編者按：本文來(lái)自華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），文：洪天峰，華夏基石商學(xué)院大師塾首席導師，華為前副董事長(cháng)、首席運營(yíng)官、首任EMT輪值主席。本文根據華夏基石商學(xué)院“跟我學(xué)華為·大師塾”洪天峰老師授課內容整理，未經(jīng)本人審核。文字整理/編輯：李澤慧。
01
1、什么是專(zhuān)業(yè)化管理
創(chuàng )業(yè)型管理和專(zhuān)業(yè)化管理在很多方面都會(huì )有不同的表現。比如，創(chuàng )業(yè)企業(yè)的利潤只能在一個(gè)財年結束時(shí)才能體現出來(lái)，而專(zhuān)業(yè)化的組織，因為是利潤導向的，其利潤目標會(huì )非常清晰。尤其是上市公司，由于對上市公司的監管越來(lái)越嚴格，所以，企業(yè)會(huì )有非常正規的戰略規劃、運營(yíng)規劃、預算、路線(xiàn)圖、風(fēng)險管理等等。相對而言，創(chuàng )業(yè)型管理就有非常多的隨意性，甚至沒(méi)有明確的目標。專(zhuān)業(yè)化組織的職責描述也是清晰明確的，完備且具有排他性，不會(huì )有定義與邊界不清晰的情況發(fā)生。
在業(yè)績(jì)管理方面，專(zhuān)業(yè)化組織有規范且明確的控制系統，而創(chuàng )業(yè)型組織則具有非整體性、零碎的、缺乏運營(yíng)控制等特征。
在干部管理、預算等方面，創(chuàng )業(yè)型組織與專(zhuān)業(yè)化組織也有著(zhù)非常大的區別。創(chuàng )業(yè)型組織有時(shí)雖然也很明確，但是常常不能即時(shí)跟進(jìn)變化。在這種情況下，面對疫情等等突然而至的逆境，市場(chǎng)難以為繼，但支出依然不能減少。這種情形反過(guò)來(lái)證明了預算管理和預算控制的重要性。比如，在市場(chǎng)萎縮的情況下，一些公司為了擴大銷(xiāo)量，不得不在廣告上花費更多的資金。更重要的是，公司不能跟進(jìn)市場(chǎng)或者局勢的變化，很多公司就陷入了生存危機當中。而真正專(zhuān)業(yè)化的管理不但有專(zhuān)業(yè)化的預算，而且有業(yè)績(jì)目標，也能夠按照標準來(lái)管理變化。
在創(chuàng )新方面，創(chuàng )業(yè)型企業(yè)重視重大創(chuàng )新，愿意冒重大風(fēng)險，常?！把鹤ⅰ?，而專(zhuān)業(yè)化管理重視增量創(chuàng )新，愿意冒“經(jīng)過(guò)計算的風(fēng)險”，偏向于持續的漸進(jìn)式成長(cháng)，以及長(cháng)期支持不需要快速回報的重大創(chuàng )新。所以，專(zhuān)業(yè)化管理的企業(yè)，投資傾向是長(cháng)遠的，注重于產(chǎn)品的發(fā)育，而不是產(chǎn)品本身。就像我們的目標是鍋里的飯，還是鍋里的米，還是田里的稻？這是有區別的。創(chuàng )業(yè)公司出于洞察力或者戰略眼光等方面的原因，不會(huì )因為戰略機會(huì )去投資，他只會(huì )，或者只能把資金投入于當下可見(jiàn)的利潤。
關(guān)于企業(yè)文化，創(chuàng )業(yè)型公司對文化的定義一般較為寬泛，強調“家庭式”文化。但專(zhuān)業(yè)化的管理有明確的定義和管理的方法，能夠理解持續競爭優(yōu)勢的來(lái)源。那么，對于企業(yè)家而言，我們要把企業(yè)帶向何方？只有成為一個(gè)重視創(chuàng )業(yè)精神的專(zhuān)業(yè)化管理的組織，企業(yè)才有希望。所以，專(zhuān)業(yè)化管理是企業(yè)成長(cháng)和管理變革的一個(gè)目標。同時(shí)，還要重視創(chuàng )業(yè)精神，即企業(yè)家精神，還要保持活力，否則企業(yè)只有死路一條。
2、什么是職業(yè)化管理
