本文來(lái)自微信公眾號：啟承資本（ID：genbridge），作者：?jiǎn)⒊匈Y本，原文標題：《啟承View | 日本折扣業(yè)態(tài)的最優(yōu)解——解析唐吉訶德（下）》

2020年，唐吉訶德（集團名稱(chēng)：泛太平洋國際控股）以800家門(mén)店，16819億日元收入（約1000億人民幣），成為了日本收入排名第4的零售企業(yè)。企業(yè)的獨特價(jià)值在于CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。

在《啟承View 日本折扣業(yè)態(tài)的最優(yōu)解——解析唐吉訶德（上）》，我們介紹到唐吉訶德折扣業(yè)態(tài)的成功得益于日本80年代的存量競爭環(huán)境下帶來(lái)的大量尾貨供給。

而在《啟承View 日本折扣業(yè)態(tài)的最優(yōu)解——解析唐吉訶德（中）》，我們重點(diǎn)分析了唐吉訶德的探寶式體驗的特點(diǎn)。我們認為探寶式體驗是唐吉訶德給消費者創(chuàng )造的核心價(jià)值之一，其本質(zhì)是基于對消費者心理的精準把握設計出精細化的陳列、動(dòng)線(xiàn)及互動(dòng)，讓消費者沉浸于探寶體驗之中，遇到新鮮的商品、看到驚訝的價(jià)格、買(mǎi)到喜歡的產(chǎn)品。

實(shí)現這個(gè)價(jià)值的背后，有著(zhù)唐吉訶德創(chuàng )始人安田隆夫在數十年摸爬滾打中摸索出的企業(yè)能力和生意邏輯。在啟承資本舉辦的內部分享會(huì )中，原唐吉訶德特別顧問(wèn)反復強調的一個(gè)核心思維是：

“在存量市場(chǎng)的線(xiàn)下零售競爭中，只有打贏(yíng)了門(mén)店和門(mén)店之間的肉搏戰，才能有機會(huì )獲得陣地戰的勝利，在供應鏈、營(yíng)銷(xiāo)、物流配送等方面上得到更大的優(yōu)勢?！?/strong>

本篇將基于此前內容，俯瞰唐吉可德的商業(yè)模式，剖析其中的運營(yíng)特點(diǎn)和持續打贏(yíng)勝仗的方法。為此，我們將唐吉訶德的能力總結以下三個(gè)部分：1. 鎖定人群、2. 貨源管控、3. 門(mén)店管理。我們認為這三個(gè)能力的動(dòng)態(tài)結合，成就了唐吉訶德的發(fā)展。

圖表1 唐吉訶德的能力可拆分為三個(gè)部分

一、低價(jià)獲得優(yōu)質(zhì)選址，深度夜間經(jīng)濟鎖住人群 

唐吉訶德的成功的第一步是通過(guò)利用巧妙的定位，避開(kāi)了和其他軟折扣和正規零售渠道的正面競爭。唐吉訶德通過(guò)深夜經(jīng)濟獲得了自己的消費人群：大多數店鋪在晚上8點(diǎn)以后的銷(xiāo)售占比達到30%~40%。很多城市的店鋪是24小時(shí)營(yíng)業(yè)。

這些深夜的消費者是徘徊在夜晚街道上的單身年輕人、情侶、剛下班的白領(lǐng)和服務(wù)業(yè)藍領(lǐng)。他們的消費行為就像《孤獨的美食家》中的主人公一樣，在城市中四處尋找新的刺激。唐吉訶德創(chuàng )始人安田隆夫曾提到“人們到了晚上，唱K唱膩了、也不想去居酒屋喝酒了。去唐吉訶德能用一樣的時(shí)間，花一樣的錢(qián)，獲得探寶體驗，順手買(mǎi)到便宜的東西?！?nbsp;

