小翠 · 2021-08-30 09:30:55 來(lái)源：勺子課堂
加盟模式，一方面可以讓餐企走上發(fā)展的快車(chē)道，另一方面卻也可能毀掉一個(gè)品牌的聲譽(yù)。那么，餐飲加盟還能不能做，到底要怎么做呢？
本文轉自勺子課堂（ID：shaozisxy），作者：小翠。
加盟模式的本質(zhì)是“借杠桿”，利用加盟商資源放大品牌價(jià)值?？v觀(guān)麥當勞的發(fā)展史不難發(fā)現，從雷·克洛克“借”麥當勞兄弟的門(mén)店發(fā)家，到全面持有麥當勞并向保險公司融資，再到開(kāi)放特許加盟直至上市，麥當勞的發(fā)展可謂一路借杠桿，每一次都成功撬動(dòng)了新的機遇和市場(chǎng)。
而直到上世紀80年代末，隨著(zhù)肯德基、麥當勞相繼進(jìn)入中國，中國的餐飲業(yè)才開(kāi)始與“加盟”二字發(fā)生關(guān)聯(lián)，只可惜在如今媒體對加盟亂象鋪天蓋地的報道中，加盟已經(jīng)被描述成了“割韭菜”的商業(yè)模式。
進(jìn)入2021年，當資本開(kāi)始“催著(zhù)”餐飲品牌努力擴張時(shí)，我們看到相當多的品牌開(kāi)始探索新的連鎖加盟模式。0元加盟、直營(yíng)特許、門(mén)店合伙制、托管式加盟、組團加盟各種模式開(kāi)始重新定義中國加盟市場(chǎng)。
今天，我們借麥當勞、肯德基、德克士三大快餐巨頭的加盟模式與經(jīng)驗，來(lái)聊聊中國餐飲加盟模式可以借鑒哪些經(jīng)驗，又要規避哪些坑？
1955年，克洛克從麥當勞兄弟手中買(mǎi)下特許經(jīng)營(yíng)權，在美國開(kāi)設了第一家麥當勞餐廳，并將麥當勞變成了世界最大的餐飲連鎖企業(yè)。
麥當勞可以說(shuō)是特許經(jīng)營(yíng)模式運用最成功的餐飲品牌之一。然而，自1990年進(jìn)入中國市場(chǎng)以來(lái)，麥當勞在中國大陸卻一直堅持直營(yíng)門(mén)店策略，對放開(kāi)加盟態(tài)度謹慎。
直到2003年，麥當勞才開(kāi)始在中國進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)的試點(diǎn)工作。從主動(dòng)應征的1000多名加盟者中選擇了第一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)持牌人，將經(jīng)營(yíng)情況非常好的一家天津餐廳以特許經(jīng)營(yíng)的方式轉讓給了這位特許經(jīng)營(yíng)者。
此后，麥當勞開(kāi)始面向全中國推廣特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。
特許經(jīng)營(yíng)者被限定為個(gè)人，麥當勞會(huì )嚴格評估有意向的加盟者，包括他們的信用情況、經(jīng)營(yíng)能力和資金能力等。申請加盟者必須具備200萬(wàn)元人民幣的資金實(shí)力，必須居住在所開(kāi)設餐廳的社區中，而且還要接受10-12個(gè)月的專(zhuān)門(mén)培訓。
被特許人一次性支付200萬(wàn)元后，將得到一家現有麥當勞餐廳的10年運營(yíng)權。這200萬(wàn)元包含了購置廚房設備、招牌、座位、裝飾，特許入門(mén)費以及保證金三部分內容。
除此外，被特許人還要承擔租金、人員成本，以及必須繳納的特許經(jīng)營(yíng)費、系統費和廣告促銷(xiāo)費等費用，一家麥當勞實(shí)際運營(yíng)所需的金額會(huì )遠遠高于200萬(wàn)元。
當時(shí)麥當勞樂(lè )觀(guān)的估計，到2008 年，預計會(huì )開(kāi)出100家這樣的特許加盟店。然而，此后的進(jìn)展并不順利，麥當勞針對個(gè)人開(kāi)放的傳統式特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)并未達到預期。
2011年，麥當勞開(kāi)始嘗試開(kāi)放針對企業(yè)的發(fā)展式特許經(jīng)營(yíng)模式。也就是在一個(gè)特定的地理范圍內，授予被特許發(fā)展商運營(yíng)現有餐廳和開(kāi)設新餐廳的權利，而麥當勞則按照協(xié)議在總營(yíng)業(yè)額中提取一定比例作為特許經(jīng)營(yíng)費用。
發(fā)展式特許經(jīng)營(yíng)模式在云南開(kāi)始試點(diǎn)，昆明美樂(lè )餐飲管理有限公司成為麥當勞首家來(lái)自中國大陸的被特許發(fā)展商，負責云南全省的麥當勞餐廳經(jīng)營(yíng)和云南市場(chǎng)新餐廳的拓展。