如果我們把企業(yè)家精神和專(zhuān)業(yè)化管理分別作為橫軸和縱軸的話(huà)，這兩個(gè)指標由低到高，可以將組織劃分為四類(lèi)，分別是官僚組織、新興組織、等級組織和卓越組織。官僚組織顯然是我們最不想成為的那一類(lèi)，它的兩個(gè)指標都是最低的。
第二類(lèi)是新興組織，盡管它的企業(yè)家精神很高，但是專(zhuān)業(yè)化不足。如果企業(yè)一直保持在這樣的狀態(tài)，因為缺乏專(zhuān)業(yè)化的管理，就始終需要企業(yè)家精神來(lái)牽引。當企業(yè)家尚有能力和精力牽引企業(yè)前行的時(shí)候，企業(yè)當然也可以持續成長(cháng)，但是換一個(gè)角度，也可以說(shuō)，我們的管理能力和人力資源始終處在低水平的位置上。而且，企業(yè)家也會(huì )疲勞，企業(yè)家精神也會(huì )衰退，為了避免企業(yè)因動(dòng)力機制的不足而倒退成為官僚組織，或者走向衰亡，企業(yè)必須要提升自己的專(zhuān)業(yè)化管理水平。
第三類(lèi)是等級組織。它和第二類(lèi)正好相反，企業(yè)家精神不高，但是專(zhuān)業(yè)化程度較好。
最后是卓越組織，是所有企業(yè)心之所向的一類(lèi)。新興組織的專(zhuān)業(yè)化管理能力提升以后，有企業(yè)家精神的加持，就一定會(huì )成為一個(gè)卓越組織。在這一點(diǎn)上，我認為華為是一個(gè)很好的樣板。
什么是企業(yè)家精神？精神要體現于行為和行動(dòng)，企業(yè)家精神是企業(yè)家特殊技能（包括精神和技巧，如獨特的個(gè)人素質(zhì)、價(jià)值取向、思維模式、經(jīng)營(yíng)理念、膽魄和魅力）的集合和抽象表達，包括組織建立和經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)綜合才能，是一種重要而特殊的無(wú)形生產(chǎn)要素，是對企業(yè)家理性和非理性邏輯結構的一種超越和升華。它既不是純理性的，也不是非理性的。
什么是職業(yè)化？職業(yè)化是一種內在的表現，是在做同一件事情時(shí)，用最少的成本達到相同的質(zhì)量和標準。它是企業(yè)家精神和專(zhuān)業(yè)化管理的結合。不是我們刻板印象當中的西裝領(lǐng)帶公文包，不是一種官場(chǎng)上常見(jiàn)的老練感。有了這樣的職業(yè)化和企業(yè)家精神，就會(huì )追求用最小的成本達到最好的質(zhì)量標準，而且要追求“沒(méi)有最少，只有更少”。
02
在這樣的結合過(guò)程中，首先要解決企業(yè)家自身的成長(cháng)問(wèn)題，第二要解決企業(yè)戰略和組織的問(wèn)題。要解決企業(yè)家自身的問(wèn)題，就要把企業(yè)家的發(fā)展分為兩部分。
第一部分包括：
①創(chuàng )業(yè)期，憑感覺(jué)，有激情，追求刺激。創(chuàng )業(yè)企業(yè)，所有人以企業(yè)家為中心。
②還有激情，還憑感覺(jué)，因為繼續追求成功，博弈心態(tài)出現。
③有理想，開(kāi)始尋找方法，但感覺(jué)到難度，愿意學(xué)習。追求規模的擴大，希望上更多的項目。
④從理想到夢(mèng)想，雖然有感恩心，愿意爭取專(zhuān)業(yè)人士的協(xié)助，但口服心不服，而且追求權力，喜歡曝光，有自我膨脹傾向，反而為自己制造了瓶頸，走進(jìn)了困境與囧境。
⑤戰略家：有愿景，明確商業(yè)模式，挖深擴大概念，平衡，厘清角色，能見(jiàn)度高，清晰度好。
⑥可持續發(fā)展的公司：愿景特別清晰，挖深擴大高手，平衡，角色可變化，無(wú)窮大資源。
這兩部分中間存在著(zhù)巨大的鴻溝，就像象棋棋盤(pán)中間的楚河漢界一樣，大部分企業(yè)家都無(wú)法突破，難以達到第五和第六個(gè)階段。除非他愿意做出非常大的調整。
