最近分別和幾位優(yōu)秀的SaaS創(chuàng )業(yè)者喝茶，和他們聊聊創(chuàng )業(yè)的心得，我也獲益良多。雖然我本質(zhì)上只是個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，但是產(chǎn)品是SaaS公司最核心的競爭力，作為產(chǎn)品經(jīng)理，必須學(xué)會(huì )像創(chuàng )業(yè)者一樣思考。只有這樣，我們才能真正獲得參與制定產(chǎn)品策略、甚至產(chǎn)品戰略的權力。
這幾天，我根據和創(chuàng )業(yè)者們的交流內容，結合了自己的經(jīng)歷，思考梳理了6個(gè)SaaS創(chuàng )業(yè)可能存在的“風(fēng)險”，分享給大家。因本人才疏學(xué)淺，無(wú)疑存在諸多偏頗不足，因此更希望能夠拋磚引玉，引發(fā)更多有價(jià)值的討論。
SaaS創(chuàng )業(yè)——在數字化轉型的大背景下——無(wú)疑是一個(gè)巨大的機會(huì )，但同時(shí)也蘊藏著(zhù)諸多風(fēng)險。就好像Salesforce市值超越SAP，而明道、紛享銷(xiāo)客卻在釘釘的陰影下被迫轉型（當然他們的轉型都非常成功），SaaS創(chuàng )業(yè)有著(zhù)巨大的不確定性。很多時(shí)候，我們并不能輕易去預測一次創(chuàng )業(yè)的失敗，這既是受限于我們的信息和視野，也是因為創(chuàng )業(yè)是一個(gè)不斷試錯和調整的過(guò)程。同時(shí)，創(chuàng )業(yè)成功的核心因素不是“少犯錯”，而是“我們通過(guò)創(chuàng )新突破了原有模式，帶來(lái)了新的增量?jì)r(jià)值”。但是，嘗試去分析SaaS創(chuàng )業(yè)可能存在的風(fēng)險，不斷反思自己的決策，可以降低試錯的成本，提高企業(yè)的存活概率。
接下來(lái)，我們一起看看SaaS創(chuàng )業(yè)可能存在的6個(gè)風(fēng)險：
SaaS創(chuàng )業(yè)者也是普通人，只是他們選擇了不一樣的目標和生活方式。比如，很多創(chuàng )業(yè)者雖然拿到了上千萬(wàn)的融資，但出差也是住300塊的快捷酒店。
創(chuàng )業(yè)者往往有著(zhù)遠大的目標，他們夢(mèng)想改變世界、造福社會(huì )，成為偉大的企業(yè)家。但有時(shí)候，這種愿望太過(guò)迫切，可能就會(huì )忽略了重要的一點(diǎn)：B端創(chuàng )業(yè)往往并不是去創(chuàng )造需求，而是解決企業(yè)已經(jīng)存在的巨大痛點(diǎn)。
比如，外勤人員管理一直是很多企業(yè)銷(xiāo)售管理的痛點(diǎn)。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)則提供了一個(gè)全新、更高效的外勤管理方案，在這個(gè)方向上的SaaS創(chuàng )業(yè)就容易獲得成功；反之，財務(wù)核算領(lǐng)域已經(jīng)有了很多成熟的軟件，功能也可以滿(mǎn)足財務(wù)人員日常需求，如果我們只是簡(jiǎn)單的認為通過(guò)“體驗更好、價(jià)格更便宜”的SaaS產(chǎn)品，就可以替換掉客戶(hù)成熟的財務(wù)軟件，那么可能就過(guò)于樂(lè )觀(guān)了。
在這種情況下，我建議創(chuàng )始人可以反問(wèn)自己：如果讓客戶(hù)用20個(gè)字描述一下，使用了這款SaaS產(chǎn)品后，所帶來(lái)的巨大價(jià)值，他會(huì )怎么描述？如果這個(gè)描述都不能打動(dòng)創(chuàng )始人自己，那么就需要好好思考一下產(chǎn)品的定位了。
我一直認為，好產(chǎn)品的基本邏輯一定是很簡(jiǎn)單的。比如外勤銷(xiāo)售管理產(chǎn)品，就是“扔掉手工訂單”。SaaS創(chuàng )業(yè)也一樣。
我曾經(jīng)負責過(guò)一款面向中小企業(yè)的SaaS產(chǎn)品，每次當有大客戶(hù)提出需求時(shí)（客戶(hù)銷(xiāo)售體量大約是一般客戶(hù)的10倍），我都會(huì )非常重視。因為一個(gè)大客戶(hù)購買(mǎi)的賬戶(hù)數可能是小客戶(hù)的數倍，而對應的獲客成本、服務(wù)成本則不會(huì )成倍的增長(cháng)。但是，如果我們?yōu)榱四孟掠唵?，而不假思索地去滿(mǎn)足大客戶(hù)的功能要求，就可能把產(chǎn)品設計得很復雜，增加現有客戶(hù)的使用成本。更可怕的是，我們可能設計出只有這個(gè)客戶(hù)使用的“特定功能”，這樣的功能，即便只是從ROI的角度來(lái)核算，也往往是得不償失的。而不要說(shuō)可能給產(chǎn)品的迭代帶來(lái)沉重的負擔。
