我們處在一個(gè)巨變的時(shí)代，人群的變化、人的價(jià)值觀(guān)的變化，技術(shù)的變化，市場(chǎng)環(huán)境的變化，包括國際國內政策環(huán)境的變化等等，這些都是導致文化變革的重要原因。環(huán)境巨變的時(shí)代，企業(yè)要想持續活下去，文化就必須與時(shí)俱進(jìn)。
文 / 王祥伍，華夏基石管理咨詢(xún)集團首席企業(yè)文化專(zhuān)家、集團副總裁
來(lái)源：華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)
我們處在一個(gè)巨變的時(shí)代，人群的變化、人的價(jià)值觀(guān)的變化，技術(shù)的變化，市場(chǎng)環(huán)境的變化，包括國際國內政策環(huán)境的變化等等，這些都是導致文化變革的重要原因。環(huán)境巨變的時(shí)代，企業(yè)要想持續活下去，文化就必須與時(shí)俱進(jìn)。
企業(yè)文化以及企業(yè)文化的變革，實(shí)際上這兩個(gè)主題聚焦在一個(gè)問(wèn)題上，就是企業(yè)文化的變革。在講變革之前，我們需要對企業(yè)文化的本質(zhì)做一下了解，我從做咨詢(xún)到現在，差不多將近20年的時(shí)間，做了大概一百多家企業(yè)的文化項目，這一百多個(gè)項目里面實(shí)際上有差不多一半都是跟變革有關(guān)的。變革是這一二十年以來(lái)中國企業(yè)文化建設的一個(gè)非常持久的主題。所以今天我就一些企業(yè)變革的一些措施和經(jīng)驗跟大家交流一下。交流的這個(gè)主題核心有三個(gè)，第一是為什么變革？第二是變革什么？第三是怎么變革？
01
首先為什么變革？
去年,也就是2019年10月份，阿里巴巴發(fā)布了新的文化理念體系。這是他一年多以來(lái)的文化變革或者文化重塑的結果。他的使命、愿景沒(méi)變，但是價(jià)值觀(guān)變了差不多一半。下圖中左邊是老價(jià)值觀(guān)，右邊是新價(jià)值觀(guān)，這個(gè)轉變過(guò)程大概經(jīng)歷了一年多。針對變革他們先后舉辦了5輪合伙人專(zhuān)題會(huì )議，還組織了幾百名員工參與的外部討論，收集了很多建議。最后出來(lái)的成果不是太多，但是內涵非常豐富。
在阿里發(fā)布了新理念體系之后差不多一個(gè)月時(shí)間，2019年10月11號，騰訊也發(fā)布了自己的新的文化理念體系，新理念體系的最醒目的變化是出現了“科技向善”這幾個(gè)字。
這個(gè)不是個(gè)案，這是一個(gè)大趨勢。幾乎所有的優(yōu)秀企業(yè)這幾年都在進(jìn)行一些文化上的調整。那為什么這么多企業(yè)要進(jìn)行文化變革呢？其實(shí)企業(yè)文化變革跟文化的本質(zhì)有關(guān)系。麻省理工學(xué)院企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的教授愛(ài)德加·沙因(Edgar H．Schein)是全球公認的文化領(lǐng)域的泰斗。他對企業(yè)文化有一個(gè)定義，可以用3句話(huà)來(lái)概括一下：第一，企業(yè)文化是企業(yè)特定的思維和行為模式，這是企業(yè)文化的本質(zhì)特征。第二，這個(gè)范式怎么來(lái)的呢？他是由企業(yè)特定的文化群體（企業(yè)家、企業(yè)家群體、創(chuàng )始人群體）在過(guò)去企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中發(fā)明、發(fā)現和發(fā)展出來(lái)。第三，他為什么要發(fā)展出來(lái)這種行為模式呢？因為這種模式對于處理外部的適應和內部的聚合效果非常好。所以它被認可、被組織認可并提煉出來(lái)傳授給新員工，并（成為）新員工理解、思考和感受相同問(wèn)題的正確方式。這是沙因對于企業(yè)文化本質(zhì)的理解。
企業(yè)文化本質(zhì)上是一種思維和行為模式，但這種思維和行為模式是由過(guò)去歷史上的成功經(jīng)驗演變出來(lái)的，最后變成員工習慣性的思維和行為的模式。當你遇到外部適應或內部結合等方面的問(wèn)題時(shí)，我有成熟的套路或模式，這就是我們的文化。它是用歷史上的成功經(jīng)驗來(lái)指導企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。文化的本質(zhì)就是歷史的經(jīng)驗來(lái)指導未來(lái)。文化一定是在歷史上形成的，他的目的在于按照這個(gè)套路，指導企業(yè)繼續走向未來(lái)，繼續成功。但是，文化發(fā)揮作用是有條件的，即企業(yè)的生存環(huán)境保持基本穩定。一旦外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)文化所代表的原有的成功經(jīng)驗就可能失效。所以經(jīng)驗是要跟環(huán)境相匹配的。如果不匹配，原有的成功套路有可能成為失敗的陷阱。