前面四個(gè)階段，都是以企業(yè)家為中心的，是所有人圍著(zhù)企業(yè)家轉的一種狀態(tài)。在這樣的階段，企業(yè)家也很難突破瓶頸，向下一個(gè)階段進(jìn)發(fā)。
要想跨越企業(yè)家自身發(fā)展的楚河漢界，就必須要建立起相應的團隊。在企業(yè)家與專(zhuān)業(yè)團隊合作的過(guò)程中，企業(yè)的核心開(kāi)始由老板個(gè)人轉向了多中心的合作。這時(shí)候的企業(yè)家應當將更多的關(guān)注轉向企業(yè)的未來(lái)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，即追求組織復利。追求組織復利就意味著(zhù)，企業(yè)家要有長(cháng)期的考量，因為一年、兩年是談不上復利的，唯有十年八年，才能夠看得到組織復利。而要實(shí)現十年八年的長(cháng)期復利，就要考慮產(chǎn)品的問(wèn)題，哪些產(chǎn)品的復利？戰略上、文化上如何做？因此，組織就要重新定位，開(kāi)始進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的建設。
經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)階段，夯實(shí)這樣的企業(yè)基礎，企業(yè)家其實(shí)是可以隨時(shí)離開(kāi)的，因為這個(gè)公司確實(shí)可以不依賴(lài)企業(yè)家個(gè)人能力而持續良性運行了，真正實(shí)現了可持續發(fā)展。這時(shí)的企業(yè)家，精神和愿景留在組織當中，肉身可以脫離出來(lái)，做閑云野鶴亦可，追求另一種生活亦可。他對企業(yè)來(lái)說(shuō)可能不再重要了，但是重要的，能支撐組織持續運行的團隊已經(jīng)組建成功，他也真正實(shí)現了從第一階段向第二階段的跨越。
因此，企業(yè)家必須要清楚的問(wèn)題是，我們到底是企業(yè)家的企業(yè)，還是企業(yè)的企業(yè)家？企業(yè)家的企業(yè)，企業(yè)因我而創(chuàng )立，一切要聽(tīng)命于我，必須以我為中心。而企業(yè)的企業(yè)家，企業(yè)在我之上，我是企業(yè)的一部分。
所以，企業(yè)大，還是企業(yè)家大，這是一個(gè)很重要的問(wèn)題。而真正想要構建組織能力，向世界級企業(yè)發(fā)展，企業(yè)家要做好準備，消滅自己。企業(yè)家的目標應該是，消滅自己，企業(yè)依然強大。所以我們說(shuō)，要為公司加冕。
在這一點(diǎn)上，我們來(lái)看任正非的做法。他現在的曝光率雖然高，也是無(wú)奈之舉，以前，他幾乎不接受媒體的采訪(fǎng)，他不需要光環(huán)?；蛘哒f(shuō)，他只希望將光環(huán)套在公司之上，是為公司加冕。所以，在看待自己與公司關(guān)系上，首先要做企業(yè)的企業(yè)家，不讓自己成為企業(yè)當中不可或缺的人物，至少可以偶爾缺席一下，慢慢消滅自己。第二，企業(yè)家要以企業(yè)為管理對象對思考問(wèn)題。
因此，依據企業(yè)家發(fā)展的六階段模型，我們就知道，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，我們到底要做什么。要明確自己的要務(wù)，做正確的事。
03
在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)家的要務(wù)到底是什么呢？企業(yè)到底應該構建什么呢？
我們將企業(yè)劃分為三階段，分別是初創(chuàng )期、成長(cháng)期和成熟期。
初創(chuàng )期，企業(yè)家把大部分時(shí)間和精力用于經(jīng)營(yíng)，較少用于管理、戰略等等方面。
在成長(cháng)期，企業(yè)家用于經(jīng)營(yíng)的時(shí)間和精力更多了，但是用于企業(yè)哲學(xué)和自我超越方面的精力更多。因為不思考企業(yè)的事業(yè)理論，不重構企業(yè)的管理哲學(xué)，企業(yè)家事實(shí)上也很難實(shí)現自我超越。同時(shí)，企業(yè)家要構建管理、構建戰略思維，也要考慮牽引公司發(fā)展的領(lǐng)導力的提升。
