以地面戰為主，搶占渠道終端，建立穩固的市場(chǎng)基礎，高空輔以消費者能夠感知的品牌宣傳和推廣形式，華帝走出了一條自己獨有的低空飛行模式。
作為一家老牌的廚電制造企業(yè)，華帝在2007～2009年間走的并不輕松。凈利潤一再下滑，營(yíng)業(yè)收入也一直無(wú)法取得突破，總是在14億元上下徘徊。然而到了2010年，華帝的凈利潤達到了1.21億元，同比增長(cháng)122.40%。相比于2006、2007年的凈利潤，更是增長(cháng)近5倍。
華帝如何在兩年時(shí)間就擺脫了困境，并且走上了二次騰飛之路的呢？通過(guò)分析我們發(fā)現，主要原因是在2008年奧運營(yíng)銷(xiāo)之后，華帝進(jìn)行了一系列的企業(yè)戰略和戰術(shù)升級措施，采用了一種低空飛行的市場(chǎng)運作模式。
低空飛行模式
在現代戰爭中，以美軍為代表的一些西方國家，通常會(huì )利用空中部隊的優(yōu)勢，采用高空作戰戰略取得戰場(chǎng)上的勝利。然而，在經(jīng)歷了伊拉克戰爭和阿富汗戰爭之后，我們發(fā)現地面戰在現代戰爭中仍然占據著(zhù)不可替代的作用。
商場(chǎng)如戰場(chǎng)，對于中國這樣有著(zhù)遼闊的疆土和復雜的地理環(huán)境的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，單一的高空戰略注定會(huì )失敗?？罩信c地面的合理資源分配和配合才是取得成功的法寶。
華帝在創(chuàng )立之初，就率先提出了“高檔次的品牌定位戰略”，但是華帝卻從來(lái)沒(méi)有迷失在品牌建設的迷局中，而是將品牌戰略作為企業(yè)戰略的指導思想，以建立“華帝利益共同體”的理念，快速切入市場(chǎng)，深耕渠道，在市場(chǎng)和渠道上建立了穩固的品牌基礎。
2008年奧運營(yíng)銷(xiāo)之后，華帝將更多的精力和資源投放到占領(lǐng)和深挖渠道和終端建設上，如：推行“415工程”，計劃在重點(diǎn)4省1市實(shí)現市場(chǎng)占有率第一，提貨額5億元的目標；而作為配合市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的品牌和產(chǎn)品宣傳活動(dòng)，華帝主要采用了能讓消費者直接感知的形式，如：配合節能環(huán)保的聚能灶產(chǎn)品開(kāi)展的“華帝-聚能號”環(huán)中國海低碳航?；顒?dòng)。華帝這種以地面戰為主，以空戰為輔，貼近地面的市場(chǎng)運作模式，我們稱(chēng)之為“低空飛行模式“。
這也是華帝在多年的企業(yè)發(fā)展中，逐漸摸索出了一套最適合自己的作戰模式，對企業(yè)發(fā)展以及產(chǎn)品市場(chǎng)份額的擴大無(wú)疑更有利、更穩定。
要分析“低空飛行模式“的推行，我們還要先從華帝一次重大的人事調整說(shuō)起。
黃劉新政
華帝在2007～2009年的低谷，究其原因，除了華帝2006年就開(kāi)始的奧運會(huì )贊助活動(dòng)加大了企業(yè)的運營(yíng)投入之外，2008年的金融危機更是雪上加霜。
面對殘酷的市場(chǎng)環(huán)境，華帝總裁黃啟均并沒(méi)有像大多數企業(yè)那樣躊躇不前，而是做出了一個(gè)大膽的決定——任命旗下經(jīng)銷(xiāo)商劉偉做營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理，主管華帝全國市場(chǎng)的運營(yíng)管理工作。
華帝這種所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，聘請職業(yè)經(jīng)理人的管理模式并不是首次，1999年，華帝七位創(chuàng )始人集體退出管理崗位，引入職業(yè)經(jīng)理人機制，將華帝帶入了高速發(fā)展的軌道?？梢灶A見(jiàn)，劉偉這次的臨危受命，將是華帝命運的又一次轉折點(diǎn)。