當然，也并不是說(shuō)要拒絕大客戶(hù)的需求。而是說(shuō)，當我們面對“有了這個(gè)功能就簽單”的壓力時(shí)，我們需要反問(wèn)自己：這個(gè)需求的本質(zhì)是什么？它是我們目標客群的普遍需求嗎？我們目前的能力可以把它標準化嗎？很多時(shí)候，并不是需求不對，而是我們的資源還不夠充足，或者我們還缺乏滿(mǎn)足個(gè)性化需求的能力。
對于某些面向中小型客戶(hù)的SaaS企業(yè)來(lái)說(shuō)，大客戶(hù)的個(gè)性化需求也可能是一個(gè)機會(huì )：通過(guò)一個(gè)獨立的版本來(lái)滿(mǎn)足大客戶(hù)市場(chǎng)的需求，是SaaS企業(yè)發(fā)掘“第二增長(cháng)曲線(xiàn)”的重要途徑之一。
在獲取到第一批種子客戶(hù)后，根據現有客戶(hù)的需求進(jìn)行功能迭代，是SaaS從1到100的主要增長(cháng)方向。
但是，在SaaS早期，并不能夠簡(jiǎn)單根據“提出需求的客戶(hù)數量”來(lái)判斷是否應該滿(mǎn)足需求。除了功能和目標客戶(hù)群體的匹配度，我們還需要考慮該功能對產(chǎn)品核心競爭力的貢獻程度、客戶(hù)付費意愿和所需資源等因素。
比如，一個(gè)移動(dòng)訂單管理SaaS的早期，是否應該投入資源建設財務(wù)核算系統呢？如果你和客戶(hù)的財務(wù)負責人溝通一下，相信他會(huì )強烈表達“希望有這個(gè)功能”的愿望。但是，移動(dòng)訂單管理SaaS的核心競爭力，其實(shí)是在移動(dòng)端高效的管理商品、客戶(hù)、訂單和收款等業(yè)務(wù)，而財務(wù)核算功能則對鞏固這一競爭力沒(méi)有太大幫助。同時(shí)，財務(wù)核算系統其實(shí)是一個(gè)高度成熟和穩定的領(lǐng)域，替換客戶(hù)現有的財務(wù)核算系統并不能帶來(lái)明顯的“增量?jì)r(jià)值”，反而需要投入大量的資源。因此，在移動(dòng)訂單管理SaaS的早期，把寶貴資源投入到這種非核心競爭力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其實(shí)并不合算。
當然，考慮到業(yè)務(wù)管理和財務(wù)核算是兩個(gè)緊密銜接的流程，業(yè)務(wù)范圍延展也是SaaS公司增長(cháng)的重要途徑，因此當移動(dòng)訂單管理SaaS已經(jīng)進(jìn)入相對成熟的階段，與各大財務(wù)核算系統打通，甚至逐步實(shí)現財務(wù)核算系統的功能，也許是不錯的選擇。
開(kāi)玩笑的說(shuō)，對于創(chuàng )業(yè)者而言，最糟糕的事情并不是產(chǎn)品定位錯誤。而是產(chǎn)品定位錯誤的同時(shí)，擁有太強大的銷(xiāo)售能力。因為它會(huì )誤導創(chuàng )業(yè)者，讓團隊在錯誤的方向上越走越遠。
SaaS創(chuàng )業(yè)尤其忌諱這種情況。因為SaaS屬于租用制，第一年的收入往往無(wú)法覆蓋獲客成本。而一旦優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員把不合格的產(chǎn)品銷(xiāo)售給客戶(hù)，那么第二年續約的概率是很低的。因此到了第二年，SaaS公司的現金流就會(huì )出現巨大的壓力。
一位優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者給我說(shuō)，在他創(chuàng )業(yè)的第一年，公司甚至是沒(méi)有銷(xiāo)售的；另一位成功的創(chuàng )業(yè)者則說(shuō)，他們公司更多依靠口碑而不是銷(xiāo)售人員去推動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)售。毫無(wú)疑問(wèn)，對于一家已經(jīng)完成“產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配”的SaaS公司而言，通過(guò)銷(xiāo)售進(jìn)行規?；瘮U張是必經(jīng)之路，但是在這之前，創(chuàng )業(yè)者應該小心的排除掉干擾因素，確保產(chǎn)品存在巨大的市場(chǎng)需求和競爭力。