日本社會(huì )自1973年的第一次石油危機后開(kāi)始進(jìn)行經(jīng)濟結構轉型：第三產(chǎn)業(yè)的占比上升，城市中出現了大量的白領(lǐng)和服務(wù)行業(yè)藍領(lǐng)。他們下班晚，有時(shí)還要下班后喝酒聚餐，而終于等到要回家的時(shí)候，往往只剩下便利店還開(kāi)門(mén)。據1994年出版的折扣店研究書(shū)籍觀(guān)察報告，唐吉訶德的門(mén)店一直營(yíng)業(yè)到深夜，其消費人群和便利店的消費人群有高度的重合。

人群的重合，給唐吉訶德的折扣模式帶來(lái)了優(yōu)勢。如《解析唐吉訶德（上）》中所提到，便利店的快速上新帶來(lái)了源源不斷的尾貨供應，而這些產(chǎn)品的出口則是唐吉訶德。“被折扣的價(jià)格”正是相對于便利店而言的。

當這部分消費者在唐吉訶德看到他們熟悉的產(chǎn)品正在以超低價(jià)格售出時(shí)，就會(huì )感到非常的驚訝。相比喜歡薅羊毛的大媽和主婦們，這些消費者盡管并不是價(jià)格敏感度最高的人群，唐吉訶德也不是最便宜的渠道，但唐吉訶德卻成了他們最喜歡的渠道。

唐吉訶德的門(mén)店模式和消費人群特點(diǎn)，在渠道上變相減弱了軟折扣的痛點(diǎn)—不穩定的供應鏈。安田隆夫在2003年的一篇采訪(fǎng)中提到過(guò)：

“軟折扣的弱點(diǎn)在于供給不穩定，消費者來(lái)的時(shí)候不一定能找到自己想買(mǎi)的東西。但是我們通過(guò)鎖定住了夜間經(jīng)濟消費者。他們的需求不是有目的性的復購，而是通過(guò)探寶式體驗尋找刺激和新鮮感。我們營(yíng)造這樣的空間，反而每次來(lái)都能看到不同的新鮮感。逐漸地，就有消費者認為我們是一個(gè)可以發(fā)現新東西的渠道，這次有的商品，下次來(lái)不一定有?！?/p>

比如，在化妝品區域，唐吉訶德把商品劃分為， National Brand、海外品牌（韓國和歐美品牌）、新生小眾品牌和單品。采購負責人會(huì )每天在線(xiàn)上檢查@cosme排行和評分（類(lèi)似日本小紅書(shū)），挑選迅速升溫的產(chǎn)品并通過(guò)毛利混合降低售價(jià)。唐吉訶德的這一快速對化妝品的潮流做出反應的能力讓消費者每次來(lái)都能看到最新的話(huà)題產(chǎn)品。

唐吉訶德在選址上充分利用了經(jīng)濟衰退帶來(lái)的機會(huì )，以更低的Capex拓店。在經(jīng)濟下滑時(shí)期，綜合超市、電子城、服裝品牌等大店業(yè)態(tài)的企業(yè)很難維持每個(gè)單店的盈利能力，不得不通過(guò)關(guān)店進(jìn)行止損。

但很多時(shí)候租借合同會(huì )長(cháng)達十年，提前撤出將會(huì )產(chǎn)生違約費用。而撤出后，空置的店鋪又很難被其它業(yè)態(tài)利用，對地產(chǎn)管理公司也是一筆損失。唐吉訶德“接盤(pán)”空出的位置，以最低的開(kāi)店成本直接進(jìn)入開(kāi)店。

這些空間雖然老舊，但通過(guò)密集陳列等布置，讓消費者們看不出“破綻”。此類(lèi)“接盤(pán)”的店鋪占堂吉訶德總店鋪數量的70%，約560家。原則上，非繁華街區地帶的店鋪每月租金大約等于店鋪一天的銷(xiāo)售額。

圖表4 以低成本開(kāi)出城市店，通過(guò)深夜經(jīng)濟鎖定消費人群。

二、深度綁定供應商，巧用機會(huì )型采購 

唐吉訶德起源于一家尾貨批發(fā)商“JUST”。如果說(shuō)探寶式體驗和深夜經(jīng)濟是它的武器，尾貨供給則是其早期最大的盾牌。1978年，當時(shí)29歲的創(chuàng )始人安田隆夫在東京開(kāi)出了一家小折扣店“小偷市場(chǎng)”。而當時(shí)日本在第二次石油危機下，很多企業(yè)和工廠(chǎng)面臨著(zhù)破產(chǎn)危機，為確?，F金流需要盡快把自己的庫存變現。

