)；通過(guò)使用API Bank，一家中小型外貿企業(yè)主發(fā)現，原先需要2周時(shí)間完成的信貸申請審批工作，現在只需1~2天就走完全部流程。

▲圖 領(lǐng)先銀行的敏捷化轉型路徑與經(jīng)驗

總體來(lái)看，商業(yè)銀行積極推動(dòng)敏捷銀行轉型，具有諸多益處。一方面，商業(yè)銀行通過(guò)塑造“敏捷銀行”，以銀行科技（BanTech）作為客戶(hù)服務(wù)的核心紐帶，可以有效激發(fā)業(yè)務(wù)、組織和員工活力，快速洞察和響應市場(chǎng)客戶(hù)需求，在可控成本下為客戶(hù)提供個(gè)性化定制的“現代財資管家”服務(wù)，有利于破除由來(lái)已久的銀行同質(zhì)化競爭，提升金融供給側客戶(hù)滿(mǎn)意度和銀行的長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造能力。另一方面，在當前中國貨幣市場(chǎng)相對于資本市場(chǎng)對中國金融供給側貢獻度約為9：1的現實(shí)情形下，作為服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟的最核心力量，商業(yè)銀行通過(guò)塑造“敏捷銀行”，構建智能金融價(jià)值網(wǎng)為產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)賦能，有利于為民營(yíng)小微企業(yè)提供更為精準、快速、多元的金融產(chǎn)品和服務(wù)組合，重塑實(shí)體經(jīng)濟客戶(hù)體驗，提升服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟質(zhì)效，并有效防范風(fēng)險。