企業(yè)文化如何失效，我們用個(gè)例子來(lái)說(shuō)明一下。美國密執安大學(xué)的一名教授，他做了一個(gè)蜜蜂和蒼蠅的實(shí)驗，形象地展示了原有的成功方式，在環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，是如何失效的。他把六只蜜蜂和六只蒼蠅放進(jìn)同一個(gè)玻璃瓶子，然后把瓶口打開(kāi)，瓶底對著(zhù)光亮之處，瓶口對著(zhù)黑暗之處。蜜蜂的行為方式是喜歡往有光亮的地方飛，在蜜蜂的意識里有光亮的地方就是出口，而蒼蠅的行為方式是無(wú)規則的，到處亂撞的，正常情況下，蜜蜂會(huì )比蒼蠅率先找到出口。幾天以后，教授發(fā)現，六只蒼蠅全都飛的無(wú)影無(wú)蹤，成功找到了出口，而六只蜜蜂，卻困死在朝著(zhù)光亮的瓶底，到死他們都以為出口就在瓶底的方向。文化的作用也是這樣，當環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，如果你還堅持原來(lái)的文化，那這種文化就會(huì )就會(huì )成為一種陷阱，把企業(yè)引上歧途，甚至是不歸之路。
巨變時(shí)代與企業(yè)文化變革。優(yōu)秀的企業(yè)都是那些能夠隨著(zhù)環(huán)境的變化進(jìn)行文化變革或者升級的企業(yè)。阿里的文化理念體系，從2001年到2019年，他已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)兩次大的變革，一次小的變化，不到十年變一次，每一次變革都有背后的環(huán)境因素在起作用。
同樣，我們看一看華為，華為的文化從92年到2010年，大概經(jīng)歷了5次大大小小的調整，它的文化也是在隨著(zhù)環(huán)境的變化而不斷變化。
為什么這些企業(yè)調整那么頻繁？實(shí)際上跟企業(yè)所處的環(huán)境變化有關(guān)系。
近一二十年，我們經(jīng)歷了太多環(huán)境變化，所以企業(yè)文化調整的頻次也逐步增加，企業(yè)叫快速迭代。這個(gè)大背景就是現在我們處在一個(gè)巨變的時(shí)代，人群的變化、人的價(jià)值觀(guān)的變化，技術(shù)的變化，市場(chǎng)環(huán)境的變化，包括國際國內政策環(huán)境的變化等等，這些都是導致文化變革的重要原因。環(huán)境巨變的時(shí)代，企業(yè)要想持續活下去，文化就必須與時(shí)俱進(jìn)。
02
其次，文化變革變要變什么？
我把變革歸為兩類(lèi)，第一是廣義的變革，就是整個(gè)企業(yè)文化從使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、內在假設，到企業(yè)的組織結構、制度、流程、儀式、活動(dòng)、習慣等等，這是一個(gè)廣義的變革過(guò)程。這個(gè)過(guò)程需要花費的時(shí)間非常長(cháng)，大概需要兩三年的時(shí)間，有的可能需要更長(cháng)。變革過(guò)程中牽扯到很多理念的變革、制度的變革、行為習慣的變革。另外一個(gè)是狹義的變革，主要在價(jià)值觀(guān)和假設兩個(gè)層面，就是對企業(yè)的理念體系進(jìn)行變革，這個(gè)變革是整個(gè)企業(yè)文化變革的前奏，企業(yè)組織結構、流程、儀式、活動(dòng)、習慣等等變革的前提是理念體系的變革。狹義的變革是整個(gè)文化變革的前奏，也是能不能變革成功的最關(guān)鍵的因素之一。今天我主要講狹義的變革。
狹義的文化變革包括兩部分，一部分是我們日常所講的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、精神作風(fēng)部分，這部分是顯性的；另外還有一部分，就是企業(yè)文化的假設體系，這部分是大部分企業(yè)意識不到的部分，是隱性的。
