本文來(lái)自微信公眾號“12個(gè)德魯客”（ID:peterdrucker12），作者：康至軍，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
科層式的組織架構和管理模式已經(jīng)存在了百年，隨著(zhù)個(gè)體意識的崛起，隨著(zhù)Z時(shí)代進(jìn)入職場(chǎng)，隨著(zhù)黑天鵝事件不斷并高頻發(fā)生，組織需要尋找面向VUCA時(shí)代的新型管理模式和組織形態(tài)，請跟隨36氪最新欄目“未來(lái)組織”，共同探索和發(fā)現組織進(jìn)化的方向和方法，打造面向未來(lái)的組織能力。
“公正”這個(gè)詞，在人力資源管理中并不常出現，但是企業(yè)如果想打造成為一個(gè)高績(jì)效的組織，公正是必不可少的。
所謂的公正就是讓員工享有均等的發(fā)展機會(huì )。
做到這一點(diǎn)很難。作為管理者，不應該過(guò)度追求關(guān)系的和諧，而應該把良好的人際關(guān)系建立在注重成果和貢獻的基礎之上。所以管理者很多時(shí)候需要重新思考和定位我們的角色，如何才能對組織真正地承擔責任，同時(shí)也對員工負責任。
在我們很多企業(yè)中，普遍的觀(guān)念是管理者對部門(mén)目標的達成負責，所以員工的管理權歸管理者所有，因為權責對等，管理者可以更好地達成目標。
但是谷歌卻沒(méi)有這樣做，而是刻意剝奪了管理者對員工的控制權。比如雇用誰(shuí)，解雇誰(shuí)，如何評估一個(gè)人的表現，給某個(gè)人加薪多少，給多少分紅或分配多少股權，選誰(shuí)來(lái)拿最佳管理獎，給誰(shuí)升職等等，這些非常重要的人事權，谷歌把這些從管理者的手上剝奪了。
所以有很多的管理者，尤其是新來(lái)的管理者都不適應，認為如果沒(méi)有這些權利他們該如何帶好團隊？谷歌的回答也非常簡(jiǎn)單——如果你只是想依靠權力來(lái)管好團隊，趁勸你趁早放棄這個(gè)想法，你要考慮的是在沒(méi)有足夠權力的情況下，如何能夠領(lǐng)導團隊擰成一股繩，創(chuàng )造佳績(jì)。
谷歌的這個(gè)做法其實(shí)是有非常深遠的考慮。谷歌把管理者的權力剝奪以后，上述的一些人事決定由一組同事、一個(gè)委員會(huì )或一個(gè)特別任命的獨立團隊做出。
為什么谷歌要剝奪管理者的權限？
因為他們對權力是非常警惕的。谷歌的首席人力資源官談到，我們并不是對經(jīng)理本身存懷疑態(tài)度，而是對權力以及以往經(jīng)歷中經(jīng)理對職權的的濫用心存深深的懷疑。傳統意義上的經(jīng)理控制著(zhù)你的薪水、升遷、工作量、崗位調配以及是否能有一份工作，他們的權力甚至觸及你的夜間生活和周末。盡管經(jīng)理不一定會(huì )濫用這些權力，但是濫用的可能性依然存在。
有句話(huà)叫“權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗”，這是顛覆不破的真理。
谷歌的首席人力資源官對一件事情記憶猶新，這也是他自己的親身經(jīng)歷。當時(shí)在通用電氣的時(shí)候，有一個(gè)領(lǐng)導層特別的忙碌，有一天早上他給了秘書(shū)一個(gè)袋子，請秘書(shū)把這個(gè)袋子送到醫院去化驗，而袋子里裝的卻是他的大便樣本。
一個(gè)人擁有了權利以后，逐漸地會(huì )有意無(wú)意地濫用自己的權力，谷歌不允許這樣的現象發(fā)生，所以所有有關(guān)員工的一些決策，都以更公正的方式做出。這是一種高度的精神，這也是我們中國很多企業(yè)根本沒(méi)有意識到一個(gè)非常重要的方面。
這個(gè)問(wèn)題也是德魯克特別強調的一個(gè)方面，德魯克特別反對因人設崗，因為當因人設崗以后，這個(gè)人的變動(dòng)會(huì )影響周邊很多人的工作。而且把因人設崗看作是一個(gè)理所應當的或者習以為常的做法的時(shí)候，組織就開(kāi)始走向腐化了。因為漸漸地大家都會(huì )琢磨，到底誰(shuí)更討老板的歡心，大家更關(guān)心誰(shuí)是對的，而不是什么是對的。在評價(jià)一個(gè)人的時(shí)候，管理者會(huì )更多地憑借自己的喜好，而不是看這個(gè)人客觀(guān)的績(jì)效和貢獻。當風(fēng)氣愈演愈烈的時(shí)候，組織就開(kāi)始走向腐化，公正也就蕩然無(wú)存了。這樣的做法只會(huì )傷害那些最優(yōu)秀的人，最后就會(huì )出現劣幣驅逐良幣的現象。德魯克對這一點(diǎn)是絕對不能容忍的，而且對這一點(diǎn)也非常敏感。