此后，麥當勞在珠海市場(chǎng)也實(shí)施了同樣模式。截至2015年底，麥當勞中國超過(guò)30%的餐廳都由被特許人持有及管理，發(fā)展式特許經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)也達到了16個(gè)。
與此同時(shí)，肯德基、德克士等對手的快速擴張也為麥當勞帶來(lái)了不小的壓力。為了加大對未來(lái)發(fā)展的投資力度，提升自身競爭力，麥當勞于2016年宣布計劃引進(jìn)戰略投資者。
2017 年 7 月 31 日，麥當勞與中信集團達成協(xié)議，停止接受個(gè)人加盟，中信集團獲得麥當勞中國大陸和香港地區20年的特許經(jīng)營(yíng)權，同時(shí)改名金拱門(mén)，麥當勞抽走中國特許經(jīng)營(yíng)店鋪銷(xiāo)售額中的5%-7%。
根據協(xié)議，中信將進(jìn)一步推進(jìn)和發(fā)展麥當勞的連鎖加盟業(yè)務(wù)，預計未來(lái)五年將在中國大陸和香港開(kāi)設1500多家新餐廳，并將麥當勞在中國大陸和香港的1750多家直營(yíng)餐廳轉為特許經(jīng)營(yíng)。
距離這次收購已經(jīng)過(guò)去四年，我們可以看到，如今麥當勞中國的在營(yíng)門(mén)店數量已經(jīng)從4年前的2400家擴張到了4000多家，成為麥當勞除美國本部之外的全球第二大市場(chǎng)。
與麥當勞一樣，在發(fā)展進(jìn)程之中，肯德基也是以特許經(jīng)營(yíng)的方式在世界范圍內拓展業(yè)務(wù)的。
1987年11月，肯德基的首家中國分店在北京開(kāi)業(yè)，之后，肯德基開(kāi)始了自己的中國化之路。
與麥當勞的謹慎不同，肯德基自1993年起，就在西安開(kāi)始試點(diǎn)了特許經(jīng)營(yíng)模式。1998年，為了適應中國地區的發(fā)展需求，肯德基又推出了“不從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的獨特的特許加盟政策。
“不從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”，指的是肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進(jìn)行自己選址、開(kāi)店、招聘與培訓員工等大量繁重的前期準備工作，這一切都由肯德基做好之后轉讓。這種模式不僅可以幫助加盟商縮短學(xué)習時(shí)間，也讓加盟風(fēng)險大大下降了。
當然，肯德基對于加盟者也有著(zhù)嚴格的篩選標準：
首先是資金，每個(gè)加盟商在開(kāi)一家新店時(shí)，都必須要支付37600美金的特許經(jīng)營(yíng)初始費。此外，每個(gè)餐廳的轉讓費為800萬(wàn)元人民幣(二三線(xiàn)城市為200萬(wàn)人民幣)。加盟商支付這筆費用后，即可接手一家正在營(yíng)運的肯德基餐廳，包括餐廳內裝飾、設備設施，以及經(jīng)過(guò)培訓的餐廳工作人員。此外，加盟商還要支付銷(xiāo)售額6%的特許經(jīng)營(yíng)權使用費和銷(xiāo)售額5%的廣告分攤費用。
其次是地點(diǎn)，目前國內的中小城市，只要非農業(yè)人口大于15萬(wàn)小于40萬(wàn)，且每年人均消費大于人民幣6000元的已有肯德基餐廳開(kāi)業(yè)的地區，都有一定的加盟機會(huì )。
此外，候選人還需要經(jīng)過(guò)一個(gè)為期12周的培訓項目，包括值班管理、領(lǐng)導餐廳等課程，以及漢堡工作站、薯條工作站等的學(xué)習。加盟商接手餐廳后，還要經(jīng)歷為期5一6個(gè)月的餐廳管理實(shí)習。
以上要素都達成之后，才可以簽訂加盟經(jīng)營(yíng)協(xié)議，且首次期限至少為10年（肯德基要求加盟商必須自愿地從事肯德基加盟經(jīng)營(yíng)10年以上，最好是20年）。
總的來(lái)說(shuō)，肯德基對加盟者的特質(zhì)、理念、商業(yè)意識、管理經(jīng)驗、學(xué)習能力都等有著(zhù)嚴格的標準和甄選流程，它們所篩選的加盟商并不是簡(jiǎn)單的投資者，而是一起打造品牌的經(jīng)營(yíng)者。只有讓“投資者”與“經(jīng)營(yíng)者”的身份二合一，才能創(chuàng )造出更大的價(jià)值。
1994年，德克士開(kāi)始進(jìn)入中國，兩年后，它被頂新集團收購，與康師傅成了親兄弟。
憑方便面起家的頂新，對于開(kāi)餐廳還沒(méi)有什么經(jīng)驗。而德克士的兩個(gè)對手肯德基、麥當勞早已進(jìn)入中國并深耕了多年，德克士在它們面前只能算是“小年輕”，毫無(wú)競爭優(yōu)勢。