狹義變革的內容大部分企業(yè)都知道，包含五塊內容，第一個(gè)是企業(yè)的使命，第二個(gè)是企業(yè)的愿景，第三是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，第四是企業(yè)的精神，第五是企業(yè)的作風(fēng)。
第一個(gè)是企業(yè)的使命。
什么叫使命？企業(yè)使命就是企業(yè)存在的最終目的。比如阿里巴巴的使命是讓天下沒(méi)有難做的生意。企業(yè)的使命一旦確定以后，一般使用的時(shí)間比較長(cháng)，但也有一部分企業(yè)的使命，隨著(zhù)環(huán)境的變化，也在不斷的變化。像華為十年前的使命，是豐富人們的溝通與生活，現在的使命是希望構建萬(wàn)物互聯(lián)的世界。過(guò)去他豐富人們的溝通與生活，現在不但是豐富人與人之間的溝通，他還要架構起物與物之間的溝通。隨著(zhù)環(huán)境的變化，他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在不斷的拓展。任正非講：他要把信息的管道建的像太平洋一樣寬。為什么呀？原來(lái)僅僅人與人之間的溝通是不需要這么粗的管道的，但是現在人類(lèi)社會(huì )已經(jīng)進(jìn)入到物與物溝通、人與物之間的溝通，人與人之間的關(guān)系溝通的時(shí)代，所以信息量的劇增是一個(gè)大機會(huì )。如果現在僅局限在豐富人們的溝通與生活，它就不會(huì )有現在的發(fā)展，這就是使命。
第二個(gè)是企業(yè)的愿景。
愿景就是一個(gè)企業(yè)的目標，他理想中要做成的樣子。不同企業(yè)在不同時(shí)期愿景是不一樣的。比如沃爾瑪原來(lái)是發(fā)源于美國阿肯色州，他在最早的時(shí)候的愿景是要做成阿肯色州最賺錢(qián)的雜貨店。因為剛開(kāi)始成立，這個(gè)愿景已經(jīng)非常具有挑戰性，但是這個(gè)愿景放在現在肯定不行。所以，等到他已經(jīng)成為阿肯色州最大的雜貨店后，他又提出新的愿景：要成為超越西爾斯的企業(yè)。隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大，等到老愿景實(shí)現以后，要用新的愿景去引領(lǐng)企業(yè)持續發(fā)展。愿景也會(huì )隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展不斷變化。
第三個(gè)是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。
價(jià)值觀(guān)是企業(yè)的行為方式，是企業(yè)倡導的能夠幫助企業(yè)成功的一些行為模式。實(shí)際上很多企業(yè)的價(jià)值觀(guān)基本上是雷同，但是優(yōu)秀企業(yè)的價(jià)值觀(guān)是不一樣的，他有自己的特色。比如阿里巴巴的價(jià)值觀(guān)是激情、擁抱變化，特別是擁抱變化。這對于阿里巴巴這樣的企業(yè)來(lái)講，他沒(méi)有歷史的積累，也沒(méi)有歷史的抱負，只能在變化中找到機會(huì )，在變化中迎頭趕上，這是他非常重要的成功秘密。迪士尼的使命是創(chuàng )造快樂(lè )，所以他的價(jià)值觀(guān)就要求有想象力，要熱情。員工需要有那種“人來(lái)瘋”性格，見(jiàn)了人就高興。再看看默克，他是制藥企業(yè)，要靠科學(xué)、責任心，所以默克制藥跟創(chuàng )造快樂(lè )的迪士尼的價(jià)值觀(guān)差別非常大。同樣，東阿阿膠是保健品，他的價(jià)值觀(guān)是道地，厚道。什么叫道地？就是原材料要道地，必須是純正的烏驢皮，然后用地道的阿井水才能練出來(lái)真正的阿膠，不然就是一般的水煮驢皮，阿膠跟水煮驢皮之間的關(guān)鍵區別就在于原料道地不道地。
第四個(gè)是企業(yè)精神。
很多企業(yè)弄不清楚精神和價(jià)值觀(guān)什么關(guān)系？實(shí)際上精神它就是更高要求的價(jià)值觀(guān)。價(jià)值觀(guān)是一種行為模式、思維模式，但相對于精神它是一個(gè)更基準、更基礎的價(jià)值觀(guān)。精神要求更高，像類(lèi)似于這個(gè)“鐵人精神”：寧可少活20年，也要拿下大油田。
第五個(gè)是作風(fēng)。
作風(fēng)是一種行為方式。特別是國企，會(huì )有一種叫法叫作風(fēng)。作風(fēng)跟價(jià)值觀(guān)、精神基本上也是一類(lèi)，是同質(zhì)化的東西。價(jià)值觀(guān)是基本的，精神是更高層次的要求，作風(fēng)是風(fēng)格偏好。有的企業(yè)偏好速戰速決，有的企業(yè)偏好嚴謹高效，有的偏好熱情周到。
