編者按：本文來(lái)自微信公眾號“紅杉匯”（ID:Sequoiacap），作者：洪杉，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
[ 編者按 ]在充滿(mǎn)不確定性的變化的世界中，雖然卓越的應激反應能力常常為人稱(chēng)道，但千萬(wàn)別忘了，心系長(cháng)遠的戰略思考才是企業(yè)領(lǐng)導者應該具備的基本能力。
克服新冠疫情所帶來(lái)的沖擊，只是一場(chǎng)戰斗的結束；要帶領(lǐng)企業(yè)持續發(fā)展，需要的是戰役——直至戰爭性的布局和思考。這就是為什么在當下重提戰略的必要性。
戰略不應只是一套目標、要點(diǎn)或一些陳述聲明，然后偽裝成戰略，卻沒(méi)有提出企業(yè)或組織所期望的明確的方向、獨特的定位和可行的計劃。相反，戰略應該是以一種以更具包容性、動(dòng)態(tài)性、創(chuàng )造性和實(shí)驗性的方式來(lái)構思、演化和執行的東西。在實(shí)踐中，這意味著(zhù)戰略的三個(gè)方面——行為、框架和工具——更需要被關(guān)注。本期內參主文就相當于一堂在不確定性世界中如何制定戰略的預習課。
每期監測和精編中文視野之外的全球高價(jià)值情報，為你提供先人一步洞察機會(huì )的新鮮資訊，為你提供升級思維方式的深度內容，是為[ 紅杉匯內參 ]。
作者：David Lancefield
編譯：洪杉
企業(yè)通常的戰略會(huì )議只是得出一套目標、要點(diǎn)或一些陳述聲明，偽裝成戰略，卻沒(méi)有提出企業(yè)或組織所期望的明確的方向、獨特的定位和可行的計劃。而今天，各個(gè)組織正面臨著(zhù)長(cháng)期的不確定性、充滿(mǎn)變化的商業(yè)環(huán)境、氣候變化等多重挑戰。
在這種情況下，“戰略比以往任何時(shí)候都重要。但與我們傳統上認為的戰略——騎在馬上拿著(zhù)劍的領(lǐng)導者說(shuō)‘跟我來(lái)’——不同?！备鐐惐葋喩虒W(xué)院教授Rita Gunther McGrath說(shuō)，相反，戰略應該以一種以更具包容性、動(dòng)態(tài)性、創(chuàng )造性和實(shí)驗性的方式來(lái)構思、演化和執行的東西。
在實(shí)踐中，這意味著(zhù)戰略的三個(gè)方面——行為、框架和工具——更需要被關(guān)注，也更需要技巧。不過(guò)首先，我們需要了解在當前背景下，戰略究竟是什么。
挑戰在于，“戰略”這個(gè)詞經(jīng)常被人誤解。光是問(wèn)戰略團隊之外的人“戰略是什么”——更不用說(shuō)“公司的戰略是什么”了——你經(jīng)常會(huì )看到對方一臉疑惑。正如麻省理工斯隆管理學(xué)院的Bill Fischer所說(shuō)：“戰略往往是對連貫戰術(shù)的事前事后合理化?！薄稙橼A(yíng)而戰》Playing to Win 一書(shū)的作者A.G. Lafley和Roger Martin將戰略描述為“能讓你贏(yíng)的一系列選擇的組合”，或者更具體地說(shuō)是“一系列綜合選擇，這些選擇使得你們公司得以在行業(yè)中占據獨特地位，從而超越競爭對手，創(chuàng )造可持續的優(yōu)勢和卓越價(jià)值?！?/p>
戰略可以讓組織的獨特性、方向和各項事務(wù)變得更清晰。它產(chǎn)生的當然應該不只是短期利潤。達特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院的Vijay Govindarajan說(shuō)：“我們需要恢復對‘企業(yè)目標’的關(guān)注，讓它重新成為戰略的核心原則?！彼J為，最終企業(yè)要找到一個(gè)最優(yōu)方案“讓企業(yè)利潤和各利益相關(guān)方的價(jià)值都得到保障”。重點(diǎn)是“價(jià)值”和“利益相關(guān)方”——今天，一個(gè)成功的戰略已經(jīng)不能僅局限在對股東回報的關(guān)注了。戰略的門(mén)檻再次被提高。倫敦商學(xué)院的Julian Birkinshaw說(shuō)，最終這一切會(huì )導向“一個(gè)負責任的商業(yè)世界里，更復雜的利益權衡?！?/p>
