哪里有判斷，哪里就會(huì )有噪聲。喧嘩與騷動(dòng)背后，往者雖不可諫，來(lái)者猶可追索。無(wú)論是當事人，還是物傷其類(lèi)的其他人，都應當問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：在決策時(shí)，判斷是不是出現了嚴重的誤差？如果是，它從何而來(lái)？將來(lái)，又該如何不貳過(guò)？
當知名企業(yè)跌倒，譬如選擇了錯誤的上市時(shí)點(diǎn)，對丑聞的反應遲緩或者遮掩，未能預見(jiàn)政策風(fēng)向致市值閃崩、投資人巨虧，發(fā)現選錯接班人不得不行廢立之舉，過(guò)早采取激進(jìn)的市場(chǎng)策略以致弄虛作假，免不了有“吃瓜群眾”看戲不嫌事大，或被媒體刮骨式聲討，其尷尬與疼痛，恐不足為外人道也。
喧嘩與騷動(dòng)背后，往者雖不可諫，來(lái)者猶可追索。無(wú)論是當事人，還是物傷其類(lèi)的其他人，都應當問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：在決策時(shí)，判斷是不是出現了嚴重的誤差？如果是，它從何而來(lái)？將來(lái)，又該如何不貳過(guò)？
諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主丹尼爾·卡尼曼等長(cháng)期研究人類(lèi)決策中的誤差。他和奧利維耶·西博尼、卡斯·桑斯坦合作的新著(zhù)——《噪聲：人類(lèi)判斷的缺陷》（Noise：A Flaw in Human Judgment，湛廬文化出品），所闡述的發(fā)現、原理、原則與策略，或可為指引。研究表明，盡管誤差不可避免，但盡可能降低它的影響力，尤其是減少它對重大決策的糾纏，既非常必要，也切實(shí)可行。
如果以射擊為譬喻，誤差就是子彈對靶心的偏離。它又分為兩種，一種是因為瞄錯了靶心，嚴重者甚至看錯了靶，是整體偏離了目標，這是“偏差”；另一種是“噪聲”，雖然目標明確，但落點(diǎn)卻很離散。物理學(xué)有“測不準原理”，附會(huì )一下，可視噪聲為“瞄不準”。它是人們在做判斷的過(guò)程中不希望存在的分歧，是“本該相同的判斷中存在的變異性”。
4支隊伍
以射擊為隱喻，A隊幾乎達到了理想模式；B隊的每一發(fā)子彈都偏離了目標，因此我們稱(chēng)B隊為偏差隊；C隊的子彈落點(diǎn)很分散，因此我們稱(chēng)它為噪聲隊；D隊是偏差與噪聲共存隊。
不難發(fā)現，很多決策同時(shí)受偏差和噪聲的困擾。相對而言，噪聲對誤差的“貢獻”更大，其中一個(gè)重要原因是，偏差是可見(jiàn)的，而噪聲則不易察覺(jué)，“很少有人認識到噪聲的重要性。偏差是臺上的主角，而噪聲只是幕后一個(gè)不起眼的參與者”。
然而，有時(shí)候，噪聲導致的后果之嚴重，足以讓人瞠目結舌。例如，研究者在1981年邀請208名美國聯(lián)邦法官，對16起完全相同的虛擬案件進(jìn)行判決。結果表明，法官們僅對3起案件達成了監禁的一致判決，而且具體的刑期也寬幅震蕩。面對一樁欺詐案，法官們判罰的平均刑期為8.5年，最長(cháng)為終身監禁；另一起案件，平均刑期為1.1年，最長(cháng)判罰為15年。
再比如，2012年，FBI委托認知心理學(xué)家做了一份研究，研究者邀請72名檢驗人員查看其在7個(gè)月前評估過(guò)的25對指紋，竟然有大約1/10的決策改變了。
卡尼曼等指出，“哪里有判斷，哪里就會(huì )有噪聲”。不管是重復性的日常決策，還是一次性的關(guān)鍵決策，都是如此，因此，“瞄不準”是常態(tài)。例如，他們的研究發(fā)現，保險公司的核保員所核保的中位數差異高達55%，遠遠超出高管的預期——10%。
再比如，很多公司流行“271”（20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望），但績(jì)效評估實(shí)事求是并公平嗎？?jì)H有25%反映了績(jì)效表現，其他都是噪聲。在人員招聘或晉升評估中，非結構化的面試對候選人的評分，與其實(shí)際的工作績(jì)效評分的相關(guān)系數為0.28，換算成一致性百分比，約為56%~61%，也就是說(shuō)，如果面試時(shí)認為甲比乙的潛力更大，甲在工作中實(shí)際如此的概率只有56%~61%，比擲硬幣的50%高不了多少。所以，要以平常心看待人事決策中的看走眼。