這五個(gè)我們稱(chēng)是冰山之上的，需要變革時(shí)大多企業(yè)一般能看得到。除此之外，企業(yè)文化還有冰山之下的東西，即內在假設。這個(gè)內在假設在企業(yè)變革中是難以被發(fā)現的，也是作用很久遠的。優(yōu)秀的企業(yè)家必須能夠自覺(jué)認識到這些假設的存在，并不斷反思這些假設，以確定在必要的時(shí)候能夠對這些假設進(jìn)行改變。內在的假設大致有以下幾個(gè)：企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的假設、企業(yè)宗旨的假設、價(jià)值創(chuàng )造來(lái)源的假設、人性本質(zhì)的假設、個(gè)體傾向還是集體傾向的假設、真理來(lái)源的假設、工作與生活關(guān)系的假設等。
企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的假設主要講企業(yè)內心里如何看待環(huán)境，有的企業(yè)認為企業(yè)的環(huán)境沒(méi)法改變，我們應該順應環(huán)境，順勢而為，以客戶(hù)需求為中心，小企業(yè)和營(yíng)銷(xiāo)導向的企業(yè)一般會(huì )持有這種方法；有的認為他所在的環(huán)境是可以改變，企業(yè)不應只順著(zhù)環(huán)境做事，而要通過(guò)自己的努力去改變環(huán)境，一般大企業(yè)和技術(shù)導向的企業(yè)會(huì )持有類(lèi)似的（觀(guān)念假設），最明顯的就是喬布斯。他對環(huán)境的應變方式不一樣，有人認為我要順著(zhù)走就行，抓風(fēng)口，做風(fēng)口的豬。有的企業(yè)就認為他是造風(fēng)的，我不需要去抓風(fēng)，像阿里巴巴是典型的這種企業(yè)。
關(guān)于企業(yè)宗旨的假設就是指一個(gè)企業(yè)最終的目的是什么。很多企業(yè)認為企業(yè)的存在目的是為了給股東創(chuàng )造最大化的利潤，企業(yè)股東價(jià)值最大化是不用辯駁的真理。但現在還有另外一類(lèi)企業(yè)是采取不同的假設，他們認為企業(yè)的宗旨不是股東利益最大化，而是股東利益合理化，相關(guān)方利益最大化，使讓社會(huì )更美好。不同的假設導致你在決策的時(shí)候，在處理股東和員工、股東和社會(huì )、股東和客戶(hù)之間關(guān)系的時(shí)候，就有不同的政策出來(lái)。
企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造來(lái)源的假設是指企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程中各種元素貢獻價(jià)值大小的假設。200年前企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的來(lái)源主要靠土地，誰(shuí)占領(lǐng)了肥沃的土地就能夠創(chuàng )造更大的價(jià)值。100年前是靠資本，誰(shuí)擁有大機器、擁有生產(chǎn)線(xiàn)誰(shuí)就能夠更快的創(chuàng )造價(jià)值?，F在包括未來(lái)呢，可能創(chuàng )造價(jià)值的主要元素是靠知識、靠人。關(guān)于這個(gè)假設，不同企業(yè)、不同行業(yè)都是不一樣的。可能現在還有一些企業(yè)是靠土地，有些制造業(yè)可能靠的主要還是資本，而大部分的高科技企業(yè)則是靠人才。企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造來(lái)源的假設將會(huì )影響企業(yè)價(jià)值分配的政策。如果認為價(jià)值創(chuàng )造主要靠土地，那在分配的時(shí)候地租就會(huì )多一些；靠資本，那就利潤就多一些；靠知識，那付給知識產(chǎn)權的價(jià)值就會(huì )多一些。所以這會(huì )強烈影響到企業(yè)的價(jià)值分配。你賺100個(gè)億，該怎么分？分的理由是什么呢？其根據就是價(jià)值創(chuàng )造來(lái)源的假設。
