當前是處于行業(yè)變革的關(guān)鍵時(shí)期。
但是變革時(shí)期，一定要基于變革的思維思考未來(lái)的變化。需要在基本看清未來(lái)變革趨勢的基礎上做出相應的變革調整。千萬(wàn)不能只是看目前的模式，就期望以一種新的技術(shù)、新的手段，就想創(chuàng )造出一種新的模式。
這種沒(méi)有看清未來(lái)的變革是非常危險的?？赡芫蜁?huì )做了很多無(wú)用功，可能做的很多的投入會(huì )“血本無(wú)歸”。
當前對行業(yè)帶來(lái)的變革影響因素主要是兩個(gè)方面：
一是消費的變化；二是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的影響。
但是，對這兩個(gè)方面帶來(lái)的影響，一定不能簡(jiǎn)單的理解和認識。
譬如，對消費的變化不能簡(jiǎn)單理解為消費升級。簡(jiǎn)單理解的消費升級可能就會(huì )認為以往的商品低端一點(diǎn)了，現在需要高端一點(diǎn)了；以往的零售店簡(jiǎn)陋一點(diǎn)，現在需要高大上了。如果是這樣的認識，一定是對當前消費變化的不完整把握。
譬如，講互聯(lián)網(wǎng)就是訂單的傳輸效率高了，然后在目前的渠道營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節要實(shí)現B2C、B2B。認為目前的企業(yè)做了電商、做了訂貨平臺就是 了互聯(lián)網(wǎng)了。如果是這樣的認識，可能也是缺乏對互聯(lián)網(wǎng)的深度認知。
在這樣的一些簡(jiǎn)單思維指導下，目前的一些企業(yè)變革走入誤區。
一些企業(yè)開(kāi)發(fā)了升級換代的高端產(chǎn)品，但是并沒(méi)有取得理想的效果。一些零售企業(yè)引入進(jìn)口食品、高端商品但是商品的表現效果一般。包括也有開(kāi)出的一些進(jìn)口食品商店、精品超市很多業(yè)績(jì)表現差強人意。也有一些生產(chǎn)企業(yè)投入巨資改造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)，一些零售店投入較大資金改造門(mén)店，但目前來(lái)看大多運行的比較困難。
包括目前基于對現有渠道認知的B2B模式大多運作的比較困難。很多B2B基于渠道中間環(huán)節開(kāi)始，認為從經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始推動(dòng)渠道變革，可能是未來(lái)渠道變革的主力方向，這可能沒(méi)有完全看清互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的對渠道變革的更重大的影響。
這里面非常重要的是在新的消費者主權時(shí)代，在新的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，未來(lái)的在渠道環(huán)節做市場(chǎng)的主體到底應該是誰(shuí)？未來(lái)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵點(diǎn)到底是在那一端？是渠道、終端？還是消費者？面對這樣的一些可能發(fā)生的變化，到底作為中間環(huán)節的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )發(fā)生哪些方面的變化？
包括也看到一些大的平臺企業(yè)把對小店的數字化改造、智能推送作為重點(diǎn)，可能與現實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境有很大的距離。
也有一些企業(yè)把數字化改造當成了目標。認為數字化改造可以帶來(lái)效率的改變，只要效率改變了就會(huì )實(shí)現企業(yè)的變革?？赡苓@些認識也是不完整的。
數字化確實(shí)非常有價(jià)值。但是數字化必須建立在符合當前市場(chǎng)環(huán)境的經(jīng)營(yíng)主體上，才可能產(chǎn)生應有的價(jià)值。就像你把智能化、數字化安裝在綠皮火車(chē)上，再好的數字化、智能化也不可能跑出350公里的時(shí)速。數字化、智能化只有安裝配套在高鐵上，才能發(fā)揮出最佳的效果。
所以在當前的關(guān)鍵時(shí)期，思考企業(yè)的變革，一定需要首先看清未來(lái)的變革趨勢?！懊と嗣蟆?、“一葉障目”、基于現有的模式去進(jìn)行變革可能會(huì )犯一些錯誤。
面對新市場(chǎng)、一定要用新模式：
