從懵懂中被資本推上云端，到一夜之間被資本拋棄；

從在資本的刺激與重壓下偏執前行，到最后終于掙脫資本的束縛舉重若輕；

從被動(dòng)地盲目跟隨資本市場(chǎng)游戲規則起舞，到主動(dòng)地自主探求企業(yè)可持續發(fā)展的未來(lái)走向……

或許唯有如此，才能成就一個(gè)從創(chuàng )業(yè)者走向企業(yè)家的江南春。

離《商界》上一次采訪(fǎng)江南春，時(shí)間已經(jīng)過(guò)去四年。

毋庸置疑，那時(shí)候，他是這個(gè)時(shí)代的榜樣和見(jiàn)證之一。2003年創(chuàng )立分眾傳媒、2005年登陸納斯達克、2008年以80億美元市值成就納斯達克市值第一的中國概念股——這樣一飛沖天式的成功，完全顛覆了前輩如柳傳志、南存輝等企業(yè)家臥薪嘗膽數十年方成大器的創(chuàng )富路徑。資本的力量似乎是無(wú)窮的。

再見(jiàn)江南春，他說(shuō)話(huà)語(yǔ)速依然很快，依然激情四射，連手機都還是用的四年前那款——據說(shuō)連發(fā)短信都已經(jīng)不太靈便。記者問(wèn)他最大的改變到底是什么，他沉吟半天才說(shuō)：“分眾不會(huì )再談什么數字媒體集團。”

這是四年來(lái)，他得到的最大教訓。

從懵懂中被資本推上云端，到一夜之間被資本拋棄；從在資本的刺激與重壓下偏執前行，到最后終于掙脫資本的束縛舉重若輕；從被動(dòng)地盲目跟隨資本市場(chǎng)游戲規則起舞，到主動(dòng)地自主探求企業(yè)可持續發(fā)展的未來(lái)走向……與資本的博弈，注定是江南春這四年人生的主題。他的這個(gè)四年，甚至可以成為資本市場(chǎng)上中國式沉浮的范本。

在那些比以往任何時(shí)候都要劇烈的動(dòng)蕩、起伏、陣痛和變遷背后，他在思考些什么？又改變些什么？

風(fēng)暴眼

2008年3月5日，江南春35歲，大器早成。他卻突然卸任分眾CEO，僅擔任董事局主席，在無(wú)數聚光燈的照耀下，看似完美地華麗轉身。

打擊就在這時(shí)接踵而至。

先是2008年央視“3•15晚會(huì )”曝光手機垃圾短信制造者，矛頭直指分眾無(wú)線(xiàn)。消息一出，分眾股價(jià)兩日內大幅縮水超過(guò)30%，從45美元降至30美元左右。正籌劃獨立上市的分眾無(wú)線(xiàn)，頓時(shí)也亂了陣腳。盡管事后自查，分眾無(wú)線(xiàn)是因為收購多家公司，還來(lái)不及肅清管理，被收購的公司可能還有不良行為，但一切已無(wú)濟于事。分眾無(wú)線(xiàn)很快被關(guān)停。江南春的“數字媒體集團”夢(mèng)就此折了一翼。

然后是璽誠。當初在賣(mài)場(chǎng)視頻廣告市場(chǎng)上，璽誠與分眾可謂分庭抗禮。因此為了盡快完成收購，除了已經(jīng)付出的1.68億美元真金白銀，江南春還提出一個(gè)誘人條件——如果兩年內璽誠業(yè)績(jì)達標，分眾還將拿出1.8億美元的現金加股票。但是后來(lái)，等到真正收購過(guò)來(lái)了，分眾一時(shí)又的確沒(méi)有精力接手璽誠的業(yè)務(wù)。2008年11月，璽誠因業(yè)績(jì)不佳被迫宣布重組，江南春為此付出的代價(jià)是：在2008年第四季度一次性為重組支出約2億美元。此后，璽誠的運營(yíng)每況愈下，以至于到2008年底，無(wú)奈只有“璽誠不要了”。

于是這兩次耗資巨大的收購，最終都成了虧本買(mǎi)賣(mài)。成為分眾跌落云端的轉折點(diǎn)。

回顧過(guò)去，很多細節江南春不再回避。“收購過(guò)程中，我們沒(méi)有做過(guò)一個(gè)恰當的盡職調查，第一，因為我們是競爭對手，它不讓我們做盡職調查，怕我們了解清楚了不買(mǎi)；第二，它自己就要去美國上市了，如果成功，還可以融到1億多美金，它就有更多的底氣跟我們打。”面對這種兩難選擇，江南春最終在璽誠上市前最后一天，基于定價(jià)買(mǎi)下了它。

“早知道2008年市場(chǎng)會(huì )這么差，我就根本不用去買(mǎi)，這個(gè)公司可能自己就消亡了，或者只值3000萬(wàn)美金。”

但這還不僅僅是“買(mǎi)貴了”，或是“買(mǎi)的時(shí)機不對”。關(guān)鍵還在于是否“買(mǎi)對了”，是否跟你的核心業(yè)務(wù)相匹配，是否能夠很快消化。

如果從更深層次上追究，這兩次打擊，也許不過(guò)是資本市場(chǎng)上種種矛盾的集中爆發(fā)。

憑借資本的力量，2005年登陸納斯達克僅僅三個(gè)月之后，分眾就以1.83億美元收購框架傳媒；2006年1月，又以3.25億美元合并聚眾傳媒。這是兩次成功的收購，此后，在樓宇電視廣告運營(yíng)市場(chǎng)上，分眾再無(wú)對手。

但是與此同時(shí)，江南春也陷入了一個(gè)“怪圈”。

一方面，資本市場(chǎng)的期待被放大了。“分眾式的并購擴張”甚至成為2007年前后投資界最熱門(mén)的詞匯之一。這種必須要推動(dòng)股價(jià)前進(jìn)和維持高成長(cháng)率的壓力，壓迫著(zhù)江南春。面對記者的追問(wèn)，他回憶：“當分眾處于市盈率30倍的水平，以6倍溢價(jià)收購一家公司以后，可以立即提高每股收益率。”收購成了他消化壓力的最快途徑；

另一方面，前兩次收購的成功，也刺激了江南春。他感到自己有能力盡快做大。

就在這種種外力內因的推動(dòng)下，江南春宣布，要打造“中國最大的數字媒體集團”。從此，分眾開(kāi)始一系列大手筆收購。短短兩三年，江南春收購了60多家公司，其中手機廣告公司高達9家，總耗資近1億美元，互聯(lián)網(wǎng)廣告公司7家，耗資近5億美元。

這無(wú)疑是資本市場(chǎng)孜孜以求的“傳奇”，分眾登陸納斯達克之初，市值僅為7億美元，直到2008年初超過(guò)80億美元市值，短短兩年半，膨脹了十倍不止！然而這也是資本市場(chǎng)再典型不過(guò)的悖論，不過(guò)一兩個(gè)月，江南春便置身于風(fēng)暴的中心。