還記得雷軍的年度演講嗎，他的很多選擇引起了大家共鳴。 

1. 最好的投資就是投資自己

2. 看起來(lái)不理智的選擇，背后是情義無(wú)價(jià)

3. 方向對了，路就不怕遠

……

翻開(kāi)新經(jīng)濟十年的畫(huà)卷，有很多像雷總一樣的企業(yè)家，在面臨迷茫、困境、挫折時(shí)，所展現的企業(yè)家精神和韌性,同樣讓我們動(dòng)容。 

1. 王興：在瘋狂與燥熱中保持清醒

2. 劉強東：做難且正確的事情

3. 楊浩涌：看終局，算大賬

……

他們或許性格不同，但能帶領(lǐng)團隊沖到賽道頭部，無(wú)不在思想境界、決心意志、拼搏精神和運籌能力上有超出常人的精益，而這些，正是我們所要學(xué)習的。 

01 王興：在瘋狂與燥熱中保持清醒

王興成名應該從“千團大戰”算起。 

很多人不了解千團大戰的全貌，以至于對美團、王興的勝出沒(méi)有直觀(guān)的感受。 

時(shí)間追溯到2010年前幾個(gè)月，彼時(shí)是王興最低谷的歲月。 

飯否是否能經(jīng)營(yíng)下去還未知，鐵桿王慧文在做一家地產(chǎn)網(wǎng)站，CTO也是老鄉的張一鳴提交了辭呈，另謀高就。 

終于在飯否重啟無(wú)望的第二年，王興從家里借了50萬(wàn)，開(kāi)啟了美團這個(gè)項目，但在當時(shí)，美團還稱(chēng)不上明星項目。 

真正吸引市場(chǎng)眼球的是2010年3月成立的拉手網(wǎng)，這是一家首創(chuàng )團購+Foursquare（地理簽到）模式的網(wǎng)站，一年內開(kāi)通服務(wù)城市超過(guò)400座，是當之無(wú)愧的行業(yè)頭部。 

比拉手更豪橫的是窩窩團，其創(chuàng )始人徐茂棟主張的“擴張+挖人”的模式，一路橫掃，干死了一大波中小團購企業(yè)。 

到2010年年中，行業(yè)的主要玩家都已經(jīng)入場(chǎng)，包括美團、大眾點(diǎn)評、拉手網(wǎng)、窩窩團、24券和糯米網(wǎng)等。 

按照當年的名次，美團或許前十都排不上，那又是什么讓不起眼的美團爆發(fā)出這么大的能量。 

這離不開(kāi)王興清醒的頭腦和理性的堅持。

“千團大戰”當時(shí)屬于“混戰”狀態(tài)，事后我們分析發(fā)現，當時(shí)的團購巨頭基本沒(méi)有避過(guò)這四個(gè)坑： 

第一，挖人坑。你用3倍挖走，我用5倍挖回來(lái)，來(lái)回流動(dòng)的都是忠誠度較低的地區經(jīng)理級別的人物，因為他們掌握著(zhù)地推資源。 

第二，sku坑。很多為了追求起量，無(wú)所不包，很多sku不是消費者的剛需，導致可能前一天還在上架，今天就倒塌了。 

第三，重速不重質(zhì)。本來(lái)BD應該精挑細選，但很多平臺為了追求速度，有的連BD都不做了，讓商戶(hù)自助發(fā)布團購信息，審核形同虛設，極大的惡化了團購體驗。 

對于行業(yè)的瘋狂與燥熱，王興清醒地認識到團購并不是個(gè)純C端的業(yè)務(wù)，而是幫助沒(méi)有推廣能力的本地商家建立向消費者推廣的渠道，所以?xún)啥硕己苤匾?nbsp;

在狂熱中保持理性，抓住事物本質(zhì)，也許是這場(chǎng)戰爭勝利的主因。 隨后，美團堅持： 

第一，抓穩資金流。在對手瘋狂砸錢(qián)的背景下，美團已經(jīng)開(kāi)始精細化運營(yíng)了，事后看其他人很快倒掉的一個(gè)重要原因，“燒錢(qián)太快”。 

第二，直營(yíng)模式。在其他競爭對手為了速度瘋狂開(kāi)啟代理商模式時(shí)，美團堅持直營(yíng)模式的路子，從而保證了服務(wù)質(zhì)量。 