安田隆夫抓住了這個(gè)機會(huì )，以超低價(jià)格買(mǎi)入尾貨，巧妙利用深夜經(jīng)濟把各種雜貨賣(mài)給消費者。久而久之，他打起了自己做尾貨批發(fā)商的主意，于是在1980年把“小偷市場(chǎng)”賣(mài)給其他人，成立了尾貨批發(fā)商公司“JUST”。

據其在書(shū)中描述，在成立“JUST”時(shí)，日本有成千上萬(wàn)的軟折扣店鋪：軟折扣業(yè)態(tài)的門(mén)檻低，進(jìn)貨就能賣(mài)，有大量的生意人涌入這個(gè)賽道。但在他做尾貨批發(fā)生意的十年間卻發(fā)現，這些軟折扣店鋪中無(wú)一能做出規?；?。

他強調，在經(jīng)濟好的情況下，這些老板賺點(diǎn)小錢(qián)就去買(mǎi)奢侈品和不動(dòng)產(chǎn)，未能耐住誘惑去專(zhuān)心打磨生意。在1989年，看著(zhù)市場(chǎng)上沒(méi)有強大玩家出現，安田隆夫回到了零售端，在位于東京都郊區的府中市開(kāi)出了第一家店鋪。

早期他嘗試著(zhù)以加盟模式拓店，開(kāi)出了約13家店鋪，但后來(lái)發(fā)現沒(méi)人可以理解他的探寶體驗的運營(yíng)思維，于是決定轉為直營(yíng)模式。

基于自身的供應鏈優(yōu)勢，唐吉訶德在早期秉持著(zhù)60%正規商品，40%特價(jià)商品的產(chǎn)品組合。正規商品的價(jià)格比便利店、伊藤洋華堂等渠道便宜10%~30%不等。對于高復購率、消費者價(jià)格敏感度高的100~150個(gè)SKU的商品，唐吉訶德會(huì )定到地區最低的價(jià)格，以獲得消費者信賴(lài)。

而特價(jià)商品的價(jià)格則能做到正價(jià)的50%甚至更低。其原因在于特價(jià)商品通過(guò)"機會(huì )型采購"的方式。采購決策的大部分都由門(mén)店的店員負責：通過(guò)采銷(xiāo)一體化，讓責任落實(shí)到每個(gè)人身上。關(guān)于唐吉訶德門(mén)店段分權制度的特點(diǎn)，我將在門(mén)店管理的部分單獨介紹。

對于唐吉訶德來(lái)說(shuō)“機會(huì )型采購”的那40%的特價(jià)商品是利潤的源泉。他們內部有一句口號，“進(jìn)貨便宜的，往高價(jià)賣(mài)。進(jìn)貨貴的，往低價(jià)賣(mài)?！?這些進(jìn)貨便宜的商品，大多是制造商或批發(fā)商的壓箱貨以及商品包裝迭代時(shí)剩下的貨品，難以在正常的渠道流通。

這些商品不限于臨期食品，非食品類(lèi)商品反而是渠道重要的毛利來(lái)源：現在唐吉訶德的食品類(lèi)只有15%的毛利，而體育和戶(hù)外用品的毛利則高達35%。

唐吉訶德上游的供應商被稱(chēng)之為“Rack Jobber”（貨架服務(wù)型供應商）。這些供應商不僅會(huì )提供貨源，還會(huì )協(xié)助店員陳列和補給商品。如果有新店開(kāi)張，他們將會(huì )幫助門(mén)店擺放貨架和商品，從而讓自家商品在門(mén)店獲得更好的貨架位置。

據原唐吉訶德高管描述，很多貨架供應商和唐吉訶德的合作時(shí)間久，從只有兩三人的小企業(yè)，一路成長(cháng)為了數百人的尾貨供應商，對唐吉訶德渠道有著(zhù)很強的忠誠心。此外，早期唐吉訶德對供應商以現金結算僅有2~3天的賬期，供應商會(huì )把好產(chǎn)品先推薦給唐吉訶德。比競爭對手更先一步獲得好的、稀缺的貨源成為了其早期的重要競爭壁壘之一。