復雜的決策，需要對一些變量做出評估和預測；而復雜這兩個(gè)字意味著(zhù)，常常有彼此矛盾的線(xiàn)索同時(shí)出現。這是它不同于計算的原因。另一方面，它與審美、品味的差異在于，審美和品味的多樣性是可接受的，甚至是值得提倡的，而噪聲是不受歡迎的，因為它讓決策瞄不準。
既然已知噪聲妨礙了準確判斷，本著(zhù)知己知彼的精神，緊接著(zhù)要問(wèn)，噪聲有哪些類(lèi)型？它究竟來(lái)自哪里？
第一種，水平噪聲。面對10個(gè)有罪的被訴，不同法官判罰的平均刑期會(huì )存在差異。這種差異就是水平噪聲。它是不同個(gè)體在平均判斷上的差異。為什么？一方面是人們的背景、秉性、閱歷、傾向性、偏好有異；另一方面，判斷量尺較為模糊，所以，相同的數字、表述可能含義有別。例如，禁止義務(wù)教育階段的校外學(xué)科培訓能否提升學(xué)生畢業(yè)后的創(chuàng )造性？顯然，人們的看法不可能全然一致。造成不一致的一個(gè)原因很可能是，人們對如何衡量創(chuàng )造性、怎么才算提升了創(chuàng )造性的看法各異。
第二種，穩定的模式噪聲。即同一個(gè)體對同一類(lèi)對象判斷的差異性。例如，一個(gè)理性樂(lè )觀(guān)的投資人，一直看多，唯獨對教培行業(yè)較為悲觀(guān)。再比如，一位主張嚴刑峻法的法官，對白領(lǐng)犯罪卻較為寬容，另一位法官可能剛好相反。據卡尼曼估計，此種噪聲幾乎是水平噪聲的4倍之多。
第三種，“情境噪聲”：不穩定的模式噪聲。如果同一個(gè)人在不同場(chǎng)合下對同一件事的判斷存在差異，即存在模式噪聲。例如，“天氣炎熱時(shí)，司法審判會(huì )更嚴厲”；在陰天時(shí)，大學(xué)招生人員更關(guān)注候選人的學(xué)術(shù)特征，晴天時(shí)則對非學(xué)術(shù)特征更敏感，研究者為此擬了一個(gè)標題，“云讓書(shū)呆子看起來(lái)不錯”。
這些噪聲之所以會(huì )產(chǎn)生，根本原因是“客觀(guān)無(wú)知”，即存在不確定的未知之事和可知但不知之事。而判斷就是要對一系列線(xiàn)索進(jìn)行整合，并在相應的量尺上做出估測的過(guò)程。一個(gè)良好的判斷應當是：搜集或識別的線(xiàn)索足夠真實(shí)、豐富；賦予各個(gè)線(xiàn)索恰當的權重；對其程度的衡量足夠準確。如果人們在這三點(diǎn)上保持一致，那么噪聲就不會(huì )存在。但是，面對復雜的情境，人們很難發(fā)現相同、認定完全相同的線(xiàn)索，并給予同等的重要性排序，而且在估測時(shí)使用的量尺也不盡相同。
事實(shí)上，由于普遍存在的“自我服務(wù)偏差”（self-serving bias），人們常常以“中人以上”自居，喜歡聽(tīng)從直覺(jué)的呼喚和牽引，只會(huì )把各自心中有限線(xiàn)索和判斷關(guān)聯(lián)起來(lái)。例如，如果一個(gè)人三歲就會(huì )閱讀，意味著(zhù)他很聰明，因此，大概率會(huì )考個(gè)好大學(xué)。在將事實(shí)（三歲會(huì )閱讀）和判斷（考個(gè)好大學(xué)）匹配成連貫的因果性故事時(shí)，人們的內心會(huì )自動(dòng)傳遞一種信號，一種讓人愉悅的情感體驗。
正是這個(gè)內部信號，讓卡尼曼在《思考，快與慢》中所描述的各種啟發(fā)式偏差才有了用武之地。常見(jiàn)的偏差有三大類(lèi)：
（1）替代偏差，用相似性來(lái)做判斷，忽略基礎概率，用一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題替代復雜的問(wèn)題。例如，氣候問(wèn)題真的存在嗎？比爾·蓋茨熱衷于氣候問(wèn)題，但他離婚了，據說(shuō)原因還不可描述，這樣一個(gè)人如此關(guān)注氣候問(wèn)題，恐怕是小題大做；