企業(yè)的上升過(guò)程猶如一個(gè)運動(dòng)員的馬拉松征程，經(jīng)過(guò)若干時(shí)間的跋涉與前進(jìn)，將會(huì )陷入一個(gè)“瓶頸期”。馬拉松過(guò)程中的瓶頸是來(lái)自體力和精力的近于極限，企業(yè)的瓶頸則由內部習慣性問(wèn)題所導致，即所謂“慣性隱疾”。
激發(fā)企業(yè)活力
認識黃啟均的人，都會(huì )感受到他的那種包容力。所謂企業(yè)領(lǐng)導者的性格決定了企業(yè)的性格，正是這種“有容乃大”的力量使華帝在發(fā)展過(guò)程中形成了一種穩健、務(wù)實(shí)、低調的企業(yè)特征。而接觸劉偉，你卻能感受到他那種充滿(mǎn)斗志的強大氣場(chǎng)。劉偉的加盟，確實(shí)也為華帝注入了新的血液，帶來(lái)了一種新的企業(yè)文化，那就是活力與緊迫感。
華帝的人員流失率最低在行業(yè)內是公認的，這也是因為黃啟均的“包容”給員工提供了一個(gè)穩定的平臺，但是換一個(gè)角度來(lái)看，過(guò)于穩定的團隊必然也會(huì )存在一些隱疾，例如，工作效率降低，員工倦怠感漸強等。
而劉偉卻是個(gè)天生的工作狂，他曾經(jīng)給員工連開(kāi)了三天三夜的會(huì )，早上8點(diǎn)鐘還能準時(shí)出現在辦公室；他還會(huì )和經(jīng)銷(xiāo)商整宿的溝通、談心，第二天還是精神飽滿(mǎn)地處理日常工作。他的這些一舉一動(dòng)都能影響到身邊的員工，讓大家有一種無(wú)形的壓力和緊迫感。
在黃啟均溫和包容的支持下，劉偉開(kāi)始了大刀闊斧的改革。
內部管理的九字方針
企業(yè)在高速發(fā)展期，蓬勃發(fā)展的表象常常會(huì )將一些問(wèn)題掩蓋下來(lái)，而當企業(yè)進(jìn)入轉型或低速發(fā)展期時(shí)，這些問(wèn)題就會(huì )暴露出來(lái)，如果不能及時(shí)解決，小問(wèn)題也會(huì )變成阻礙甚至拖垮企業(yè)的原罪。
作為伴隨華帝共同成長(cháng)起來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商，劉偉很清楚華帝當時(shí)的問(wèn)題出在哪里——華帝的快速發(fā)展和取得的成績(jì)使一些員工的服務(wù)意識下降，比如對客戶(hù)缺乏包容，在客戶(hù)費用報銷(xiāo)上的怠慢，以及當客戶(hù)發(fā)生問(wèn)題打電話(huà)給公司，公司內部不能做到合理的調配等。
為改變這種局面，劉偉將他自己經(jīng)營(yíng)公司時(shí)推行的員工做事“九字方針”帶入了華帝：抓小事、查細節、看過(guò)程。抓小事——作為一個(gè)上市公司，上有財務(wù)監管中心，華帝的員工只需做好每一件小事，就是對企業(yè)最大的貢獻；查細節——每件事做完之后都要再檢查細節對不對；看過(guò)程——過(guò)程就代表企業(yè)做事的流程，便于系統化機制的建立。
對公司內部管理的“九字方針”，一方面，讓公司運營(yíng)更加有章可循，形成內部凝聚力，另一方面，也為劉偉推行以終端戰略為目的的渠道變革提供了有力的后盾。
華帝的微笑曲線(xiàn)
在眾所周知的微笑曲線(xiàn)理論中，曲線(xiàn)兩頭的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)是產(chǎn)業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，也是企業(yè)獲取附加價(jià)值的重要手段。然而在中國真正能做到的企業(yè)卻很少。
華帝在行業(yè)里以專(zhuān)業(yè)化見(jiàn)長(cháng)，一直是新技術(shù)開(kāi)發(fā)的引領(lǐng)者，從其在1992年就成功主持研制出記憶金屬安全裝置即可看出，包括近年又成功研發(fā)出節能環(huán)保的聚能灶。然而事情往往是這樣——最后的勝利并不屬于技術(shù)的開(kāi)路人，而是商業(yè)模式上成功的追隨者。因而，審時(shí)度勢后，華帝決定由以前只強調研發(fā)優(yōu)勢，向產(chǎn)品與終端營(yíng)銷(xiāo)雙驅動(dòng)發(fā)展。