從上游供應商和廠(chǎng)家采購尾貨的方法也會(huì )因企業(yè)的發(fā)展階段有所不同。在早期門(mén)店的店員擁有一部分預算，可以直接和上門(mén)的供應商或品牌方溝通進(jìn)貨。但隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入中期，這類(lèi)方式不僅耗費門(mén)店端的時(shí)間和精力，同時(shí)還存在貪污的風(fēng)險，于是便改為總部監管采購制度：各店鋪通過(guò)內部采購平臺App，獲得最新的商品信息，然后各自爭奪貨源。

一位原堂吉訶德高管介紹，這個(gè)App的內部類(lèi)似于LINE，門(mén)店可以隨時(shí)和供應商溝通，每天都有大量貨物信息，先來(lái)先得。但對于大品牌的大批尾貨，則是由總部商品部門(mén)直接對接品牌，統一進(jìn)行采購。

圖表7 門(mén)店端通過(guò)App直接和上游供應商或廠(chǎng)家溝通和采購

出于機會(huì )型采購的特殊性，在倉儲物流端，唐吉訶德從2000年開(kāi)始便采用了被稱(chēng)為“委托式庫存”的模式。“委托”所指的是，唐吉訶德委托供應商進(jìn)行庫存管理和配送：貨物的所有權在到達門(mén)店之前都歸屬于供應商，庫存和配送的成本由批發(fā)商一同承擔。

在此之前，配送主要由供應商根據自己的規劃，配送到各個(gè)門(mén)店，再由采購此商品的店員負責接貨。但當供應商數量突破2000家時(shí)，門(mén)店的人員已經(jīng)無(wú)法對接每次配送。自2000年起（此時(shí)收入約55億RMB），唐吉訶德在50%的貨品中導入此模式，此后逐年提升比例。

通過(guò)這個(gè)變化，唐吉訶德實(shí)現了零庫存風(fēng)險、降低了斷貨率、縮短了供貨所需時(shí)間和精力。對不配合的供應商征收高達貨值1.5%的高額的物流贊助金，進(jìn)行強制性落地。

而隨著(zhù)唐吉訶德的發(fā)展，占據商品構成40%的“機會(huì )型采購”的貨源開(kāi)始出現了不足趨勢。如何把尾貨的有限供給先轉向無(wú)限供給，是軟折扣業(yè)態(tài)長(cháng)期面臨的最大挑戰。面對此情況，唐吉訶德在2008年推出了自己的PB“情熱價(jià)格”。

現在唐吉訶德的PB占整體收入的約10%左右，貢獻了整體16%的毛利。2008年也是次貸危機的一年，日本社會(huì )有充足的產(chǎn)能剩余，這給唐吉訶德帶來(lái)了絕佳的機會(huì )，使其能夠觸達到上游的供給。

 圖為日本1968年～2020年的產(chǎn)能利用率。日本第一個(gè)PB由大榮在1973年第一次石油危機時(shí)推出，唐吉訶德的PB巧用了2008年經(jīng)濟危機所導致的產(chǎn)能剩余。

 因門(mén)店端熟知周邊消費者需求，通過(guò)直采實(shí)現定制化選品和快反能力。Rack Jobber膩補店員不足。委托式庫存分散風(fēng)險，減少門(mén)店負擔?？偛壳捎肞B獲得穩定供給。

三、分權但又集權，增強單店的競爭 

在一個(gè)商圈半徑內，單個(gè)店鋪和店鋪之間的對抗結果，決定著(zhù)整個(gè)渠道的死活。上述的人群優(yōu)勢和貨源管控，最終到提升了唐吉訶德在存量競爭環(huán)境下的單店搏斗能力。而作為企業(yè)建立持續性競爭優(yōu)勢的“內功”，在企業(yè)文化上，唐吉訶德相比其他日本零售渠道有更加狼性的DNA。其特點(diǎn)在于，企業(yè)在活用分權管理的同時(shí)，另一方面則是采用了中央集權的監管和激勵模式。

