編者按：本文來(lái)自微信公眾號“領(lǐng)教工坊”（ID:ClecChina），作者：劉紅革，編輯：趙夢(mèng)璇，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
正如專(zhuān)家們分析的，產(chǎn)品的高附加值將逐年下降。當冬天到來(lái)之后，競爭將越來(lái)越激烈。要想活下去，我們未來(lái)的生存靠的是質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低。而管理變革的實(shí)施，是幫助我們實(shí)現這一轉變的重要途徑。
客戶(hù)價(jià)值是我們存在的唯一理由。 那種技術(shù)導向的意識，以為搞出某個(gè)功能先進(jìn)的產(chǎn)品，顧客自會(huì )前來(lái)捧場(chǎng)；其實(shí)我們永遠不能把顧客不需要的東西賣(mài)給他。
IPD強調市場(chǎng)需求驅動(dòng)研發(fā)，現在我們是把眼光放在顧客身上，針對他們真正的需求和意見(jiàn)來(lái)設計產(chǎn)品，真正為客戶(hù)的盈利需求來(lái)設計產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。只有這樣，我們才可以在這個(gè)冬天多搶些糧食。
為什么我們產(chǎn)品的質(zhì)量不夠穩定？不是我們研發(fā)人員的能力不行，而是沒(méi)有遵循好的方法。
一方面是沒(méi)有規范地執行流程，比如我們很多軟件質(zhì)量不好，就是對檢視和代碼走讀、漸增測試等質(zhì)量環(huán)節執行不力。
另一方面更值得反省的，我們常常是客戶(hù)需求沒(méi)有搞清楚，就盲目地干。然后逐漸清晰的客戶(hù)需求又不斷以變更的方式，沖擊我們的開(kāi)發(fā)計劃和產(chǎn)品規格，導致我們在反復中喪失了時(shí)間，最后只好匆匆忙忙地將一個(gè)不成熟的產(chǎn)品推向市場(chǎng)。
IPD采用并行的、結構化的開(kāi)發(fā)流程，引導研發(fā)活動(dòng)有序地進(jìn)行。從我們輔導走完IPD周期的產(chǎn)品來(lái)看，他們10個(gè)月通過(guò)上市點(diǎn)，批量發(fā)貨，批量上市，產(chǎn)品快速上市，質(zhì)量穩定，并取得商業(yè)成功。
對比以前同等復雜度的產(chǎn)品，在質(zhì)量／速度綜合目標的達成上大大提高。很多IPD項目的案例證明，只要需求準確，合理規劃，走IPD之路，就能夠在質(zhì)量目標保證的前提下，快速推出滿(mǎn)足市場(chǎng)需求產(chǎn)品。
研發(fā)環(huán)節浪費的成本，主要來(lái)自于前期規劃方面的問(wèn)題。IPD將問(wèn)題在前端考慮清楚，使我們可以在規劃和設計階段，就一次把事情做好。比起先倉促推出，再反復修改，其綜合效率有效提高，研發(fā)浪費自然降低。同時(shí)這種對可制造性、可服務(wù)性需求的重視，有效地提升了綜合競爭力。
從自然選擇規律來(lái)看，能夠生存下來(lái)的，不是體積最龐大的，不是跑的最快的，而是適應能力最強的。
所以我們如果想生存下去，就不要怕變。
我們歡迎對變革提出建設性意見(jiàn)的一切贊揚和批評，這都是一種幫助。只有大家自覺(jué)地同變革保持一致，并積極地參與其中，努力學(xué)習技能和職業(yè)化素養，提高自己對新業(yè)務(wù)模式的運作能力，持之以恒將變革推向深入，共同促進(jìn)變革的成功。
危機是危險，也是機遇。我們要利用這個(gè)冬天，反思自我，看清環(huán)境，積極地做出適應性的調整。這對我們的未來(lái)是非常有意義的。適者生存，挽救我們的唯有我們自己。
水落而石出。在市場(chǎng)繁盛的春夏，抓機會(huì )窗是企業(yè)的主要矛盾，企業(yè)經(jīng)營(yíng)表現出粗放型的特點(diǎn)，這種高速成長(cháng)會(huì )掩蓋企業(yè)自身管理上的許多問(wèn)題，就象春天漲水時(shí)，航道自然寬闊；而一旦高速增長(cháng)的勢頭暫告一段落，秋冬季節水落下去了，礁石就凸出來(lái)，就會(huì )對行船構成致命的威脅。
去年《管理優(yōu)化報》上有一篇“嚴冬、短木板、棉衣”的文章，揭露的就是這些阻礙我們前進(jìn)的礁石。