企業(yè)到成熟期以后，企業(yè)哲學(xué)的作用弱化了，自我超越的企圖變淡了，因為它們已經(jīng)通過(guò)企業(yè)的流程和制度、文化固化了下來(lái)。這時(shí)，經(jīng)營(yíng)、管理、戰略和領(lǐng)導力的作用至關(guān)重要。所以，不論從企業(yè)的角度，還是從企業(yè)家的角度，在不同的發(fā)展階段都會(huì )產(chǎn)生不同的變化。要改變一家公司，首先改變的不是我們的價(jià)值，而是我們自己。
04
如何成為卓越的企業(yè)家和高效的領(lǐng)導者？
首先要有定位。
是“行萬(wàn)里路，讀萬(wàn)卷書(shū)，見(jiàn)萬(wàn)種人，干一件事”；是布陣、點(diǎn)兵、陪客戶(hù)吃飯；也是搭班子、定戰略、帶隊伍。
華夏基石的吳春波老師形容任正非“行萬(wàn)里路，讀萬(wàn)卷書(shū)，見(jiàn)萬(wàn)種人，干一件事”，確實(shí)如此。任正非讀書(shū)很多，而且博聞強記。他陪客戶(hù)吃飯，在華為食堂陪干部和員工吃飯也很多，從高層到基層，廣泛接觸。他對自己的要求包括三件事，布陣，點(diǎn)兵，陪客戶(hù)吃飯。布陣就是組織建設，點(diǎn)兵就是干部隊伍建設，陪客戶(hù)吃飯，就是以客戶(hù)為中心。
聯(lián)想的柳傳志對自己也有九個(gè)字的要求，“搭班子，定戰略，帶隊伍”。大概的意思是差不多的。唯一的區別在于，華為是以客戶(hù)為中心，聯(lián)想是以戰略為重心。不論這兩家企業(yè)在后來(lái)的發(fā)展中存在哪些差異，首先都是要有定位，定位于組織建設和人才培養。
第二是基本功。
企業(yè)的基本功包括：
①技能要求：概念技能、人際技能、業(yè)務(wù)技能。企業(yè)不僅需要專(zhuān)業(yè)的技能、業(yè)務(wù)的技能，而且需要人際的技能，因為我們需要有更多的人來(lái)追隨。同時(shí)，因為面對的環(huán)境、業(yè)務(wù)越來(lái)越復雜，我們還需要對復雜的事物建立概念，包括企業(yè)概念、流程概念等等。概念思維能夠幫助我們了解事物內在的主要的要素和主要的矛盾是什么，了解要素與矛盾之間的關(guān)系如何，相互之間又如何轉換等等。
②時(shí)間管理：做正確的事，“有所不為”。明確愿景與要務(wù)，并據此分配時(shí)間。
因為每個(gè)人的時(shí)間都是有限的，那要如何實(shí)現管理的變革？首先要把時(shí)間結構化。時(shí)間的結構化能夠讓我們在面對復雜問(wèn)題的時(shí)候不會(huì )亂，因為按照既定的節奏逐一解決問(wèn)題的效率是最高的，是忙而有序的。華為在2004年以前，沒(méi)有結構化的時(shí)間管理，所以也是忙而無(wú)序的狀態(tài)。后來(lái)因為治理架構的改變、流程化的建設和結構化的時(shí)間管理，使情況得到了徹底的扭轉。
其次是在時(shí)間的結構化的基礎上，定義好每一段時(shí)間的工作重點(diǎn)。有人詬病這樣的做法，是把人當成機器的做法。但事實(shí)證明這樣做是最高效的。當然，結構化的時(shí)間管理僅僅針對工作本身，對工作以外的個(gè)人生活部分，不能如此處理。
再次是明確自身要務(wù)，要把時(shí)間與要務(wù)進(jìn)行匹配，這是履職的基本要求。很多時(shí)候，人們會(huì )被“問(wèn)題”牽著(zhù)走。解決問(wèn)題當然是正確的行為。但是，圍繞著(zhù)層出不窮的問(wèn)題，如果我們不能有一定的節奏和次序，不能分清楚問(wèn)題的責任邊界，問(wèn)題就有可能被不斷地放大。我們說(shuō)，誰(shuí)的孩子誰(shuí)抱，就是各司其職。如果我幫你抱了孩子，那么你來(lái)做什么呢？所以要跟著(zhù)“要務(wù)”走，每個(gè)人都要清楚自己的要務(wù)是什么。華為為什么每年都會(huì )提出“十大工作重點(diǎn)”，就是要通過(guò)戰略解碼，明確每個(gè)部門(mén)的要務(wù)，做到上下一致，左右對齊。這其實(shí)就是流程化組織的一項基本內容。