根據變革的程度、涉及的過(guò)程、員工投入程度、時(shí)間段、組織受影響程度等因素不同，戰略會(huì )以多種形式（傳統型、適應型、愿景型、發(fā)明型等），適用于不同的組織架構（企業(yè)、業(yè)務(wù)單元、職能部門(mén)）?？偛吭O在美國的“今日未來(lái)研究所”的創(chuàng )始人Amy Webb對“戰術(shù)決策（非常近期）、戰略（幾年后）、遠景規劃（較長(cháng)期）和系統層面的打破重建和進(jìn)化（非常長(cháng)期）”進(jìn)行了區分。在這個(gè)連續體中，戰略在解決“系統層面的宏觀(guān)變革與公司日常策略式運作之間的緊張關(guān)系”方面發(fā)揮著(zhù)關(guān)鍵作用。
了解了這些，我們就可以回到戰略中應該加強的三個(gè)方面：行為、框架和工具。
戰略是應用在人身上的。它能否成功很大程度上取決于它在多大程度上改變了人們思考、感知和行動(dòng)的方式。以下三個(gè)改變能為你帶來(lái)更好的結果：
更新思維方式。領(lǐng)導者和戰略專(zhuān)家的心態(tài)是戰略過(guò)程的一個(gè)重要方面。管理實(shí)驗室（Management Lab）聯(lián)合創(chuàng )始人Gary Hamel建議，不妨從最大限度地提高人對組織的貢獻開(kāi)始做起，而不是一味追求最大限度地讓大家遵守一套規則。
在實(shí)踐中，這意味著(zhù)要找到一種鼓勵參與、討論和提出不同意見(jiàn)的方式。透明度至關(guān)重要——不管是當前狀態(tài)，還是接受質(zhì)疑時(shí)，都要做到公開(kāi)透明，當然還要有相關(guān)的監測透明度的指標。要摒棄過(guò)去那種把自己表現得像一個(gè)精英團隊一樣的做法——選擇性地接收信息，然后制定一個(gè)聽(tīng)起來(lái)很好的策略大加宣傳。要展示出“好奇心、同理心以及愿意接納新的信息的意愿……并對意料之外的事情持開(kāi)放態(tài)度”，哥倫比亞大學(xué)的McGrath說(shuō)。
謙遜也有幫助。哈佛商學(xué)院的Amy Edmondson表示：“如果你覺(jué)得自己什么都懂，就會(huì )很難能再學(xué)新東西，但人的天性又是這么容易自大，覺(jué)得自己什么都懂?！彼e了一位重癥監護病房的臨床主任的例子，他謹慎細致，會(huì )用“我可能會(huì )漏掉什么，所以我需要聽(tīng)聽(tīng)你的意見(jiàn)”這樣的表述去鼓勵其他人提出不同的看法。
另一個(gè)很能說(shuō)明問(wèn)題的例子是薩提亞 · 納德拉領(lǐng)導之下的微軟的轉型。在他的帶領(lǐng)下，微軟的企業(yè)文化從原來(lái)的“什么都懂”轉變?yōu)榱恕笆裁炊紝W(xué)”。它傳遞的信息是：更廣泛、更明智地審視行業(yè)規范之外的例子，挑戰傳統智慧和約束。專(zhuān)門(mén)留出時(shí)間進(jìn)行反思，做有趣的實(shí)驗，以及持續的測試和調整循環(huán)。
新的角色定位。領(lǐng)導者不能自負。應該充當來(lái)自基層的好點(diǎn)子的策展人，然后利用自身的權威影響力將這些點(diǎn)子傳播到整個(gè)組織。
領(lǐng)導者可以試著(zhù)學(xué)習成為專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò )的“核心架構師”，以便協(xié)調眾多智囊參與進(jìn)來(lái)，汲取專(zhuān)業(yè)知識，打開(kāi)對話(huà)的可能。