唐吉訶德的門(mén)店端擁有采購權。門(mén)店端擁采購的商品數量占門(mén)店總商品的30%以上。此權限不僅給予店長(cháng)和品類(lèi)經(jīng)理，就連兼職打工的員工也有權利進(jìn)行采購。尤其是在早期，唐吉訶德并未進(jìn)入快速拓展門(mén)店數量的階段時(shí)，門(mén)店的權限更大，可采購的商品占比也越多。而現在為了保持每個(gè)店鋪的基本水平，總部配送的比例在70%左右。機會(huì )型采購主要通過(guò)唐吉訶德內部App進(jìn)行。

定價(jià)權和更換陳列動(dòng)線(xiàn)權也歸門(mén)店負責，可以理解為門(mén)店端的采銷(xiāo)一體化。其核心目的在于業(yè)把績(jì)落到具體個(gè)人，獎懲分明，并以柔性能力對抗周?chē)偁帉κ?、充分落?shí)探寶式體驗的目的—引導消費者通過(guò)比價(jià)比量，購買(mǎi)特定的爆款單品。一位唐吉訶德的創(chuàng )始團隊成員介紹到（此內容出現在中篇里，再次特別強調）：

“傳統零售商的思考方式是1個(gè)坑位如果月銷(xiāo)售5000RMB，1面有50個(gè)SKU的貨架的月銷(xiāo)售就是25萬(wàn)RMB。但是我們的思維是不同的。我們是盡可能的讓一個(gè)坑位的銷(xiāo)售達到50萬(wàn)RMB，利用商品之間的對比以及標簽和標語(yǔ)襯托出這個(gè)單品。用同樣邏輯在同一貨架上盡可能打出更多的爆品。

通過(guò)把多個(gè)SKU擺在一起，實(shí)施價(jià)格對比，以單個(gè)爆品為中心進(jìn)行銷(xiāo)售。National Brand的罐裝咖啡賣(mài)5RMB/聽(tīng)的時(shí)候，他們會(huì )找一個(gè)白牌罐裝咖啡賣(mài)2RMB/聽(tīng)、3RMB/2聽(tīng)，引導消費者購買(mǎi)低價(jià)高毛利的白牌?！?/p>

門(mén)店的定價(jià)權、采購權、更換陳列動(dòng)線(xiàn)權，都是為了增強單店的競爭能力。在對手沒(méi)有的商品中，想辦法賣(mài)出高價(jià)，在對手有的商品中，積極賣(mài)出低價(jià)，實(shí)時(shí)調整價(jià)格和選品。如果門(mén)店通過(guò)競爭成功讓周?chē)偁幍赇侁P(guān)門(mén)，總部將會(huì )獎賞店鋪員工一枚金牌。

唐吉訶德門(mén)店分權的背后又有著(zhù)集權管控的特點(diǎn)。首先，不像日本傳統企業(yè)的文化，唐吉訶德不喜歡員工之間建立過(guò)強的關(guān)系。企業(yè)沒(méi)有退休金制度、沒(méi)有工會(huì )、沒(méi)有共濟組織、沒(méi)有社會(huì )團體活動(dòng)（如體育隊），企業(yè)內部嚴懲貪污，鼓勵內部互相監督，舉報者獲利。

在人事評審上，不管總部的采購還是門(mén)店，都以毛利率、銷(xiāo)售額、周轉率，這三個(gè)數字為標準。在原則上，此數字只允許超過(guò)去年，如果低于去年業(yè)績(jì)，工資就會(huì )有降低。人事評審每半年實(shí)施一次。每次 20%的人降薪、30%的人漲薪 、每年20%的人離職，離職人員被稱(chēng)為“新陳代謝專(zhuān)員”。地區經(jīng)理（負責3~5家門(mén)店）和大地區經(jīng)理（負責整個(gè)區域）的收入評核也按照同樣的標準。

為了拔高自己的業(yè)績(jì)，地區經(jīng)理會(huì )經(jīng)常去業(yè)績(jì)較差或經(jīng)驗不足的店鋪，培訓選品組貨、季節主題組貨、密集陳列、分區規劃等知識。