③溝通：最好的溝通從賣(mài)“為什么”開(kāi)始。
人與人之間需要溝通，很多的人之間更加需要溝通。溝通有兩個(gè)很重要的方面，第一，為什么，第二，是什么。有關(guān)溝通的重要性和技巧，我們可以通過(guò)很多渠道獲取，在此不作展開(kāi)。
④輔導：給予反饋、接受反饋，主動(dòng)為自己尋找教練。
所謂輔導并不是教學(xué)，而是一種反饋。很多時(shí)候，學(xué)習就是通過(guò)一種互動(dòng)和反饋來(lái)達成的。碰撞、分享、探討，可能更加便于加深理解和認識，然后才能形成系統化的知識體系。每個(gè)人的成長(cháng)都需要外部反饋，同時(shí)，在為他人作出反饋的過(guò)程中，自身也會(huì )有所認知和提升。
⑤協(xié)作：沖突管理和積極對話(huà)，有效整合。
協(xié)作并不一定是順暢和心甘情愿的，碰撞在所難免，沖突也經(jīng)常暴發(fā)。因此，如何看待沖突，解決沖突就變得至關(guān)重要。當然，這里面的沖突應當限定在“良性”的范圍內，是一種非主觀(guān)和非惡意的碰撞，而不是相互攻訐和構陷。碰撞產(chǎn)生火花，針對良性的沖突，如何通過(guò)積極的對話(huà)，充分的管理和有效的整合來(lái)化解，是企業(yè)家和高層管理者需要練就的基本功。
第三是提升認知。
提升認知有四個(gè)階段：①不知道自己不知道；②知道自己不知道；③知道自己知道；④不知道自己知道。
不知道自己不知道。成功的企業(yè)都以為自己一騎絕塵，超塵拔俗。但是，一次突發(fā)的危機就有可能把企業(yè)打回原形。唯有知道自己不知道，才會(huì )有敬畏心，才會(huì )謹言慎行。知道自己知道，了解自身的能力邊界，基于能力邊界，可以信馬由韁，超出能力邊界，又能夠及時(shí)止步，這是一種境界。而不知道自己知道，是手中無(wú)劍，心中亦無(wú)劍，是武功的最高境界。
認知的不斷提升，其實(shí)也是一個(gè)PDCA循環(huán)，是通過(guò)學(xué)習-行動(dòng)-反饋來(lái)不斷形成自我認知和新的自我認知的過(guò)程。能力的提升和行為的改變不是一個(gè)事件，不是通過(guò)一次培訓或者活動(dòng)就能夠形成的，而是一個(gè)長(cháng)期持續的過(guò)程，是天天在做的和高度個(gè)性化的過(guò)程。其中，自我認知不斷提升是其發(fā)展的起點(diǎn)，關(guān)鍵經(jīng)驗歷練和積累是其發(fā)展最有效的方法，也是驗證其能力的有效手段。
基于此，要不斷給予年輕人以歷練的機會(huì )，讓他們參與到更多的項目當中，接受挑戰，并積累經(jīng)驗。華為培養專(zhuān)家有輪值制度、輪崗制度，一個(gè)管理人員他可以從項目經(jīng)理輪換為產(chǎn)品經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理，也可以去做銷(xiāo)售經(jīng)驗，也可以在全球各個(gè)國家跑。他也可以既接觸計劃，也接觸工藝，也了解采購，這樣的經(jīng)歷可以使人做到全流程的融會(huì )貫通。
高層領(lǐng)導也要親自去參與很多項目，包括一些重大活動(dòng)的談判或承擔重大變革的項目，都是出于鍛煉、提升的需要。不論是企業(yè)家、高層管理者，還是每一個(gè)追求進(jìn)步的人，都要結合自身實(shí)際，決定自己的目標方向，決定自己要上哪一級臺階。其核心是做正確的事，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，并正確地做事。
那么，什么是正確的事？對于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，無(wú)非是如下幾點(diǎn)：