促進(jìn)新的戰略對話(huà)。要提供機會(huì )，讓執行委員會(huì )以外的人也能參與到關(guān)于戰略的對話(huà)中。通過(guò)讓不同背景、專(zhuān)長(cháng)和風(fēng)格的利益相關(guān)者從一開(kāi)始就參與到新戰略中來(lái)，可以激發(fā)更多的創(chuàng )造力、想象力和認同感。這種方法因為減少了偏見(jiàn)，還可以降低群體思維和保守主義的影響。在實(shí)際的實(shí)踐中，群體思維和保守主義就是指如果你與眾不同，領(lǐng)導者很有可能會(huì )對你持懷疑態(tài)度。你也會(huì )因此更謹慎，不敢亂說(shuō)話(huà)。哥倫比亞大學(xué)的McGrath說(shuō)：“無(wú)論你的難題是什么，最終的解決辦法是有可能出自非常意想不到的地方的——比如底層的沒(méi)什么權力的員工?！?/p>
要讓這種事情成為一種常規，而不是特殊的練習，并以一種積極的方式傳達戰略——特別是變革的必要性。例如，諾基亞會(huì )定期為其新戰略集思廣益——將團隊分成不同的領(lǐng)域（了解客戶(hù)未明確的需求、顛覆和趨勢、行業(yè)教條、需要利用或建立的能力）。一家科技公司的ceo會(huì )定期與隨機挑選的20名公司中的年輕人共進(jìn)早餐，聽(tīng)取他們的觀(guān)點(diǎn)。有的創(chuàng )業(yè)企業(yè)CEO會(huì )用他的博客來(lái)解釋公司的戰略決策，然后邀請大家在開(kāi)放的平臺上發(fā)表意見(jiàn)。
在這些對話(huà)中，要仔細構思討論框架，鼓勵參與，認真傾聽(tīng)不打斷，精準地提出開(kāi)放性問(wèn)題，并作出深思熟慮的回應——尤其是聽(tīng)到與自己相反的觀(guān)點(diǎn)時(shí)——從而為人們創(chuàng )造必要的心理安全感，讓他們能夠說(shuō)出自己的真實(shí)想法，分享最好的創(chuàng )意，這樣你才能獲得誠實(shí)、有意義的對話(huà)，而不是我們常見(jiàn)的領(lǐng)導和員工一起“演戲”。
建構對話(huà)的生態(tài)也很關(guān)鍵，尤其有助于減少認知偏差。例如，你可以巧妙地參考所謂推論階梯理論——按照事實(shí)、解釋、假設、結論、信念以及最后到行動(dòng)的順序，逐步遞進(jìn)，從而避免以偏概全或懶惰判斷這樣的典型錯誤。另外還要最大程度地整理組織內外的數據并加以利用，為戰略提供信息支撐并監測其影響。
當下，戰略框架多如牛毛，在過(guò)去的70年中這些框架不斷發(fā)展完善，幫助企業(yè)做出決策。有些框架經(jīng)受住了時(shí)間的考驗，但要在當下的世界中適用，它們還需要繼續更新。
培養更強的預見(jiàn)能力。如果你認為新冠疫情會(huì )造成巨大的經(jīng)濟余震和長(cháng)期的不確定性，那么就要投資于預見(jiàn)能力——即感知、塑造和適應事件的能力。這意味著(zhù)要整理組織內外對當前和近期動(dòng)態(tài)（如客戶(hù)行為）的洞察，以及系統性變化（如人口和宏觀(guān)經(jīng)濟）的指征性事件，然后篩選過(guò)濾掉不相關(guān)的信息，最終決定要解決哪些問(wèn)題——從眼前的變化到長(cháng)期投資等一系列問(wèn)題。很少有人會(huì )認真正式地去做這件事，比如，很多企業(yè)和組織并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的跨職能會(huì )議來(lái)接收不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域和生態(tài)系統的信號。
戰略預見(jiàn)不僅僅是做預測，而是要達到一種準備就緒的狀態(tài)，知道何時(shí)采取行動(dòng)。沒(méi)有人能夠預測未來(lái)，但你可以提出問(wèn)題，探索新的途徑，并進(jìn)行實(shí)驗，以此來(lái)避免陷入盲目依賴(lài)舊模式的陷阱。