（2）結論偏差，以結論去搜羅證據，例如，為什么陰謀論者不可辯駁、說(shuō)服？因為陰謀論者搜羅到了很多與預判相一致的各種線(xiàn)索，甚至會(huì )發(fā)生這樣的情況，為了自圓其說(shuō)，沒(méi)有線(xiàn)索，就在腦海里虛構線(xiàn)索；
（3）過(guò)度一致性，迅速形成第一印象，并始終維護這一印象，即使相矛盾的信息出現，也一以貫之。倘若判斷者的偏差并不一致，噪聲就會(huì )產(chǎn)生，現實(shí)也的確如此。
群體會(huì )放大噪聲，“放大器”有兩個(gè)。
第一，信息瀑布效應。率先陳述的人，開(kāi)啟了一個(gè)引導過(guò)程，將其他人卷進(jìn)信息流之中。例如，在微博上，隨機選擇某條評論，人為地給出首贊，下一個(gè)訪(fǎng)客點(diǎn)贊的可能性增加了32%；5個(gè)月后，其平均點(diǎn)贊率增加了25%。換句話(huà)說(shuō)，“操弄”輿情竟然如此簡(jiǎn)單，只要給兩個(gè)相反的意見(jiàn)各點(diǎn)個(gè)贊，就可能撮合群體間就歧見(jiàn)形成水火之勢。
第二，群體極化。人們通過(guò)互相交流，往往會(huì )提出比原有傾向更極端的看法。為什么？如果有人支持他們的判斷，判斷者會(huì )變得更自信、更大膽；如果有相似的看法，人們傾向于通過(guò)加碼來(lái)表明自己更勝一籌；如果有人試圖一較高下，他們會(huì )在“結論偏差”的驅動(dòng)下，對自己的看法更堅定、更執著(zhù)。
那么，該如何做，才能把噪聲降低呢？
根本方法是，不斷精進(jìn)自己，成為“超級預測者”。超級預測者通常具有兩大特征：第一，智商高；第二，擁有“積極開(kāi)放性思維”。捫心自問(wèn)，眾人在智商上不過(guò)是普通人，因此，重點(diǎn)只能放在后者。
所謂積極開(kāi)放性思維，是指“個(gè)體愿意積極搜尋與自己先前的假設相矛盾的信息”，包括其他人的不同意見(jiàn)，以及與原有看法不一致的新證據。超級預測者致力于更新看法，提高自我完善的程度，進(jìn)行艱苦的研究工作，仔細地思考并自我反省、批判，匯總其他看法，喜歡“嘗試-失敗-分析-調整-再試一次”的思維循環(huán)。
例如，一個(gè)人相信必須消滅新冠病毒，但是，他也愿意主動(dòng)搜尋與病毒共存相關(guān)的信息和證據，這就叫積極開(kāi)放的大腦。如果一聽(tīng)人家說(shuō)與病毒共存，就拿人家當異端邪說(shuō)，非奸即盜，不由自主有拿起火把扔過(guò)去施以火刑的沖動(dòng)，這顯然就是消極的封閉性思維。
掌握積極開(kāi)放性思維并不容易，對企業(yè)家和高管來(lái)說(shuō)尤其如此。一方面，如前所述，他們偏好直覺(jué)，因為內在信號會(huì )給他們獎勵，讓他們愉悅，而積極開(kāi)放充斥著(zhù)限制與繁瑣，要消耗大量的認知資源；另一方面，他們超級自信，業(yè)已認定自己就是超級預測者。
例如，有企業(yè)家大言不慚地說(shuō)，“我永遠都是對的”“我從不犯錯”，或者，“要讓黑天鵝飛在我們的咖啡杯中”。這些說(shuō)辭，當然有鼓舞士氣的需要，有語(yǔ)不驚人誓不休的營(yíng)銷(xiāo)意圖。然而，倘若真的以為自己能抓住每一只蝴蝶的翅膀，那很可能意味著(zhù)一個(gè)大的危機正在靠近。
自我完善永無(wú)止境，而決策問(wèn)題卻紛至沓來(lái)。在成為合格的超級預測家之前，或可以考慮以下策略來(lái)降噪。
研究已經(jīng)表明，相比于人類(lèi)的判斷，即使是最簡(jiǎn)單的規則和算法也具有很大的優(yōu)勢，因為它們沒(méi)有噪聲，也不會(huì )嘗試將復雜無(wú)效的變量納入決策模型之中。舉個(gè)例子，如果投資者設定了嚴格的止盈線(xiàn)、止損線(xiàn)，只要他嚴格遵守，那么獲得合理的回報基本無(wú)虞；然而，如果投資者總是認為自己技高一籌，神乎其能、玄而又玄，可以買(mǎi)在谷底，賣(mài)在巔峰，那是“韭菜”無(wú)疑。
將決策結構化，旨在解決過(guò)度一致性產(chǎn)生的影響，具體的做法是，將決策問(wèn)題分解為幾個(gè)獨立的任務(wù)，列出一份評估清單。它與結構化訪(fǎng)談類(lèi)似。在結構化訪(fǎng)談中，訪(fǎng)談?wù)咭淮沃辉u估一個(gè)特征。
