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1、領(lǐng)導總是沒(méi)時(shí)間，而下屬總是沒(méi)工作
根本原因：
（1）老板不懂得授權與監督；
（2）沒(méi)有鎖定責任；
（3）員工沒(méi)有工作的動(dòng)力。
導致后果：
老總沒(méi)時(shí)間思考公司的戰略，導致公司發(fā)展戰略不清晰。老板能力太強，導致員工能力得不到提升，很難把公司戰略執行出結果。責任總在老板身上，員工得不到成長(cháng)，打造不出一支有利于公司長(cháng)遠發(fā)展的執行力團隊，限制企業(yè)做大做強。
解決方案：
（1）明確監督和授權的平衡；
（2）明確一對一責任，制定獎懲；
（3）培養下屬的思考及解決問(wèn)題的能力；
（4）公司戰略和個(gè)人戰略一體化。
2、老板有方向、沒(méi)力量，員工有力量沒(méi)方向
根本原因：
戰略與執行脫節，老板有戰略，溝通不到位，員工不知道如何去執行。
導致后果：有好的戰略，因執行不到位，達不到預期的結果。
解決方案：
（1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰略，讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向
（2）制定戰略目標時(shí)，要具體量化、有可操作性；
3、企業(yè)高層思想不統一，各自為政，互相拆臺
根本原因：
（1）企業(yè)遠景、戰略目標、價(jià)值觀(guān)不明確、不統一；
（2）高層以自我為中心，而不以公司的結果為導向。
導致后果：
（1）戰略無(wú)法執行，達不到結果；
（2）企業(yè)失去凝聚力，導致內耗增大。
解決方案：
（1）通過(guò)明確企業(yè)遠景、戰略目標、價(jià)值觀(guān)，使高層思想統一；
（2）把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠景、戰略目標相結合；
（3）根據遠景、價(jià)值觀(guān)、戰略目標制定企業(yè)的制度和規范。
4、在渡過(guò)創(chuàng )業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內耗出血
根本原因：
（1）高層跟著(zhù)老板打拼，積累了一定的財富，同時(shí)年紀也大了。為了保住自己擁有的地位，便會(huì )在企業(yè)中培養親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應商和渠道商和老板談條件及加薪；
（2）企業(yè)沒(méi)有更加長(cháng)遠的戰略；（關(guān)注文化與管理hairong010）
（3）企業(yè)沒(méi)有建立短期和長(cháng)期的激勵機制。
導致后果：
企業(yè)中拉幫結派，形成不良文化，導致制度變形。
解決方案：
（1）制定績(jì)效考核及晉升機制，能者上，平者讓?zhuān)拐呦拢?/p>
（2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。
5、元老級人物思維僵化，自以為是，無(wú)功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力
根本原因：
（1）在老板層面及元老層面不以結果為導向，而以過(guò)程為導向，元老沒(méi)有危機意識；
（2）老板人性化管理嚴重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏憂(yōu)患意識。
導致后果：
給新員工設置障礙，新的管理方法無(wú)法執行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時(shí)代的發(fā)展。
解決方案：
（1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，
（2）制定淘汰機制，制造危機意識。
6、企業(yè)越做越大，管理者越來(lái)越累
根本原因：
（1）管理者不懂授權；
（2）公司治理結果需要改變；
（3）制度流程還不健全。
導致后果：（1）管理者沒(méi)有時(shí)間去做自己應該做的事，不能很好地把企業(yè)戰略執行下去。
解決方案：
（1）領(lǐng)導者要學(xué)會(huì )授權；
（2）建立合理的治理結構；
（3）完善企業(yè)的制度流程。
（4）建立合理的責、權、利制度
7、領(lǐng)導相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導一個(gè)兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難”
根本原因：（1）崗位職責不明確
導致后果：（1）下屬不知道聽(tīng)誰(shuí)的，責任無(wú)法一對一。
解決方案：（1）明確崗位責任；（2）責任一對一。