要投入更多時(shí)間向先驅者學(xué)習。例如，2006年百事可樂(lè )開(kāi)始推行一項立足于四個(gè)方面——產(chǎn)品、地球、人、影響——的可持續發(fā)展戰略。這一戰略被命名為“有意義的績(jì)效”（Performance with a Purpose），意味公司要在取得可觀(guān)收入的同時(shí)，還要滿(mǎn)足利益相關(guān)者們的利益。在實(shí)施PwP之后，百事公司的收入在隨后的十年中增長(cháng)了80%，股票表現優(yōu)于其行業(yè)指數和標普500指數，女性在管理崗位上的比例接近40%，環(huán)境影響也顯著(zhù)降低。
雖然在統計上不具有代表性，但百事的這種方法卻比行業(yè)“通用”的、或某些號稱(chēng)“最佳”的做法更有可能產(chǎn)生戰略性洞見(jiàn)。
將現有開(kāi)發(fā)和新探索有機結合起來(lái)。要建立一個(gè)“雙棲型”組織，將“開(kāi)發(fā)現有能力”和“探索新的機會(huì )”有機結合起來(lái)。這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，執行中常常會(huì )因為資源沒(méi)有按照戰略的優(yōu)先級順序來(lái)部署而出現問(wèn)題；而另一方面，管理能力上的短板也會(huì )產(chǎn)生一定影響。而按年來(lái)制定的制度化預算也會(huì )造成無(wú)益的僵化，因為每次情況發(fā)生變化，都需要重新部署一遍投資。
圣加侖大學(xué)的Karolin Frankenberger說(shuō)：“人們往往將關(guān)注點(diǎn)放在某個(gè)獨立的板塊上，以及思考如何讓它能自主運作起來(lái)。但要知道，戰略想要取得成功，個(gè)體和整體必須有完好的聯(lián)動(dòng)機制才行?！痹趯?shí)踐中，這些機制就包括聯(lián)合決策、使用共享資源、重新分配人才和設計適當的激勵結構等。
明智地探索生態(tài)系統。隨著(zhù)生態(tài)系統——跨行業(yè)合作創(chuàng )造新產(chǎn)品或服務(wù)的公司組成的網(wǎng)絡(luò )——變得越來(lái)越重要，行業(yè)界限正在變得模糊。然而，許多領(lǐng)導團隊還仍認為各個(gè)行業(yè)是彼此獨立的孤島，這樣的想法很可能會(huì )限制探索視野的廣度。
領(lǐng)導者需要認識到，在這個(gè)生態(tài)系統的世界里，戰略的含義已經(jīng)發(fā)生了變化，和以前某一單一行業(yè)的垂直一體化組織中實(shí)施的戰略有所不同。要努力解決一些關(guān)鍵問(wèn)題，如：
○ 我們應該參與哪個(gè)生態(tài)系統，以及在什么條件下參與？
○ 我們在生態(tài)系統中應該扮演什么樣的角色（例如，協(xié)調者、合作伙伴還是補充者）？
○ 我們怎樣才能更好地適應生態(tài)？
最后這一點(diǎn)，需要企業(yè)間要有創(chuàng )造共享價(jià)值的理念（而不是單一的、專(zhuān)有的活動(dòng)），有更大的透明度（以建立生態(tài)系統伙伴之間的信任），更強的動(dòng)態(tài)性（根據新信息或與生態(tài)系統合作伙伴的互動(dòng)來(lái)調整自己）以及向外的文化（考慮依賴(lài)程度）。生態(tài)系統先驅如谷歌、阿里巴巴和亞馬遜就展示了這些特征。
長(cháng)期以來(lái)，人們還缺少更好的工具來(lái)縮小這種知與行之間的差距。怎么辦？
利用“軟件即服務(wù)”戰略的力量。隨著(zhù)工作轉移到網(wǎng)上，企業(yè)和組織看到了開(kāi)放的、可擴展的戰略過(guò)程的力量，開(kāi)始越來(lái)越多地采用軟件技術(shù)和工具。這些工具也為那些在小型會(huì )議或面對面會(huì )議中不太發(fā)言的人提供了貢獻機會(huì )。與典型的自上而下的戰略執行相比，更高的參與度可以激發(fā)更多的互助指導，產(chǎn)生更高質(zhì)量的對話(huà)。這反過(guò)來(lái)又有助于提高參與者的技能，同時(shí)還意味著(zhù)戰略過(guò)程中，合作者們有著(zhù)共同的語(yǔ)言，效率也會(huì )更高。而當這些實(shí)踐產(chǎn)生越來(lái)越多的數據并被記錄下來(lái)后，領(lǐng)導者就有機會(huì )分析和識別與決策相關(guān)的因果關(guān)系。