產(chǎn)品力升級
將產(chǎn)品作為自己安身立命之本的華帝，一直以來(lái)在市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)上，也是將產(chǎn)品作為自己最有力的武器。好產(chǎn)品自己會(huì )說(shuō)話(huà)，華帝正是通過(guò)產(chǎn)品與消費者進(jìn)行著(zhù)直接的溝通。如果將方太比做大俠霍元甲，帥康比做小俠方世玉的話(huà)，那么華帝就是一代宗師葉問(wèn)，沒(méi)有花哨的動(dòng)作，通過(guò)有力的近身搏擊贏(yíng)得市場(chǎng)、贏(yíng)得消費者。
但是在新的市場(chǎng)環(huán)境下，華帝的產(chǎn)品力也面臨著(zhù)升級和直達終端的問(wèn)題，在這方面，華帝投入了巨大的財力和物力。
作為2008年北京奧運會(huì )的合作伙伴，以及近年幾乎國內所有重大賽事的火炬制造商，這些無(wú)疑為華帝的產(chǎn)品品質(zhì)做了最好的背書(shū)，也與競爭對手形成有效的產(chǎn)品區隔。
在提升產(chǎn)品力上，華帝在2007年重金邀請丹麥著(zhù)名設計公司對產(chǎn)品的外觀(guān)和工藝進(jìn)行重新設計，盡管這在當時(shí)給企業(yè)造成一定的財務(wù)負擔，然而，在2009年設計出來(lái)的含有奧運元素的系列產(chǎn)品一經(jīng)推出，市場(chǎng)上刮起一陣“奧運旋風(fēng)”，讓華帝的品牌形象在消費者心中留下深刻的印象。
讓產(chǎn)品力直達終端，不僅要在精神上打動(dòng)消費者，而且要為消費者帶來(lái)真正的實(shí)惠。盡管目前很多企業(yè)大打品牌附加值，追求高額利潤，但是華帝并沒(méi)有跟風(fēng)，堅持力求給消費者提供最優(yōu)性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品。“品質(zhì)是愛(ài)民，降價(jià)是愛(ài)國”一直是華帝內部遵循的發(fā)展理念。
一方面從內部提升產(chǎn)品力，另一方面，華帝也不遺余力地推行終端營(yíng)銷(xiāo)變革。
終端戰略
作為從終端廝殺出來(lái)的總經(jīng)理，劉偉對終端有著(zhù)很深的情結。他深知企業(yè)要想在市場(chǎng)上站穩腳跟，在與對手的競爭中取得優(yōu)勢，對終端的把控一定是必不可少的。
然而，華帝一直以來(lái)實(shí)行的是獨家代理制，雖然獨家代理制成就了華帝的起步（風(fēng)險小，現款現貨），但是隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的變化，出現了大賣(mài)場(chǎng)、網(wǎng)購、房地產(chǎn)精裝房等多種新型業(yè)態(tài)，獨家代理制的缺陷就顯現出來(lái)。例如，有些代理商不懂與房地廠(chǎng)商的談判技巧，就由華帝與房地產(chǎn)公司談好合作，根據代理制的規定，交由代理商去執行，但在執行過(guò)程中，代理商卻由于自身管理等問(wèn)題，不能按照標準執行到位。
為了能進(jìn)一步推動(dòng)華帝的發(fā)展，劉偉接手華帝后，開(kāi)始發(fā)力終端，在黃啟均的八個(gè)字“誠信、責任、創(chuàng )新、共贏(yíng)”的基礎上，實(shí)施了經(jīng)銷(xiāo)商新政，
1.經(jīng)銷(xiāo)商新政：用對人，做對事
簡(jiǎn)單地說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商新政就是企業(yè)幫扶經(jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)。對經(jīng)銷(xiāo)商先采取拉、幫、推的政策，對于實(shí)在跟不上企業(yè)發(fā)展思路的經(jīng)銷(xiāo)商，逐步縮小其管轄范圍，如果還是不行，就選擇更合適的經(jīng)銷(xiāo)商。