①建立正信的信念，不搞機會(huì )主義，把能力建立在組織之上，擁抱專(zhuān)業(yè)化管理，天道酬勤，沒(méi)有人能夠隨隨便便成功；
②以企業(yè)組織為管理對象；
③構建事業(yè)理論；
④注重企業(yè)文化建設；
⑤抓好從戰略到執行，以及與之配稱(chēng)的組織能力建設；
⑥注重政策的制定；
⑦打造學(xué)習型組織等。
企業(yè)家和高層領(lǐng)導者不能耽于享受，而是要聚焦工作，實(shí)現利出一孔（全面推進(jìn)合理的利益分享機制），力出一孔（戰略指導，戰略牽引），從而實(shí)現個(gè)人能力的不斷提升。這就是我們所說(shuō)的，企業(yè)家精神要體現于行為和結果。做到了，人人都可以成為企業(yè)家，企業(yè)家也都能成為卓越的企業(yè)家和高效的領(lǐng)導者。
在現實(shí)當中，其實(shí)有很多企業(yè)家無(wú)法分清經(jīng)營(yíng)和管理的區別，他們認為，自己所有的行為都是圍繞著(zhù)管理來(lái)展開(kāi)的。但事實(shí)上，經(jīng)營(yíng)和管理是完全不同的兩個(gè)概念。我們所認為的“管理”，其實(shí)只是在“經(jīng)營(yíng)”而已。盡管二者都是企業(yè)的主題，是企業(yè)實(shí)現對自身利益的追求的能力。但是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理當中，我們的關(guān)注點(diǎn)和側重點(diǎn)是不一樣的。具體而言，經(jīng)營(yíng)主要關(guān)注于效益。而所謂的經(jīng)營(yíng)效益從哪來(lái)？是從客戶(hù)中來(lái)的。換言之，我們需要從客戶(hù)手中拿到錢(qián)，經(jīng)營(yíng)就要以客戶(hù)為中心，追求的是效益。而管理是以工作為中心，以工作的績(jì)效為中心的，其關(guān)注點(diǎn)和目標在于提高效率。如果說(shuō)企業(yè)家只關(guān)注效益，那么就只是在抓經(jīng)營(yíng)。反之，如果更多的關(guān)注點(diǎn)在效率上，那就是在抓管理。
兩個(gè)側重，自然會(huì )體現于考核指標，二者也存在很大區別。比如，一家注重收入、利潤、毛利等等指標的公司，必然是以經(jīng)營(yíng)為主。而注重于人效、平效和周轉等指標的企業(yè)，顯然更加重視管理。
05
企業(yè)要獲取更高的效益，要獲得經(jīng)營(yíng)上的成功，到底要依靠什么呢？是機會(huì )主義取勝，還是扎扎實(shí)實(shí)地做好企業(yè)管理呢？顯然，我們要追求以管理上的高效率來(lái)獲得經(jīng)營(yíng)上的高效益，即從要素驅動(dòng)轉變?yōu)樾黍寗?dòng)和創(chuàng )新驅動(dòng)的組織。
事實(shí)上，中國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力都很強，商業(yè)模式也不乏獨到的設計。一些互聯(lián)網(wǎng)公司甚至形象地提出“羊毛出在豬身上，讓狗買(mǎi)單”等想法，也很受市場(chǎng)的擁躉。但是，我們的管理普遍存在問(wèn)題，尤其經(jīng)營(yíng)和管理是失衡的。尤其是落后的管理效率扼殺了經(jīng)營(yíng)效益，不能讓要素形成力量，從而為企業(yè)帶來(lái)了很多問(wèn)題，也使企業(yè)不能很好地抓住更多的機會(huì )。
任正非曾經(jīng)在一篇文章中很明確地指出，真正戰勝競爭對手的重要因素是管理和服務(wù)，并不是人才、技術(shù)和資金等等要素資源。盡管企業(yè)有這些要素存在，但“沒(méi)有管理形不成力量，沒(méi)有服務(wù)就失去方向”，因此也無(wú)法達成目標。任正非還曾經(jīng)提出，“管理和服務(wù)是中國企業(yè)走向世界的唯一道路”，因此企業(yè)務(wù)必要狠花工夫用于管理和效率的提升。
聯(lián)系客服