德魯克特別反對在人才選拔的過(guò)程中，濫用測評工具，即使我能發(fā)明一種萬(wàn)無(wú)一失的測試，把它作為升職的基礎也還是不明智的，因為升職的標準必須明白合理、易于理解，才不會(huì )違背機會(huì )均等的承諾，各類(lèi)測試恰巧犯了此忌諱。這是一個(gè)很?chē)烂C的告誡。
無(wú)論是在人才的選拔還是晉升的過(guò)程中，德魯克都特別強調這一點(diǎn)，他對所謂的個(gè)性、潛力、潛能嗤之以鼻，如果我們依靠這些因素來(lái)評價(jià)員工是非常糟糕而且也非常不靠譜的。
用潛能評價(jià)一個(gè)員工，跟賭博的時(shí)候扔一個(gè)骰子是沒(méi)有任何區別的。
德魯克甚至用自己幾十年的咨詢(xún)經(jīng)驗做背書(shū)，他說(shuō)這么多年下來(lái)，發(fā)現潛能是不存在。很多員工原來(lái)看起來(lái)很有潛能，但是表現平平，而有些員工看起來(lái)資質(zhì)平平，但是后面做出的業(yè)績(jì)卻非常突出。所以不要以潛能作為選拔和晉升員工最重要的一個(gè)參考標準。只有我們以績(jì)效作為評價(jià)員工的標準，才有可能在組織當中規避一些常見(jiàn)的誤區，包括能夠對抗管理者不自主地以個(gè)人的偏好來(lái)評價(jià)員工的習慣，只有這樣才能夠建立起一個(gè)公正的氛圍。
但是這個(gè)問(wèn)題，我們卻沒(méi)有足夠的重視。很多企業(yè)的績(jì)效考核都是黑箱操作，到年終評優(yōu)的時(shí)候，直到上臺之前，有些員工才知道自己落選了或者被評為優(yōu)秀員工，到底為什么落選，或者為什么被評為優(yōu)秀員工，都是蒙在鼓里的。這些做法是非常糟糕的、無(wú)效的，甚至是有副作用的。
近幾年，很多企業(yè)提倡廢除績(jì)效考核，因為考核本身確實(shí)有很多缺點(diǎn)，大家可能深受其害，或者深?lèi)和唇^。但是所謂的廢除績(jì)效考核的公司當中，絕對沒(méi)有谷歌，而且恰恰相反，谷歌不僅沒(méi)有廢除，而且把績(jì)效考評做得非常的嚴謹，甚至嚴謹到了有些官僚的程度。
在谷歌的考評流程中有一個(gè)績(jì)效校準的環(huán)節。幾個(gè)相關(guān)部門(mén)要形成一個(gè)小組，比如同一級別的10個(gè)左右的管理者，一起開(kāi)會(huì )，每個(gè)人把自己對下屬的評價(jià)結果公布出來(lái)，大家共同評議。這時(shí)候可能你的團隊一個(gè)成員跟某一個(gè)團隊有非常多的合作，這個(gè)團隊的領(lǐng)導者就會(huì )告訴你，你給這個(gè)人打了A+是絕對錯誤的，他跟我們的合作過(guò)程當中，無(wú)論他的專(zhuān)業(yè)能力還是貢獻都是非常不理想的，所以我覺(jué)得你的評價(jià)對其他人不公平。大家會(huì )相互挑戰，通過(guò)修正的過(guò)程，會(huì )讓整個(gè)考評變得更加的透明和公平。
谷歌的首席人力資源官談到，這樣做確實(shí)會(huì )耗費非常多的時(shí)間，也有點(diǎn)官僚，但是我們認為績(jì)效評估的靈魂就在于校準，如果沒(méi)有校準，我們考評流程的公平性、可信度和高效性都會(huì )大幅下降?？?jì)效校準正是谷歌人對我們的考評體系滿(mǎn)意度是其他公司員工對自己公司考評體系滿(mǎn)意度兩倍的原因。很多公司都徹底拋棄了考評制度，為什么我們還要堅持這個(gè)體系？我想這關(guān)乎公平。
考評是工具，是一種簡(jiǎn)化手段，可以在經(jīng)理做有關(guān)薪酬和升職決定的時(shí)候提供幫助。作為一名員工，我希望受到公平的對待。團隊小的時(shí)候可能依靠管理者個(gè)人的判斷勉強可行，但是一旦公司規模擴張到數百人，員工就更愿意相信一個(gè)可靠的體系而不是經(jīng)理個(gè)人。并不是因為經(jīng)理一定就是壞人或心存偏見(jiàn)，而是因為一個(gè)包含校準的考評流程能夠有效地消除壞的行為和偏見(jiàn)。
我們要想讓團隊形成簡(jiǎn)單陽(yáng)光的氛圍，讓團隊的員工以公司的目標為中心來(lái)奮斗，最核心的就是我們在選拔人、評價(jià)人的時(shí)候，以績(jì)效和成果為標準。通過(guò)這樣的努力，日復一日地塑造出一個(gè)公正的組織氛圍，這是組織成功最重要的基石之一。
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