今年奧運會(huì )各種動(dòng)人的、熱血的瞬間中，以32歲年齡刷新亞洲男子百米記錄的蘇炳添令人印象尤為深刻。
如果說(shuō)蘇炳添有“冠軍模型”，那一定是超強的心態(tài)、極度的自律，再加上科學(xué)的訓練。
但他的成功背后，離不開(kāi)貴人相助。
2017年，蘇炳添原本已經(jīng)打算退役，卻在機緣巧合下遇到了蘭迪·亨廷頓（Randy Huntington）這位“科研型”教練。
他不僅對蘇炳添的體能和技術(shù)狀況進(jìn)行全面診斷和分析，還通過(guò)3D模型為蘇炳添找到了最完美的奔跑模式。
無(wú)論賽場(chǎng)還是職場(chǎng)，獲得成功都有三個(gè)要素：跟對人、做對事、做好自己。
很多人告訴我們，優(yōu)秀是可以復制的，自律是可以培養的，認知是可以學(xué)會(huì )的。
但很少有人告訴我們，跟著(zhù)對的人，是我們職業(yè)生涯中至關(guān)重要的機遇。
作為出身普通的職場(chǎng)人和初級管理者，只有先跟對人，找到了自己的伯樂(lè )，才更容易獲得成功。
今天我們來(lái)聊聊，什么樣的人才能讓下屬心服口服地追隨？
今天的管理，早就不流行短板理論，而是更重視下屬最擅長(cháng)什么，然后盡量幫助他們揚長(cháng)避短。
把合適的人放在合適的崗位上，讓他們發(fā)揮自己真正的價(jià)值，是管理者的必備素養。
與此同時(shí)，挖掘下屬的潛能，提供職業(yè)成長(cháng)的空間和資源，讓平凡人做非凡事，是領(lǐng)袖的責任。
真正優(yōu)秀的管理者，一定會(huì )給下屬4個(gè)機會(huì )：
犯錯的機會(huì )
成長(cháng)的機會(huì )
表現的機會(huì )
晉升的機會(huì )
給員工犯錯的機會(huì )，考驗的是管理體系的容錯能力，解決的是員工能不能干的問(wèn)題。
遇到犯錯誤的員工，首先考慮輔導或者調崗，實(shí)在不行才進(jìn)入淘汰環(huán)節。這樣一來(lái)，不僅是給員工第二次機會(huì )，也是給管理者和管理體系一個(gè)糾正自身問(wèn)題的機會(huì )。
給員工成長(cháng)的機會(huì )，考驗的是人力體系的培養能力，解決的是員工想干什么的問(wèn)題。
很多公司的發(fā)展速度要快過(guò)員工的成長(cháng)速度，所以我們不能只是口頭上號召大家擁抱變化，更要往員工的工具箱里裝一些幫助他們適應和成長(cháng)的工具、方法論。
當員工成長(cháng)之后，也要有配套的內部調崗體系，讓他們主動(dòng)選擇更能發(fā)揮自己能力的位置。
給員工表現的機會(huì )，考驗管理者是否愿意教且能教，解決的是員工愿不愿干的問(wèn)題。
管理者的職責是成就人，所以好的管理者一定要給員工展示自己的舞臺，適當給員工自主工作的空間和相應的決策權，這樣才能激發(fā)員工的自驅力。
有句話(huà)叫“能力越大，責任越大”，跟這句話(huà)配套的一定是“責任多大，權力多大”。
只給員工重任和壓力，卻不給相對應的決策權，那就是在毀掉潛力員工，浪費你的人才。
給員工晉升的機會(huì )，考驗的是公司組織架構完備度，解決的是員工留不留下的問(wèn)題。
我們都知道，人才體系完備的公司，除了管理者的晉升，還要有專(zhuān)業(yè)人才的晉升通道。
專(zhuān)業(yè)人才盡管不是管理者，但薪資、股權、福利也還是會(huì )跟著(zhù)貢獻和資歷上漲，這樣就能把真正厲害的人留住，讓團隊有凝聚力，讓員工對未來(lái)有盼頭。
管理者對內培養人，要形成大局觀(guān)，要以高標準倒逼他們變得越來(lái)越優(yōu)秀。
對外培養人，要給他們成長(cháng)的資源，讓他們去接觸更多、經(jīng)歷更多。
這是一家企業(yè)視人為人的表現，是管理者能力和格局的證明。
讓員工衷心追隨和信服的管理者，從選人開(kāi)始就要心中有數，慎之又慎。
一家公司的招聘和解雇，成本比我們想象的高得多。
對于員工來(lái)說(shuō)，能力與崗位不匹配，不僅造成離職的經(jīng)濟損失，更重要的是工作壓力增加和對自信心的打擊。
對于管理者來(lái)說(shuō)，招錯一個(gè)人，會(huì )導致效率降低，影響自己和整個(gè)團隊的績(jì)效。
對于老板來(lái)說(shuō)，招錯一個(gè)高管或以上級別的人，可能會(huì )對公司戰略甚至生存造成影響。