8、“張飛”領(lǐng)導“諸葛亮”，不懂裝懂，對專(zhuān)業(yè)人士指手畫(huà)腳，評頭論足
根本原因：
（1）領(lǐng)導沒(méi)有自知之明，利用權力，妄加批評。
導致后果：
（1）影響執行的結果，下屬因為懼怕領(lǐng)導權力，有可能把對的做成錯的。
解決方案：
（1）領(lǐng)導做對的事，下屬把事情做對。
（2）對事情結果負責任。
9、人才結構老化、多數不勝任者占據公司的主要領(lǐng)導職位；人才戰略產(chǎn)生管理內耗
根本原因：
（1）老板沒(méi)有狼性，對家庭成員、創(chuàng )業(yè)元老，礙于面子問(wèn)題，不愿下手；
（2）人力資源儲備不足，不敢下手。
導致后果：
（1）不勝任者占據位置，能人有能力沒(méi)有發(fā)揮余地，人才內耗；
（2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰斗力，甚至倒閉。
解決方案：
（1）企業(yè)家要有狼性，以結果為導向，建立淘汰機制（優(yōu)勝劣汰）；
（2）人力資源的儲備；
10、員工總是不盡力
根本原因：
（1）員工付出與回報不成比例；
（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來(lái)；
（3）缺乏做事的流程和考核標準。
導致后果：
員工只做任務(wù)，不做結果。
解決方案：
（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹(shù)立公司遠景；
（2）讓所有員工明白：?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結果；
（3）讓每個(gè)部門(mén)制定工作的詳細流程；
（4）用淘汰機制激發(fā)員工行動(dòng)能力。
11、制度一條條，執行沒(méi)辦法
根本原因：
（1）制度太復雜；
（2）流程可操作性不強；
（3）監督不到位。
導致后果：
制度形同虛設，達不到結果
解決方案：
制度制定后，執行力實(shí)施的三化原則：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每個(gè)工作內容都要明晰化。強調什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數量目標的，還要有行動(dòng)措施
12、總有許多理由讓你的決定在執行一半時(shí)放棄
根本原因：
（1）執行中追求完美；
（2）老板對結果不夠堅定。
導致后果：
0<0.1過(guò)于追求完美的結果往往等于0.
解決方案：
（1）執行中，速度第一，完美第二；
（2）階段性地檢查結果；（關(guān)注文化與管理hairong010）
（3）真正的執行型人才三大標準：
一、信守承諾
二、結果導向
三、永不言敗
13、不開(kāi)會(huì )不知道做啥，開(kāi)會(huì )了也解決不了啥
根本原因：
（1）議的結果不明確；
（2）沒(méi)有設立流程
導致后果：失去了開(kāi)會(huì )的意義，不是為了解決問(wèn)題而是形式。浪費時(shí)間，影響效率。
解決方案：
設立會(huì )議流程
（1）會(huì )議前：準備好會(huì )議所需資料。定義會(huì )議結果，一切以結果為導向。
（2）會(huì )議中：只談與結果有關(guān)的話(huà)題。
（3）會(huì )議后：總結，作出具體實(shí)施方案。
14、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結果
根本原因：
（1）沒(méi)有定義好階段性的結果；
（2）計劃太完美，執行沒(méi)有重點(diǎn)；
（3）缺乏監控流程。
導致后果：
付出很多，計劃沒(méi)有得到預期的結果，因為企業(yè)是靠結果生存，長(cháng)期沒(méi)有結果，企業(yè)就無(wú)法持續。
解決方案：
（1）跟執行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結果；
（2）定義好階段性的結果，并檢查與監督；
（3）根據結果設立計劃實(shí)施的流程
15、部門(mén)之間相互推諉，人人規避風(fēng)險，沒(méi)人對結果和業(yè)績(jì)負責
根本原因：
（1）責任沒(méi)有鎖定好；
（2）獎罰不明確
導致后果：
企業(yè)內部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導致團隊喪失凝聚力，業(yè)績(jì)滑坡。
解決方案：
（1）明確部門(mén)責任，界定清楚（一旦出現錯誤，沒(méi)有推卸責任的機會(huì )）；
（2）對主動(dòng)承擔責任、對結果負責的員工予以嘉獎或肯定；
（3）培養或選擇愿意主動(dòng)承擔責任的人作為晉升對象，樹(shù)立榜樣。
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