“創(chuàng )業(yè)者永遠是逃亡者,一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的逃亡。資本要你增長(cháng),增長(cháng)速度,超預期的增長(cháng)速度?！边@是羅振宇在2016年跨年演講的內容。
創(chuàng )業(yè)者離不開(kāi)資本，資本就像營(yíng)養劑，幫助創(chuàng )業(yè)者把一顆創(chuàng )業(yè)的種子，培養成撐天大樹(shù)。但是，資本又像興奮劑，可能導致小樹(shù)不健康的生長(cháng)。
一位CEO給我說(shuō)，幾年前公司的投資人經(jīng)常勸他學(xué)習C端的打法，比如通過(guò)免費模式占領(lǐng)市場(chǎng)，并經(jīng)常以某某公司為例，說(shuō)“別人的公司”發(fā)展得多好。但是從去年開(kāi)始，投資人就不再提這些建議了，因為這些“別人的公司”都關(guān)門(mén)了，而這位CEO的公司則開(kāi)始盈利。
我也見(jiàn)過(guò)本來(lái)只有幾百人的互聯(lián)網(wǎng)公司，因為拿到巨額融資，瘋狂擴充到幾千人。但是，組織規模的急速擴張并沒(méi)有帶來(lái)銷(xiāo)售規模的同步增長(cháng)。不久，這家公司就開(kāi)始裁員自救。
其實(shí)，并不是創(chuàng )業(yè)者不懂良性發(fā)展。任何人，在巨大的壓力面前，動(dòng)作都可能變形。因此，選好資本，能一路走下去的，才是真的創(chuàng )業(yè)伙伴。
所謂巨頭賽道，就是巨頭有興趣親自來(lái)做的賽道。在SaaS領(lǐng)域，這樣的賽道一般是標準化、跨行業(yè)或有著(zhù)海量用戶(hù)的產(chǎn)品。
我猶豫過(guò)要不要把這一點(diǎn)列出來(lái)。因為就像某位投資人所說(shuō)：如果你要做一件大事，“巨頭是躲不開(kāi)的”。但是，在中國SaaS的歷史上，確實(shí)發(fā)生過(guò)整個(gè)賽道被巨頭血洗的事件。
2015年1月，阿里巴巴發(fā)布免費版辦公協(xié)同軟件：釘釘1.0。隨后，釘釘與辦公協(xié)同領(lǐng)域的SaaS廠(chǎng)商紛享銷(xiāo)客展開(kāi)廣告大戰。2016年7年，紛享銷(xiāo)客停止與釘釘對抗，同時(shí)裁員超過(guò)1000人，占整個(gè)公司人員的一半左右。無(wú)獨有偶，同樣是辦公協(xié)同SaaS的今目標，成立于2005年，2014年就獲得了來(lái)自老虎環(huán)球基金的千萬(wàn)美金融資。而在2015年之后，就很少再聽(tīng)到它的新聞。
其實(shí)，打敗巨頭并非不可能，阿里巴巴和京東在中國如日中天，拼多多仍然異軍突起；Facebook作為世界上最強大的社交網(wǎng)絡(luò )，但是他仍然需要花巨資收購Instagram 和 WhatsApp。即便如此，它現在也面臨來(lái)自TikTok的威脅。后者不管是在年輕用戶(hù)方面還是在用戶(hù)時(shí)長(cháng)方面，都在搶奪Facebook的市場(chǎng)份額。
但是，不管是拼多多還是TikTok，他們都找到了巨頭所忽略的市場(chǎng)或需求，并且快速建立起了自己的網(wǎng)絡(luò )效應，形成了護城河。
而在SaaS領(lǐng)域，如果沒(méi)有形成網(wǎng)絡(luò )效應，也沒(méi)有通過(guò)數據等方式提高客戶(hù)的遷移成本，僅僅憑著(zhù)優(yōu)秀的產(chǎn)品，并不足以阻擋巨頭的腳步。
當然，選擇了巨頭賽道，并不一定會(huì )被巨頭吃掉。大公司是典型的KPI文化，沒(méi)有創(chuàng )業(yè)者那樣的初心，如果拼資源拼執行力，創(chuàng )業(yè)者當然不是大公司的對手。但是，如果拼創(chuàng )新，創(chuàng )業(yè)者則有更大的勝算。
但是，選擇了巨頭賽道的創(chuàng )業(yè)者，確實(shí)應該時(shí)常問(wèn)問(wèn)自己：如果巨頭來(lái)了，我的核心競爭力是什么？
對于大多數SaaS創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品是決定生死的第一要素。要做好SaaS產(chǎn)品，需要考慮的遠不止如何設計產(chǎn)品，也包括如何找到客戶(hù)核心痛點(diǎn)、如何構建起核心競爭力，如何擴大規模和盈利，以及如何挖掘出“第二增長(cháng)曲線(xiàn)”。
像創(chuàng )業(yè)者一樣思考，是產(chǎn)品經(jīng)理的使命，也是產(chǎn)品經(jīng)理的未來(lái)。
該文觀(guān)點(diǎn)僅代表作者本人，36氪系信息發(fā)布平臺，36氪僅提供信息存儲空間服務(wù)。
聯(lián)系客服