“先來(lái)后到”只能挨打，為了避免跟兩大巨頭正面硬剛，德克士采取了“農村包圍城市”的策略，主動(dòng)下沉到二三線(xiàn)。
從此以后，你幾乎可以在任何地方看到它，不管是四川的小縣城，新疆的阿克蘇，還是大草原上的蒙古包。
德克士的加盟業(yè)務(wù)始于1999年，第一家加盟餐廳在攀枝花開(kāi)業(yè)。此后的20多年里，德克士的加盟比例一直穩定在85%以上，甚至一度達到90%。
與肯德基、麥當勞的加盟模式有所不同，在發(fā)展加盟者的過(guò)程中，德克士摸索出了一條獨特的、完全符合中國國情的經(jīng)驗——它充分考慮到了國內中小投資者的不同處境和經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，再根據不同地點(diǎn)、不同面積推出了不同類(lèi)型的加盟店。德克士還會(huì )提供技術(shù)培訓、選址等方面的支持，并且減少加盟費，進(jìn)一步降低投資者的加盟門(mén)檻。
投資小、易啟動(dòng)、低風(fēng)險，在如此優(yōu)越的條件下，一家又一家德克士加盟店拔地而起，為德克士的起飛插上了翅膀。
比起麥當勞肯德基苛刻的加盟條件，德克士的加盟條件分外輕松。
據資料顯示，德克士選擇的城市一般為非農業(yè)人口15萬(wàn)以上、居民年收在4500以上的地級市和年均收入6000以上的縣級市。這個(gè)條件，基本上囊括了中國所有的地級市和大部分縣級市。
與肯德基麥當勞相比，德克士的加盟費略低，在20-30萬(wàn)左右。與此同時(shí)，加盟商還需要繳納20萬(wàn)元的履約保證金和10萬(wàn)元的設備保證金，以及5%營(yíng)業(yè)額的權利金、4%營(yíng)業(yè)額的廣告基金和7%的設備使用費，再加上租金、裝修等費用，加盟一家200平米的德克士，總準備資金約在200萬(wàn)左右。
率先本土化的德克士用較低的加盟門(mén)檻站穩了腳跟，但隨著(zhù)肯德基、麥當勞加速布局下沉市場(chǎng)，以及華萊士、鄉村基等小鎮對手的遍地開(kāi)花，德克士的擴張之路到底能不能越走越穩，還未可知。
麥當勞、肯德基、德克士的模式還值得我們學(xué)習嗎？
任何模式的成功都是時(shí)代的產(chǎn)物，對的模式遇到對的時(shí)機才能成就偉大的品牌，因時(shí)、因地而變的模式才能在如今創(chuàng )造最大的價(jià)值……
1、三巨頭的加盟模式都切中的是“先富起來(lái)”人群的加盟需求
縱觀(guān)三巨頭的加盟模式，都逃脫不了一個(gè)特征：富人創(chuàng )業(yè)。在90年代末擁有百萬(wàn)投資能力的人屈指可數，這部分人大都來(lái)自“先富起來(lái)”的一代。加之當時(shí)可供投資的機會(huì )遠不如現在多，使得加盟國際快餐連鎖成了少有資產(chǎn)升值方式。
2、三巨頭的加盟模式建立在“炸雞漢堡”的流行基礎上
在肯德基、麥當勞剛剛進(jìn)入中國的時(shí)代，年輕人甚至會(huì )到肯德基麥當勞舉辦婚禮，可見(jiàn)那個(gè)時(shí)代炸雞漢堡的魅力是全民向往的存在。這也使得在流量不夠暢通的年代，炸雞漢堡品牌獲得了足夠的關(guān)注度，大幅降低了加盟獲客成本。
3、多人加盟、返鄉創(chuàng )業(yè)、0元加盟需求非常旺盛
加盟模式本質(zhì)是一種社會(huì )資源再分配的方式，在如今投資機會(huì )大把存在的情況下，個(gè)人資本把錢(qián)優(yōu)先投入加盟并不一定是最優(yōu)的選擇。所以，市場(chǎng)中普遍出現了多人加盟一家門(mén)店的需求和0首付創(chuàng )業(yè)的需求。同時(shí)，隨著(zhù)一線(xiàn)城市生活成本逐年增高，返鄉創(chuàng )業(yè)的熱潮反而成為了如今加盟市場(chǎng)重新興盛的重要條件。這與三巨頭放加盟的年代迥然不同。
西方列強沒(méi)把教堂開(kāi)遍全中國，但成功的讓麥當勞、肯德基、必勝客、星巴克開(kāi)遍了中國，品牌強大的背后是文化輸出的結果，更是模式領(lǐng)先的結果。更好的理念、更好的店型、更好的連鎖模式，才能創(chuàng )造更牛的連鎖餐飲品牌。
據《2021中國餐飲加盟行業(yè)白皮書(shū)》報告數據，2018年至2020年，中國餐飲市場(chǎng)連鎖化進(jìn)程不斷加快。2018年中國餐飲市場(chǎng)連鎖化率為12.8%，2019年增長(cháng)至13.3%，2020年連鎖化率加速提升至15.0%。對比美國如今餐飲連鎖化率，中國餐飲連鎖化率仍然有太大提升空間……
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