在經(jīng)銷(xiāo)商新政上，華帝面臨三類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商：
第一類(lèi)：積極上進(jìn)的大經(jīng)銷(xiāo)商。他們意識形態(tài)好，領(lǐng)悟力強，非常配合公司行動(dòng)，銷(xiāo)量提升的非?？?，廠(chǎng)商實(shí)現共贏(yíng)。
第二類(lèi)：想做好市場(chǎng)卻沒(méi)有方法的經(jīng)銷(xiāo)商。對于這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商，華帝會(huì )派市場(chǎng)管理人員幫助他們做好渠道和終端建設，推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商變革的積極性。
第三類(lèi)：小富即安沒(méi)有發(fā)展激情的經(jīng)銷(xiāo)商。企業(yè)先與他們深入溝通，鼓勵、幫助他們做市場(chǎng)，實(shí)在不行，讓這些經(jīng)銷(xiāo)商先交出部分區域，華帝將部分更合適的二批經(jīng)銷(xiāo)商“轉正”，將市場(chǎng)交由他們經(jīng)營(yíng)，令渠道更加扁平化。如果老經(jīng)銷(xiāo)商剩下的區域仍然得不到發(fā)展，則實(shí)行鐵血政策，所有區域全部換人。在這方面，甚至華帝十幾年的老客戶(hù)也不能例外。
用合適的人，做對事，這是劉偉推行經(jīng)銷(xiāo)商新政的最佳攻略。大道至簡(jiǎn)，在這條簡(jiǎn)單的規則下，華帝推陳出新，讓渠道煥發(fā)新生。
2.渠道下沉：開(kāi)發(fā)鄉鎮市場(chǎng)
在經(jīng)銷(xiāo)商新政的基礎上，華帝提出渠道下沉的主張，開(kāi)發(fā)目前尚在空白的鄉鎮市場(chǎng)。
很多企業(yè)對低線(xiàn)市場(chǎng)誤解很深，認為低線(xiàn)市場(chǎng)消費能力差，影響企業(yè)的品牌形象，其實(shí)，低線(xiàn)市場(chǎng)的贏(yíng)利能力往往超過(guò)一線(xiàn)市場(chǎng)。在一線(xiàn)市場(chǎng)，消費者是市場(chǎng)的主角；在低線(xiàn)市場(chǎng)，終端店是市場(chǎng)的主角。
在穩步發(fā)展一、二級市場(chǎng)的同時(shí)，華帝計劃全年在縣級城市增設400～500家專(zhuān)賣(mài)店，在鄉鎮增加2000家專(zhuān)賣(mài)店，以形成對農村市場(chǎng)的全面覆蓋。在鄉鎮開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店，不僅會(huì )帶來(lái)銷(xiāo)量上升，而且可以讓更多的人了解華帝，形成品牌影響力。
華帝對鄉鎮市場(chǎng)采取的是全面的精細化深耕策略，為了更好地管控終端，對專(zhuān)賣(mài)店實(shí)行政策導向而非任務(wù)導向，即經(jīng)銷(xiāo)商對終端店面的裝修和管理，必須嚴格按照華帝的標準執行，一年以后，如果經(jīng)銷(xiāo)商能夠做到華帝所要求的店面標準，則華帝報銷(xiāo)一半的裝修費用。
通過(guò)渠道下沉，華帝力圖建設自己的渠道終端。超級終端和自建終端，就好比是企業(yè)的兩條腿，華帝在與蘇寧、國美等渠道業(yè)態(tài)配合的同時(shí)，力爭將自己的腿早日鍛煉得更加健壯有力。
華帝已經(jīng)清楚自己要走的方向，正如華帝副總裁劉偉所說(shuō)：“華帝要做廚房里面的領(lǐng)導品牌，不是銷(xiāo)量領(lǐng)導，而是責任領(lǐng)導、文化領(lǐng)導。”毫無(wú)疑問(wèn)，空中品牌推廣與終端營(yíng)銷(xiāo)相互配合的低空飛行模式將會(huì )引領(lǐng)華帝飛得更高、更遠。