第四個(gè)就是關(guān)于人性的假設。人到底是懶惰的呢？還是勤奮的呢？是有責任心呢？還是不愿意負責任的呢？是情緒化的呢？還是非常自律的呢？等等。關(guān)于人性的假設決定了企業(yè)的管控模式，類(lèi)似于X理論的人性假設一定會(huì )采取強管控的方式，而類(lèi)似于Y理論的人性假設則一定會(huì )采取弱管控的模式，用通俗的話(huà)講，員工素質(zhì)高，管控就少一些，員工素質(zhì)低，管控就多一些，員工的素質(zhì)發(fā)生了變化，管控的方式也要隨之發(fā)生變化。
關(guān)于真理來(lái)源的假設實(shí)際上是企業(yè)關(guān)于誰(shuí)最能夠做出正確決策的假設。什么叫真理來(lái)源？就是企業(yè)中誰(shuí)來(lái)做決策能夠更準確、更高效。這個(gè)企業(yè)的正確決策（也就是所謂的真理）從哪里來(lái)？是來(lái)自于經(jīng)典教義？來(lái)自于傳統？還是來(lái)自于高層的領(lǐng)導？或者來(lái)自于人跟人之間、員工之間的理性辯論，又或者是來(lái)自于信息的收集，誰(shuí)掌握了信息誰(shuí)擁有決策權，誰(shuí)就能夠掌握真理或者做出正確的決策？不同的國家、不同企業(yè)關(guān)于真理的假設是不同的。比如歐美國家通過(guò)公開(kāi)的辯論、通過(guò)事實(shí)和邏輯、靠議會(huì )，而企業(yè)里面是靠各種各樣的委員會(huì )，通過(guò)辯論（得出真理）；中國則最喜歡把決策權利交給地位較高的權威，讓老板來(lái)拍板。隨著(zhù)時(shí)間的變化，這些假設都會(huì )改變。比如中國的企業(yè)如果員工都是80后90后了，他們的思維也慢慢的歐美化了，可能更喜歡另外一種方式。關(guān)于這個(gè)真理來(lái)源的假設往往影響企業(yè)的分權模式，是分權還是集權。
個(gè)人主義傾向和集體主義傾向的假設就是我們平常所講的是群眾創(chuàng )造歷史還是英雄創(chuàng )造歷史的假設。西方的企業(yè)尤其是高科技企業(yè)更多的是講個(gè)人優(yōu)先，英雄創(chuàng )造更大的價(jià)值。東方的很多傳統企業(yè)都認為企業(yè)的大部分價(jià)值都是集體創(chuàng )造的。個(gè)人主義傾向或者集體主義傾向的假設會(huì )強烈影響企業(yè)的價(jià)值分配方向，集體主義假設往往傾向于平均主義的分配，而個(gè)人主義傾向的假設則傾向于反平均主義的分配。
關(guān)于工作與生活關(guān)系的假設就是工作與生活之間該如何處理才會(huì )有利于價(jià)值創(chuàng )造，是工作生活嚴格分離，還是工作生活一體化，哪一種方式會(huì )更加有利于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造。同事之間要不要建立工作之外的這種友誼、愛(ài)情，甚至家庭關(guān)系。這種假設會(huì )決定著(zhù)企業(yè)員工之間的正式關(guān)系與非正式關(guān)系的多寡，傾向于分開(kāi)的企業(yè)，員工之間的關(guān)系則大部分都是正式關(guān)系，而傾向于融合的企業(yè)則員工之間的關(guān)系多屬于非正式的關(guān)系。西方國家會(huì )傾向于分開(kāi)多一些，工作時(shí)間就屬于單位，業(yè)余時(shí)間屬于私人，單位不得侵犯。東方國家則傾向于混合在一起，類(lèi)似于日本國家有一種傳統，一個(gè)人下班后一般不愿意直接回家，而是和同事泡酒館，下班直接回家往往被認為是一種沒(méi)出息的行為。
這七個(gè)假設，跟前面五個(gè)常規的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、精神、作風(fēng)就構成了企業(yè)文化重塑的最基本的內容。企業(yè)文化在重塑的時(shí)候大部分都落在這十二個(gè)點(diǎn)之內。
03
最后是企業(yè)文化變革怎么變？
企業(yè)文化重塑最經(jīng)典的方法就是華為當年在做基本法時(shí)候的經(jīng)典三問(wèn)。第一是過(guò)去的成功經(jīng)驗有哪些？第二是這些經(jīng)驗在當前的環(huán)境下是不是仍然管用？這是一個(gè)批判甄別的過(guò)程，如果管用，記錄下來(lái)，如果不管用，揚棄掉。第三是面向未來(lái)企業(yè)還需要哪些新的文化？原來(lái)沒(méi)有的我去引進(jìn)。