對當前市場(chǎng)的認識一定不能是簡(jiǎn)單的消費升級。一定要看到是當前的市場(chǎng)結構發(fā)生的深度變化。最關(guān)鍵的是市場(chǎng)已經(jīng)變成了消費者主權時(shí)代。
在這樣的市場(chǎng)結構環(huán)境下，變現出來(lái)的特點(diǎn)是：分層化、小眾化、個(gè)性化、便利化、社群化的新特點(diǎn)。
面對這樣的新的市場(chǎng)特點(diǎn)，必須要重構基于消費者主權時(shí)代的新?tīng)I銷(xiāo)模式。這必須要打破以往基于產(chǎn)品、渠道、終端為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式。
只講產(chǎn)品升級，不講營(yíng)銷(xiāo)模式變革是錯誤的。應該是首先變革營(yíng)銷(xiāo)模式，在新的營(yíng)銷(xiāo)模式下，組織新的產(chǎn)品，才能贏(yíng)得新的市場(chǎng)。
其實(shí)一些很?chē)乐氐臄祿呀?jīng)充分說(shuō)明這一問(wèn)題：2015年尼爾森跟蹤了2014年上市的15000個(gè)新品，一年后只找到50個(gè)。
當前新的營(yíng)銷(xiāo)模式的核心是：找到顧客、建立鏈接、產(chǎn)生影響、增強粘性、打造終身顧客價(jià)值。
B2B可能會(huì )犯了錯誤：
B2B是在目前的模式上去做的一種變革。這種對未來(lái)渠道環(huán)節可能發(fā)生變革的把握可能是錯誤的。
未來(lái)影響渠道變革可能會(huì )由三個(gè)方面的關(guān)鍵要素：
--市場(chǎng)結構的變化，企業(yè)需要重構以消費者為中心的營(yíng)銷(xiāo)模式。也就是說(shuō)，在消費者主權時(shí)代，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式需要徹底變革。以往基于產(chǎn)品主權時(shí)代、渠道主權時(shí)代，以產(chǎn)品、渠道、終端作為營(yíng)銷(xiāo)關(guān)鍵點(diǎn)的傳統營(yíng)銷(xiāo)模式需要變革，企業(yè)需要把重點(diǎn)放在消費者一端。因此，渠道、終端的價(jià)值會(huì )發(fā)生變化。目前已經(jīng)發(fā)生變化。
--互聯(lián)網(wǎng)的鏈接已經(jīng)實(shí)現了生產(chǎn)企業(yè)與消費者的直接連接。廠(chǎng)家已經(jīng)可以直接鏈接消費者、直接營(yíng)銷(xiāo)消費者、直接影響消費者。因此，渠道商、零售店可能還會(huì )繼續扮演重要的角色，但一定不是還是以往的職能。
--這種變化一定是商業(yè)模式的變化，僅從效率一端不可能適應這種變化。
數字化、新零售創(chuàng )新必須要建立在新的零售理念基礎上：
任何的創(chuàng )新都要付出一定的成本。因此創(chuàng )新、變革不能盲目。
零售的創(chuàng )新一定首先把理念創(chuàng )新與手段創(chuàng )新分開(kāi)考慮。手段的創(chuàng )新一定是建立在理念創(chuàng )新的基礎上。不講理念創(chuàng )新，只講手段創(chuàng )新可能會(huì )犯錯誤。
當前在零售理念的創(chuàng )新上一定要把握兩點(diǎn)：
一是如何適應分層化、小眾化、個(gè)性化的市場(chǎng)；
二是營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)要由商品一端轉向顧客一端。目標是打造顧客價(jià)值。未來(lái)沒(méi)有顧客價(jià)值的企業(yè)可能會(huì )很麻煩。
未來(lái)零售店的經(jīng)營(yíng)策略是：譬如一個(gè)1000平米的店，期望目標銷(xiāo)售是2000萬(wàn)，首先努力的方向就是顧客價(jià)值，能不能把顧客價(jià)值做到10000元，如果能夠做到10000元，那你就想辦法準確找到2000個(gè)顧客，想盡一切辦法服務(wù)好這2000個(gè)顧客就行了。這就是做顧客價(jià)值。
所以，目前做的一切零售創(chuàng )新、數字化改造核心目標都是需要圍繞顧客價(jià)值。
一定不能為改造而改造，為創(chuàng )新而創(chuàng )新，為了數字化而數字化。數字化、智能化一定是推進(jìn)企業(yè)變革的手段，不是目標。
總的講：當前是變革的關(guān)鍵時(shí)期。但是變革一定需要研究清楚未來(lái)可能發(fā)生的變化方向。不能用現在的思維、模式做未來(lái)的創(chuàng )新，更不能把手段的創(chuàng )新當成最終的目標。更不能盲目。
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