 門(mén)店管理權利下放，提高單店競爭力。背后獎懲分明，維持企業(yè)狼性DNA。

四、總結：《堂吉訶德》與《唐吉訶德》 

渠道的名稱(chēng)來(lái)自于西班牙小說(shuō)《堂吉訶德》。主人公堂吉訶德，集多個(gè)矛盾為一身，沉迷于幻想、脫離現實(shí)，但又堅持著(zhù)自己的信念，崇尚著(zhù)自由。而唐吉訶德折扣店也有著(zhù)如出一轍的特點(diǎn)。它看似價(jià)格便宜，但實(shí)際并不是最便宜；它宣稱(chēng)門(mén)店分權管理，但又有著(zhù)極強的總部監管；它提供探寶式體驗，但引導著(zhù)消費者購買(mǎi)特定產(chǎn)品。

它的門(mén)店陳列、音樂(lè )、動(dòng)線(xiàn)，讓消費者沉浸在一個(gè)迷幻的時(shí)間和空間之中，一時(shí)間忘記了外面的世界。它稱(chēng)自己的敵人為迪士尼樂(lè )園。

唐吉訶德抓住了日本存量競爭中，商品生命周期縮短、便利店渠道興起、新品數量爆發(fā)所帶來(lái)的結構性變化，并通過(guò)夜間經(jīng)濟和探寶式體驗切入了一群獨特的消費者。背后則和尾貨供應商深度綁定，把采購權下放至門(mén)店，讓每家店鋪獲得在各個(gè)商圈中”最低價(jià)格“和”最優(yōu)組貨“，實(shí)現了企業(yè)的獨特價(jià)值：CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。

與其說(shuō)現在的唐吉訶德是一家折扣店，不如說(shuō)是一家通過(guò)巧妙地銷(xiāo)售方法獲得成功的百貨店。

在2013年創(chuàng )始人安田隆夫的自傳中，他曾反復強調自己有意進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)，但在相繼進(jìn)入了中國香港和新加坡之后，時(shí)至今日唐吉訶德尚未在中國大陸開(kāi)出第一家店。

顯然今天的中國市場(chǎng)在供應鏈、渠道和品牌端都具備復雜性和特殊性。如唐吉訶德最擅長(cháng)的高毛利的非食品品類(lèi)的銷(xiāo)售，在中國已經(jīng)基本被線(xiàn)上電商所替代。所謂的“探寶體驗”也部分被直播電商、興趣電商等層出不窮的新鮮玩法所擠壓。那么中國版的唐吉訶德是否會(huì )出現？它的商業(yè)模式會(huì )是什么樣呢？讓我們拭目以待。

參考文獻：

?（日文）安田隆夫《情熱商人—唐吉訶德創(chuàng )業(yè)者的革命性零售經(jīng)營(yíng)理論》（2013）

?（日本）獨立行政法人經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)研究所 《什么是可以笑看著(zhù)不景氣，通過(guò)“非統一業(yè)態(tài)”實(shí)現成長(cháng)和革新的方程式？唐吉訶德的創(chuàng )業(yè)精神與智慧》（2003）

https://www.rieti.go.jp/jp/papers/journal/0307/bs01.html

?（日文）日本國際商業(yè)出版《激流》2017年5月號、2017年12月號、2019年12月號

?（日文）鈴木麻由美 《折扣店的平成流通革命：挑戰價(jià)格破壞的男人們》（1994）

 ?（日文）南后由和 《單身空間的都市論》（2018）

內部資料：

?《GCIA啟承消費大聯(lián)盟：唐吉訶德特別顧問(wèn)分享》

?《沖在經(jīng)濟周期的浪尖，折扣店的創(chuàng )新與浪漫：日美折扣店對比和日本對標研究》

采訪(fǎng)：

? W先生，原唐吉訶德創(chuàng )始人特別顧問(wèn)

? Y先生，原唐吉訶德人事部部長(cháng)

? A先生，原西武集團零售部門(mén)全家便利店高管

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