第一個(gè)我們講繼承，為什么要繼承？因為繼承是變革的基礎，優(yōu)秀的企業(yè)它的文化都是在繼承中發(fā)展的。所以很多企業(yè)在做文化變革的時(shí)候，往往也會(huì )犯一些毛病，就是把原來(lái)的無(wú)論好的、壞的，一股腦都給倒掉了。在變革的過(guò)程中一定要注意先繼承，不是說(shuō)環(huán)境變化了，我們所有的經(jīng)驗都失效了，大部分時(shí)間都只是失效一部分。比如阿里的價(jià)值觀(guān)在變革的時(shí)候，他六條價(jià)值觀(guān)傳承了三條，第一個(gè)就是客戶(hù)第一，他在原有的“客戶(hù)第一”基礎上增加了“員工第二股東第三”。第二個(gè)是誠信，現在“因為信任所以簡(jiǎn)單”，表達方式不太一樣而已，基本內涵還是一樣，還是強調誠信。第三個(gè)就是“唯一不變的變化”，原來(lái)是“擁抱變化”，這三個(gè)內容表達方式根據現在年輕員工喜歡的方式，進(jìn)行了新的表達，內容是基本一樣。
第一個(gè)“客戶(hù)第一，員工第二、股東第三”。
在新的六脈神劍里面是第一條，在老的六脈神劍里面也是第一條。這個(gè)概念是2006年馬云提出來(lái)的，當時(shí)公開(kāi)提出的就是客戶(hù)第一，員工第二、股東第三。到2014年，阿里巴巴在紐交所上市的時(shí)候，上去敲鐘的人中8個(gè)人是客戶(hù)，員工和他的合伙人、投資人是在下面給他們鼓掌。所以阿里一直是堅持“客戶(hù)第一”。他上市以后有位華爾街的記者采訪(fǎng)問(wèn)：你原來(lái)多次談到“客戶(hù)第一，員工第二、股東第三”，現在上市了，有這么多股東，是否會(huì )改變想法呢？馬云當時(shí)就回答：“我始終堅持“客戶(hù)第一，股東第三”。只有我們一直堅持客戶(hù)成功，有了客戶(hù)成功，我們的員工才能成功，我們的股東才能夠獲利。我一直堅持不變，這就是我的信仰?！边@是他基于環(huán)境的判斷，隨著(zhù)環(huán)境的變化，客戶(hù)變得越來(lái)越重要，因此客戶(hù)第一是原封不動(dòng)保存下來(lái)。
第二個(gè)價(jià)值觀(guān)是擁抱變化。
原來(lái)他在創(chuàng )立時(shí)期環(huán)境變化沒(méi)有現在環(huán)境變化快，但當時(shí)阿里一個(gè)非常重要的成功經(jīng)驗就是在99年整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起的時(shí)候，很多人對這個(gè)變化不敏感，他就積極的擁抱這個(gè)變化，最后成就了阿里現在的事業(yè)。這個(gè)價(jià)值觀(guān)是不是過(guò)時(shí)了呢？實(shí)際上現在的環(huán)境變化比以前還要快，所以他最后總結為永遠不變的是變化。他對這條價(jià)值觀(guān)不但繼承了，而且又進(jìn)一步強化。
第三是誠信。
電商作為商業(yè)來(lái)講，買(mǎi)賣(mài)雙方信任是最大的問(wèn)題。阿里巴巴之所以成功，就是解決了誠信問(wèn)題，通過(guò)支付寶解決了交易中相互之間的信任問(wèn)題。支付寶在十幾年的發(fā)展過(guò)程中，每一個(gè)創(chuàng )新、每個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的推出都強化人與人之間的信任，強化大家對阿里的信任。所以誠信對他來(lái)講一直是無(wú)價(jià)之寶，包括劉強東的京東也是一樣，京東之所以能有現在的發(fā)展就是因為他在最初堅守了一個(gè)最核心價(jià)值觀(guān)——誠信。所以誠信是能夠穿越時(shí)代的價(jià)值觀(guān)。它在過(guò)去的環(huán)境中管用，在未來(lái)的環(huán)境中仍然管用。這三條是經(jīng)得住歷史考驗的，所以他們就把這三條給留了下來(lái)。
我們再來(lái)看他的變化：他原來(lái)有一條敬業(yè)，現在沒(méi)了，變成了認真生活、快樂(lè )工作。大家剛開(kāi)始看的時(shí)候，很多人都會(huì )認為是不是看錯了？應該是認真工作，快樂(lè )生活。不是。他的表達是認真生活、快樂(lè )工作。他為什么不再提敬業(yè)？這跟環(huán)境的變化有很大關(guān)系。2019年初，一則互聯(lián)網(wǎng)程序員引發(fā)的一個(gè)議題“工作996，生病ICU”。這個(gè)帖子發(fā)出以后，很多企業(yè)都被卷入進(jìn)來(lái)，大量的90后、00后的員工，包括阿里巴巴的員工都掀起了激烈討論。以馬云為代表的創(chuàng )業(yè)元老和80后、90后這些員工的看法顯然不一樣。馬云認為如果沒(méi)有996，我就不可能有阿里巴巴現在的情況，馬云等人是堅持996無(wú)可厚非，覺(jué)得有付出才有收獲。