結構化的關(guān)鍵是獨立評估，因此，要盡可能地將評估的任務(wù)分配給不同的團隊。在組建評估團隊時(shí)，應當遵循3個(gè)原則：
（1）盡可能引入“超級預測者”。區分真正的專(zhuān)家和“尊重型專(zhuān)家”，前者擁有可信賴(lài)的準確預測記錄，后者雖然也頂著(zhù)專(zhuān)家的名頭，僅僅是因為同行尊重他們，例如，“很多教授、學(xué)者和管理顧問(wèn)就是尊重型專(zhuān)家”；
（2）評估者具有多樣化的技能及互補的判斷模式，例如既有悲觀(guān)者，又有樂(lè )觀(guān)者；
（3）評估者和被評估對象沒(méi)有利益相關(guān)性。
常規思維模式只關(guān)注當前的案例，將其納入因果性故事邏輯之中，其結果是，模式噪聲分外突出。外部視角使用統計性思維，關(guān)注基礎概率，將某個(gè)案例歸為一系列案例中的一例，而非把它當做特例。例如，預測一個(gè)強勢企業(yè)家三年內是否會(huì )退休，除了了解預測對象的個(gè)人信息，還必須關(guān)注基準概率，企業(yè)家“正?！蓖诵莸目赡苄杂卸啻?？
一方面，我們應當激活“群體智慧效應”，畢竟，“三個(gè)臭裨將，頂個(gè)諸葛亮”；另一方面，切記，群體會(huì )放大噪聲，而不是相反。實(shí)現1+1＞2的關(guān)鍵是各自獨立判斷，然后把它們匯總。
如果沒(méi)有足夠的人員，那么同一個(gè)評估人員最好承擔完全不同的評估項目，而且，應該在完成第一項后再開(kāi)始第二項。一種極端的情況是，由一個(gè)人做出全部評估，例如獨裁型企業(yè)家考察他/她的繼任者。此時(shí)，這位評估者應該多次評估，并對前后評估進(jìn)行平均，這種技術(shù)被命名為“辯證自助法”。
它是兩種傳統智慧的結合。其一，“三思而后行”，注意，多次評估需間隔一定的時(shí)間，以消除情境噪聲；其二，“左右手互博”，質(zhì)疑先前的判斷，從一個(gè)新的角度來(lái)看待被評估對象。然而，最好是尋求第三方的看法，因為“兩個(gè)即刻、連續的辯證性自助評估在判斷準確度上的獲益，是尋求他人意見(jiàn)的一半”。
把每一單項的評審視為一個(gè)獨立的項目議程。例如，一個(gè)并購決策，被結構化為戰略目標、行業(yè)前景、標的價(jià)值、整合難度、反壟斷審查風(fēng)險等，那么，決策會(huì )議應該逐項分別審核，而不是畢其功于一役。
這種方法又名“迷你德?tīng)柗品ā?。當評估者闡釋了某一項的關(guān)鍵事實(shí)后，決策者此時(shí)先對該項做出獨立評分，并以匿名的方式將評分呈現給大家，以減少信息瀑布和群體極化效應。如果大家的意見(jiàn)一致，則進(jìn)入下一項；如果不一致，那么就進(jìn)行討論，務(wù)求有分歧的決策者發(fā)言，決策者再進(jìn)行評估。最后，以某種方法，如取平均值、匯總。
盲人摸象隱喻的便是直覺(jué)性判斷。如果已經(jīng)認定大象如墻或柱，那么，其他人說(shuō)什么，都很難聽(tīng)進(jìn)去。推遲使用直覺(jué)，旨在確保直覺(jué)建立在一定的信息基礎之上，考慮了各個(gè)方面，而不是一開(kāi)始就愛(ài)屋及烏。
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噪聲是決策者的隱形敵人，它無(wú)處不在。商業(yè)、刑事司法、醫學(xué)、指紋分析、天氣預報、績(jì)效評估、人員選拔等領(lǐng)域的案例及研究表明，噪聲之多、影響之大，遠超人們的想象。
盡管徹底消除噪聲是得不償失的，但無(wú)視它、輕視它卻不明智。降噪應當成為一種有意識的行為，盡管它有些繁瑣、反直覺(jué)、甚至“反人性”，要付出一定的代價(jià)，然而，如果事關(guān)重大，不妨矯枉過(guò)正，像潔癖對待環(huán)境衛生一樣提高決策衛生。
本文來(lái)自微信公眾號 “中歐商業(yè)評論”（ID：ceibs-cbr），作者：鄧中華，責編：周琪，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
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