第三，給了商戶(hù)信心。在對手每天沖sku的時(shí)候，美團堅持只上一單，流量集中導入，讓商家感受到了飽和攻擊的力量。 

第四，紅杉中國的投資。及時(shí)的資本助力，在混戰的當時(shí)十分重要。 

總的來(lái)說(shuō)，美團在開(kāi)局不佳的情況下，能走到如今的“王者之位”，離不開(kāi)王興在狂熱中的理智與清醒。 

不盲目追隨、抓住事物本質(zhì)、不斷堅持。 

02 劉強東：做難且正確的事情

2011年是京東和淘寶大打出手的一年。 

觸發(fā)點(diǎn)是當年5月，劉強東表示“將終止與支付寶的合作，因為費率太高了”，同時(shí)他透露將會(huì )和銀聯(lián)合作推出新的支付工具。 

表面看這是一個(gè)費率問(wèn)題，劉強東說(shuō):“目前京東合作的快錢(qián)、財付通等4家支付公司，其他家已經(jīng)降到了合理水平，但是支付寶沒(méi)有降，大概是快錢(qián)的4倍左右”。 

但其實(shí)不是一個(gè)很好的理由，因為支付寶的覆蓋率也不是快錢(qián)和財付通所能比擬的。 

但敢于向支付寶發(fā)起挑戰，足見(jiàn)劉強東是個(gè)有大決斷和勇氣的人。 

市場(chǎng)上的支付不多，尤其天然和購物和用戶(hù)聯(lián)系在一起的就更少了，所以支付站邊向來(lái)是經(jīng)常發(fā)生的事情。 

比如，滴滴攜手微信偷襲支付寶、美團先折疊后放棄支付寶，但當時(shí)他們的格局或者已經(jīng)成熟，或者有騰訊的支持。 

2011年的京東遠沒(méi)有這樣成熟的條件。 

從自建物流到踢開(kāi)支付寶，公眾對劉強東可能一直不太理解。 

自建物流最先不被理解，因為大多數電商都選擇了輕資產(chǎn)模式，當當、淘寶等，大家都說(shuō)這種模式最聰明。 

劉強東的自建物流、典型的重資產(chǎn)模式，成本增加、成長(cháng)速度變慢，但又為什么這么做呢？ 

他在一次內部講話(huà)中提到，用戶(hù)體驗是一方面，另一方面是國內供應鏈的低效。 

以在北京購買(mǎi)一臺聯(lián)想電腦為例，用戶(hù)到中關(guān)村去買(mǎi)電腦，中間要搬運5次。聯(lián)想不零售，它會(huì )找到神州數碼，神州數碼不接觸終端用戶(hù)零售，會(huì )找代理商代理，代理商不零售，會(huì )找柜臺。 

電腦從聯(lián)想工廠(chǎng)搬出來(lái)以后，先搬到神州數碼的庫房、從神州數碼的庫房到北京代理商的庫房，從代理商到經(jīng)銷(xiāo)商，再從經(jīng)銷(xiāo)商到柜臺，最后從柜臺到消費者手中。 

6道搬運程序，也是6次搬運成本和損耗。 

京東的自建物流極大縮短了這一程序。通過(guò)跟大部分電子廠(chǎng)商合作，產(chǎn)品從工廠(chǎng)的大門(mén)出來(lái)，第二天就進(jìn)了京東的七大庫房，再從庫房直接到消費者手中。 

2道搬運程序，只有2次成本和損耗。 

雖然前期投入較大，但值得的投入很快反應在財務(wù)數據上。 

當年京東的綜合費用率在12%左右，國美、蘇寧的數據是18.7%，這意味著(zhù)同樣賣(mài)出一件100元的電器，國美、蘇寧的成本是18元，京東是12元。 

多得的利潤，京東一方面給到消費者實(shí)惠，一方面給到制造商利潤，大大提高了物流的運轉效率。 

自建物流的苦活、累活當時(shí)看可能太理解，但是隨著(zhù)用戶(hù)體驗升級，商業(yè)模式的高效運轉，誰(shuí)又說(shuō)不是走了一條正確的道路呢？ 

踢開(kāi)淘寶，是在物流搭建成熟之后自然而然的選擇。 

按當時(shí)劉強東的說(shuō)法，物流和支付已經(jīng)逐漸成為一體，京東大概有80%的訂單都是貨到付款，在線(xiàn)支付也就10%左右的比例，與支付寶停止合作不會(huì )對用戶(hù)帶來(lái)影響。 

事實(shí)上，劉強東的說(shuō)法有一定道理。 

以3C品類(lèi)為主要業(yè)務(wù)的京東已經(jīng)有了“貨到付款”的優(yōu)勢，一些人可能不太理解，這也能成為“優(yōu)勢”？ 

但確實(shí)是，在沒(méi)有京東之前，3C品類(lèi)主要通過(guò)第三方物流進(jìn)行，第三方物流管理松散，破損、丟失是很常見(jiàn)的事情。 