但是阿里的員工隊伍主體正在從60后、70后變?yōu)?0后、90后。原來(lái)的60后、70后價(jià)值觀(guān)認為敬業(yè)是理所應當的，有一個(gè)像阿里這樣的工作能讓我996，甚至每天12個(gè)小時(shí)我都沒(méi)問(wèn)題，但是新員工不一樣，80后、90后、00后他們的看法是希望追求生活與工作的平衡，工作是為了更好的生活，如果只顧加班工作，那工作有什么意義呢？所以在這個(gè)沖突過(guò)程中，阿里逐漸理解到環(huán)境發(fā)生變化，再提敬業(yè)可能不受員工的歡迎，所以在這次辯論之后，馬云就發(fā)了他關(guān)于價(jià)值觀(guān)新的闡述——認真生活，快樂(lè )工作。它的變革也是在環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候及時(shí)做出的調整。這個(gè)價(jià)值觀(guān)是80后、90后、00后所希望的。
另外一個(gè)是我們在企業(yè)里面經(jīng)常會(huì )見(jiàn)到的變化——股東利益最大化到股東利益合理化的變化。原來(lái)大部分企業(yè)都堅持股東利益最大化，但在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)遇到很多問(wèn)題，特別像現在的國企，政府對國企有非常明確的要求，以前80年代、90年代，國企面臨困境的時(shí)候，傾向于提高經(jīng)濟效益為主，誰(shuí)能搞到錢(qián)誰(shuí)厲害。但現在國家對國企的定位傾向于既要追求經(jīng)濟效益，同時(shí)傾向于完成政治任務(wù)和社會(huì )責任，不能單純把企業(yè)盈利作為第一目標。民營(yíng)企業(yè)現在也遇到這種情況。2019年8月19日，美國包括貝佐斯、庫克等在內的近200家頂尖企業(yè)的首席執行官集體發(fā)出了一份聯(lián)合聲明書(shū)，重新定義了公司運營(yíng)的宗旨，他們宣稱(chēng)：股東利益不再是公司最重要的目標，公司的首要任務(wù)是創(chuàng )造一個(gè)更美好的社會(huì )。這個(gè)目標意味著(zhù)企業(yè)相關(guān)方（包括員工、股東、合作伙伴、客戶(hù)）的利益要均衡，而不能只把股東的利益最大化。未來(lái)大量的企業(yè)在追求股東利益的合理化、整體利益的最大化，這也是現代企業(yè)發(fā)生的非常顯著(zhù)的變化。這個(gè)問(wèn)題的假設不變的話(huà)，就會(huì )影響到企業(yè)大量經(jīng)濟利益的糾紛。
關(guān)于引入，面向未來(lái)企業(yè)要引入些什么？當環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，你的企業(yè)在行業(yè)中的地位發(fā)生了變化時(shí)，是否還能讓企業(yè)順著(zhù)市場(chǎng)走就行了？當你規模小的時(shí)候可能沒(méi)問(wèn)題，但你（規模）大了以后就不行。像騰訊是做互聯(lián)網(wǎng)社交、游戲排名第一的企業(yè)，原來(lái)以用戶(hù)為本，青少年喜歡打什么游戲，我就開(kāi)發(fā)什么游戲，盡可能的給他提供更多更刺激的游戲，讓他更多的時(shí)間去玩游戲。小企業(yè)這樣做肯定沒(méi)人理你。但騰訊這樣做的話(huà)，就會(huì )引來(lái)非議。騰訊當年為什么提這個(gè)問(wèn)題？就是因為他的游戲受到了社會(huì )上很多媒體的譴責，包括當年百度，他在隱私保護和數據利用方面比如競價(jià)排名、搜索方面的業(yè)務(wù)侵犯了用戶(hù)的權益。所以當企業(yè)大了以后就要考慮自身與環(huán)境的關(guān)系，就要引入一些只有大企業(yè)才會(huì )有的新東西。對于騰訊來(lái)講，不僅要考慮到自身的商業(yè)盈利，還要考慮到青少年在玩游戲的過(guò)程中，怎么樣能避免上癮？怎么樣能不耽誤他的成長(cháng)和健康，所以騰訊就把“科技向善”的概念引入到公司，跟他原來(lái)的“用戶(hù)為本”的理念并列起來(lái)。這就是企業(yè)的行業(yè)地位發(fā)生變化導致它的理念、文化發(fā)生變化。作為行業(yè)領(lǐng)袖，他有義務(wù)去把科技引導到造福人類(lèi)，引導到善用上來(lái)。
面向未來(lái)，一般的企業(yè)還有哪些需要引入的文化？大概有這幾點(diǎn)。
第一個(gè)就是知識資本化的理念。