產(chǎn)品價(jià)格隨時(shí)間推移而降低是必然趨勢，這一點(diǎn)在電子設備領(lǐng)域尤其明顯。新市場(chǎng)尚未長(cháng)大，老產(chǎn)品利潤下滑，集約型的經(jīng)營(yíng)策略能否在企業(yè)內落實(shí)至關(guān)重要。而降成本就是創(chuàng )利潤，為了保證獲得企業(yè)所賴(lài)以生存的利潤，有效降低成本成為必要的生存保障措施。
如何降低成本？一方面當然需要全體員工精打細算，減少不必要的資源消耗。但對于一家企業(yè)而言，降成本不僅僅是局部的節儉行為，更是要通過(guò)管理體系的優(yōu)化來(lái)從根源上降低無(wú)效消耗。對此有以下認識：
對一家高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)很大的浪費反映在缺乏全流程意識上。
客戶(hù)需求不清，導致后續各環(huán)節的反復修改，無(wú)效勞動(dòng)；非標準的合同導致后期大量的工程、服務(wù)成本；前期計劃不當導致后期資源調配不合理；產(chǎn)品設計沒(méi)有考慮采購成本和元器件可替代性，沒(méi)有考慮可生產(chǎn)性、可安裝性和可維護性造成的呆死料；產(chǎn)品質(zhì)量不穩定造成高昂的維護費用和客戶(hù)滿(mǎn)意度的降低，凡此種種，都將造成極大的人、財、物上的浪費。
所以要求流程各環(huán)節的責任人能站在全流程的角度，來(lái)思考全流程的成本最低，而不是單方面考慮自己的那個(gè)環(huán)節的“最優(yōu)”。
正如文中說(shuō)的，“一道工序的節約，可能是下道工序的災難”。一些局部的簡(jiǎn)化、省事，可能給全流程制造了更大的代價(jià)。以犧牲全局來(lái)實(shí)現局部利益是一種飲鴆止渴的行為。皮之不存，毛將焉附？各部門(mén)要摒棄本位主義意識，自覺(jué)地站到全流程的角度來(lái)考慮自己的行為。
同時(shí)我們在考核機制上也要加強牽引。通過(guò)各部門(mén)團隊績(jì)效考核等績(jì)效評價(jià)機制的改進(jìn)，將個(gè)人績(jì)效和組織的績(jì)效更有效的掛鉤，以牽引個(gè)人和小部門(mén)的行為更符合全局利益。
許多無(wú)效的消耗，是因為流程不暢造成的。
因為溝通流程不暢通，部門(mén)之間存在很厚的“墻”，產(chǎn)生了高昂的溝通成本，有因為各類(lèi)效率低下的會(huì )議產(chǎn)生的直接浪費，更有因為溝通不暢導致配合上的低效和失誤，進(jìn)而造成的大量間接浪費；因為研發(fā)流程不暢，在不必要的環(huán)節滯留或反復，導致產(chǎn)品上市周期延長(cháng)，機會(huì )窗的喪失；因為流程設計的不合理，“30%的時(shí)間停留在紙面操作上”，導致訂單履行的延期，客戶(hù)滿(mǎn)意度下降；等等。
所以針對這些結構上存在的問(wèn)題，我們需要管理變革，流程重整，需要對不合理的流程進(jìn)行疏通和優(yōu)化，這才能從根本上消除無(wú)效消耗的產(chǎn)生。
很多無(wú)效費用的產(chǎn)生，與管理制度的不健全有關(guān)。比如對于差旅必要性的判斷，對會(huì )議成本合理性的界定，對通信費用的控制，都需要有健全的制度管理。而且這些控制制度不應該是簡(jiǎn)單化的，要避免局部?jì)?yōu)化對全局的損耗，避免引起“上有政策，下有對策”式的消極抵制。
流程、制度不是萬(wàn)能的，硬性措施的推動(dòng)，需要軟性的文化建設相配合，才能起到良好的綜合效果。所以培養員工的主動(dòng)性、責任心和危機意識，對于成本控制也很重要。
降成本，特別是涉及到跨部門(mén)的改進(jìn)控制問(wèn)題，需要相關(guān)人員不僅用心，而且用力去推動(dòng)解決，需要一股韌勁，堅持到底才能見(jiàn)效。
降成本需要責任心，需要對公司的認同，要把公司的利益當成自己的利益。同時(shí)要養成精打細算的習慣，勿以善小而不為。
降成本需要危機意識，當員工的思想中始終感受到生存壓力的存在，大家就會(huì )自覺(jué)地注意節儉。
歲寒，然后知松柏之后凋。從某種意義上說(shuō)，“冬天”對于提高企業(yè)的生存能力，具有強迫性的提升作用。正是因為環(huán)境嚴酷了，我們才有危機感，才會(huì )認真地反思自己的問(wèn)題，才會(huì )有優(yōu)化改進(jìn)的迫切需求。
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