很多人不知道用什么樣的人，這時(shí)候我們就需要崗位的“人才畫(huà)像”：
從公司戰略和業(yè)務(wù)流，推導出要招聘的崗位；
根據崗位要完成的工作，設計績(jì)效考核標準；
用考核標準，來(lái)框定崗位需要的能力和技能；
根據能力、技能和價(jià)值觀(guān)的需求，就得出該崗位的人才畫(huà)像。
管理者和決策者，只有心中有比較清晰的人才畫(huà)像，才能招到對的人。
怎么確定這個(gè)人是不是對的人？除了人才畫(huà)像，還有兩個(gè)更直觀(guān)的標準：
對的人，既能滿(mǎn)足今天的業(yè)務(wù)需求，也能滿(mǎn)足公司成長(cháng)變革中的需求。
如果管理者、決策者對自己要招什么樣的人、對公司未來(lái)的發(fā)展方向心里沒(méi)數，大概率招不來(lái)對的人，而且招來(lái)的人也不一定真心認你做老大。
老話(huà)說(shuō)“用人不疑，疑人不用”，但創(chuàng )業(yè)酵母的創(chuàng )始人張麗俊老師說(shuō)，一個(gè)成熟的管理者是“用人要疑，疑人要用”。
這叫做“用人的灰度”。
為什么用人一定要保留一些“灰度”，不能太黑白分明、拘泥教條呢？
因為世界上沒(méi)有一個(gè)人的能力可以跟某個(gè)崗位完美適配，其中肯定會(huì )有一些偏差甚至沖突存在。
每個(gè)人都有短板，好的管理不在于如何消除短板，而是怎樣發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢，控制缺點(diǎn)可能帶來(lái)的損失。
所以用人要疑，就是新人一定要經(jīng)過(guò)觀(guān)察期，確定他們的優(yōu)勢和劣勢，才能對他們的工作表現心里有數。
而疑人要用，就是對于那些價(jià)值觀(guān)過(guò)硬，但稍有不足之處的人不要輕易放棄，要盡力幫助他們拿到結果。
對于新下屬，管理者不僅要親自培養，還要因材施教，不僅要幫助他們定下未來(lái)崗位和職業(yè)的發(fā)展目標，還要扣動(dòng)他們的心靈扳機。
對于公司招進(jìn)來(lái)的新高管，甚至要CEO親自帶半年，才能最終確定這個(gè)人的潛力有多大，未來(lái)能成長(cháng)到什么地步。
如果說(shuō)，管理者最強的能力，是帶著(zhù)團隊打勝仗，通過(guò)業(yè)務(wù)的過(guò)程來(lái)培養人，那么管理者最高的境界，就是“超越伯樂(lè )”。
為什么這么說(shuō)？
因為團隊管理者和企業(yè)的決策者，不僅要做下屬的伯樂(lè )和導師，對于比自己厲害的人，不僅要敢用、會(huì )用，也要大力的栽培。
這就叫“超越伯樂(lè )”的胸懷。
因為只有管理者能用好比自己厲害的人，才能讓團隊未來(lái)發(fā)展更好，讓企業(yè)走得更遠。
初入職場(chǎng)前幾年，跟對人最重要；有了一定積累之后，做對事最重要；而最終我們都要不斷精進(jìn)和提升，力求做好自己。
什么叫“跟對人”？
一是看你的直屬上司有沒(méi)有能力培養下屬，愿不愿意給你發(fā)揮才干的舞臺。
二是看你公司的決策者有沒(méi)有制定合理的績(jì)效考核、人才培養和晉升制度，讓你有更好的職業(yè)發(fā)展空間。
張麗俊老師在《蹲馬步管理工坊》中說(shuō)過(guò)，想要下屬心甘情愿的跟隨，無(wú)論什么級別的管理者都必須有領(lǐng)導力。
領(lǐng)導力就是以身作則，激勵大家去共啟愿景；不僅能帶領(lǐng)下屬打勝仗，還能使眾人行，鼓舞大家去完成企業(yè)的目標和使命。
維珍航空的創(chuàng )始人理查德·布朗森也說(shuō)過(guò)：
我們要培養員工，讓他們有底氣離開(kāi)；
我們要善待員工，讓他們舍不得離開(kāi)。
管理者要給員工犯錯的機會(huì )、成長(cháng)的機會(huì )、表現的機會(huì )、晉升的機會(huì )，以身作則帶領(lǐng)下屬打勝仗，敢于用比自己厲害的人。
這是用人和培養人方面的最高境界，也是一家公司最強的自信。
本文來(lái)自微信公眾號 “創(chuàng )業(yè)酵母”（ID：chuangyejiaomu），作者：酵研院，編輯：涂山，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
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