就是知識是企業(yè)創(chuàng )造財富的主要元素。200年前靠土地，100年前靠資本，未來(lái)靠知識。原來(lái)這個(gè)理念只是個(gè)別類(lèi)似于華為這樣的高科技企業(yè)所信奉，但是未來(lái)將成為幾乎各行各業(yè)都信奉的信條。就像褚時(shí)健種橙子，他用專(zhuān)業(yè)知識種出來(lái)的橙子，就比一般的老人在同一片土地上種出來(lái)的橙子要好吃，所以賣(mài)的價(jià)格要高很多。那這是誰(shuí)貢獻的價(jià)值創(chuàng )造力？就是知識，那褚橙公司在分配價(jià)值時(shí)，就要將大部分利潤分配給知識（貢獻者）。未來(lái)農業(yè)、制造業(yè)也都面臨這個(gè)問(wèn)題。未來(lái)農業(yè)的賦能、制造業(yè)的增值業(yè)務(wù)越來(lái)越多地取決于農業(yè)類(lèi)的知識、制造業(yè)的知識，高科技企業(yè)更不用說(shuō)，它主要是靠知識來(lái)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造。所以這是大部分企業(yè)未來(lái)需要考慮引入的一個(gè)因素。知識以及知識所代表的群體，包括管理人員、技術(shù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員等各種各樣的專(zhuān)業(yè)人員在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程中，其貢獻的價(jià)值越來(lái)越大，企業(yè)怎么樣在價(jià)值分配中能夠跟他匹配？怎么樣能夠把這個(gè)人群的地位跟原來(lái)的股東、跟資本的地位能夠平衡起來(lái)，這就是知識資本化的概念。
第二個(gè)就是企業(yè)生態(tài)化的概念。
這個(gè)概念是因為技術(shù)環(huán)境，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的環(huán)境使企業(yè)管理的邊界被打破，企業(yè)管理的范圍變大，企業(yè)不僅僅管理好員工，還會(huì )管理到上下游合作伙伴，把上下游合作伙伴管理起來(lái)共同掙錢(qián)。同樣企業(yè)內部原來(lái)的上下級關(guān)系也會(huì )變成合作化和準市場(chǎng)化的合作關(guān)系。企業(yè)不再像以前是一個(gè)孤零零的個(gè)體，而是成為現在企業(yè)與企業(yè)之間相互共生的生態(tài)。未來(lái)企業(yè)要有生態(tài)化的眼光看待我們的合作伙伴，價(jià)值創(chuàng )造和價(jià)值分配都要考慮到合作伙伴。同時(shí)內部員工也需要有市場(chǎng)化的交易機制，更多的工作通過(guò)交易機制讓員工去執行起來(lái)。內外形成這樣一種生態(tài)化的組織，而不是像以前機械的、科層化的組織，這種理念也是未來(lái)大部分企業(yè)需要引入的。這個(gè)理念跟技術(shù)環(huán)境變化有很大的關(guān)系。
第三個(gè)是關(guān)于組織的概念。
互聯(lián)網(wǎng)應用越廣，企業(yè)的圍墻倒得越快，企業(yè)大量的業(yè)務(wù)會(huì )外包出去。技術(shù)環(huán)境改變會(huì )導致企業(yè)的生態(tài)環(huán)境發(fā)生改變。員工隊伍狀況、市場(chǎng)的變化會(huì )導致組織發(fā)生改變。原來(lái)的科層式組織等級分明、指揮鏈條明晰，未來(lái)的組織更多的是大平臺、小前端的平臺化組織，這將成為未來(lái)企業(yè)組織的主流。小前端的這些人會(huì )根據市場(chǎng)的變化去自主經(jīng)營(yíng)。大平臺更多的不是控制，而是給他（小前端）提供支持與和服務(wù)。大平臺和小前端之間的關(guān)系也變成一種準市場(chǎng)交易的關(guān)系。這種理念實(shí)際上是因為企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越多元化、越來(lái)越個(gè)性化，越來(lái)越時(shí)尚化，變化很快，所以必須要通過(guò)這種小組織去作戰，去適應市場(chǎng)。另外員工結構，新的員工80后、90后、00后不愿意被管理，不愿意服從權威，他們希望企業(yè)給他明確的目標，讓他自己去發(fā)揮潛能。所以這個(gè)理念是未來(lái)需要去引入的。
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