所以，“貨到付款”對當時(shí)購買(mǎi)3C產(chǎn)品的用戶(hù)來(lái)說(shuō)還是很有吸引力的。 

從自建物流到踢掉支付寶，劉強東不被理解，做得很艱難，但是若干年后，誰(shuí)也不說(shuō)句，這是正確的事情呢。

03 楊浩涌：看終局，算大賬

“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”現在還是在網(wǎng)絡(luò )上很流行的一個(gè)梗。 

這個(gè)出自瓜子二手車(chē)的廣告語(yǔ)，在代言人孫紅雷的狂轟亂炸下，有著(zhù)魔性的洗腦神力。 

這是創(chuàng )始人楊浩涌打法上的重要一環(huán)，占領(lǐng)用戶(hù)心智，重金聘請王牌營(yíng)銷(xiāo)公司特勞特打造廣告語(yǔ)。 

楊浩涌青睞用戶(hù)心智打法的原因，是他領(lǐng)導趕集網(wǎng)與58同城姚勁波鏖戰經(jīng)驗所得。 

他認為二手車(chē)市場(chǎng)行業(yè)很大、很原始、沒(méi)有巨頭、沒(méi)有固定的概念，天然適合廣告引爆用戶(hù)心智的打法，然后大軍開(kāi)進(jìn)統一天下。 

2016年到2017年，瓜子線(xiàn)上投放超10億，一部分流向分眾電梯媒體這樣的線(xiàn)下設施，一部分流向視頻綜藝等線(xiàn)上流。 

代言人方面，相比人人車(chē)聘請黃渤，優(yōu)信重金聘請萊昂納多.迪卡普里奧，瓜子取得了最好的效果，主要還是廣告創(chuàng )意上達到的差異化。 

楊浩涌曾說(shuō)過(guò)，用戶(hù)心智不是虛的東西，是可以被量化的。在沒(méi)有被提示的情況下，提起二手車(chē)，10個(gè)人有6個(gè)首先想起的是瓜子。 

這才是企業(yè)牢固的護城河和難以替代的財富。 

此外，他對心智打法的思考，也很值得借鑒： 

1. 心智固化可以在戰爭的任何時(shí)期使用，早用早好；

2. 心智固化可以把一個(gè)市場(chǎng)快速催熟；

3. 心智固化的一個(gè)副作用是，可以透支競爭對手的戰爭潛力，不戰而屈人之兵；

在類(lèi)似二手車(chē)這樣的早期市場(chǎng)，大家模式相似，企業(yè)間的戰爭本質(zhì)上就是廣告，心智之戰，很顯然這是楊浩涌的主戰場(chǎng)。 

之所以大打廣告戰，爭用戶(hù)心智，楊浩涌當時(shí)的想法是盡快沖交易量，拉開(kāi)與競爭對手的差距，避免未來(lái)無(wú)休止的消耗。 

但市場(chǎng)始終有一個(gè)疑問(wèn)，就算他超過(guò)所有的二手車(chē)同行，15萬(wàn)線(xiàn)下車(chē)商呢？怎么打？ 

CTO張小沛曾提出一個(gè)提案，既然車(chē)商也貢獻了訪(fǎng)問(wèn)量和交易額，那不如設置一個(gè)機制，把車(chē)商單獨“管理”起來(lái)。 

楊浩涌當下大怒，“吼”了起來(lái)：“你這是一個(gè)很膽小的行為！是被車(chē)商綁架的行為！做企業(yè)，上面有道，下面有術(shù)?？梢杂幸恍┯鼗?，但是方向不能錯?！比绻麅?yōu)質(zhì)的車(chē)被車(chē)商收走了，消費者怎么辦？這是一個(gè)致命問(wèn)題。 

隨后，他在公司大會(huì )上制定鐵律，“誰(shuí)帶車(chē)商就殺誰(shuí)”，瓜子要去車(chē)商，服務(wù)用戶(hù)。但對當時(shí)的情況來(lái)說(shuō)，“去車(chē)商”就意味著(zhù)減速，因為車(chē)商拿車(chē)拿得快。 

但舍棄資本思路，回歸商業(yè)本質(zhì)，楊浩涌還是決定把業(yè)務(wù)做重，把黃牛的活兒拿過(guò)來(lái)，一方面自己付定金囤車(chē)，一方面用AI算法定價(jià)。 

就像他說(shuō)的 ，“我是想改變這個(gè)行業(yè)，那我該做對的事，即使痛苦，需要花很多錢(qián)，但是看終局，算大賬，坎該邁還得邁?！?/strong>

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