將AI視為新隊友。雖然人與AI結合的戰略機器的概念也不是什么新鮮事物了，但它可被應用的一些場(chǎng)景卻是全新的。AI可以對數據（公司的和第三方的）進(jìn)行審查，發(fā)現新的關(guān)系或相關(guān)性，從而豐富戰略思考者可用的材料。在現階段，它還不太可能成為戰略建議、突破性想法或大局思維的來(lái)源，很大程度上還是要靠人去做探索。它需要創(chuàng )造力，需要拉取眾多不同的數據源，需要運氣，以及很多機器無(wú)法獲得的東西。AI在戰略決策中已經(jīng)產(chǎn)生的應用場(chǎng)景有：
○ 就外部事件或觀(guān)點(diǎn)變化對組織的影響生成情報。
○ 分析客戶(hù)行為模式。
○ 優(yōu)化支出和資源配置。
○ 模擬運算和模擬場(chǎng)景。
○ 創(chuàng )造新的商業(yè)機會(huì )，例如收購目標公司。
○ 作出預測。
專(zhuān)注于視覺(jué)計算技術(shù)的美國Nvidia公司全球人工智能計劃副總裁Keith Strier認為：“并不是說(shuō)AI應該取代戰略專(zhuān)家，也不是說(shuō)AI會(huì )想出人類(lèi)想不出來(lái)的東西……而是戰略領(lǐng)域的前沿發(fā)展方向就是將人類(lèi)的智慧和智能機器結合起來(lái)，共同制定新的戰略?！盇I并不能代替仔細的思考和戰略對話(huà)。提升你對AI的理解和應用能力，才能發(fā)揮其優(yōu)勢。
新冠疫情可能只是刷新戰略實(shí)踐方式的催化劑。領(lǐng)導者需要不斷提高技能，下一代領(lǐng)導者必須更包容、更好奇、更謙遜、更有活力，必須對技術(shù)和生態(tài)系統的潛力（和局限性）有更深的認識。
#怎樣調動(dòng)代理經(jīng)銷(xiāo)商的積極性？#
激勵策略常被用來(lái)影響銷(xiāo)售渠道中有助于增加銷(xiāo)量的積極行為，盡管“更多銷(xiāo)量”可能是主要目標，但渠道管理人員常常會(huì )發(fā)現自己從宏觀(guān)目標（例如“增加銷(xiāo)量”）直接跳到一種微觀(guān)策略，以便快速實(shí)現目標（比如增加廣告投放、提升返點(diǎn)比例等）。
以下五個(gè)“E”是簡(jiǎn)單可行的檢查清單，以幫助你確定現有渠道策略是否最有助于增加銷(xiāo)量。
? 評估（Evaluate）。發(fā)掘出“更多銷(xiāo)量”目標的衍生目標有哪些，這可能會(huì )極大地影響實(shí)現目標的方式。
? 招募（Enroll）。有時(shí)，“缺乏銷(xiāo)量”這一挑戰實(shí)際上就是“缺乏銷(xiāo)售伙伴”。
? 參與（Engage）。其關(guān)鍵問(wèn)題是“我的銷(xiāo)售合作方是否用盡全力進(jìn)行銷(xiāo)售？”如果策略得當，不活躍和不夠活躍的參與者也能成為活躍甚至忠誠的伙伴。
? 教育（Educate）。無(wú)論項目和內部激勵措施多么誘人，如果缺乏有關(guān)產(chǎn)品、產(chǎn)品價(jià)值和品牌的教育，都可能影響銷(xiāo)售能力。要讓產(chǎn)品能力成為關(guān)鍵的價(jià)值驅動(dòng)力。
? 提升（Elevate）。常見(jiàn)的優(yōu)化策略有：根據地理位置、合作伙伴類(lèi)型和績(jì)效等因素對目標客群進(jìn)行細分，以實(shí)現更強的針對性。將游戲化元素用于激勵措施。利用新的營(yíng)銷(xiāo)項目或宣傳主題、新的有趣的激勵邏輯來(lái)改善銷(xiāo)售流程。
#如果你因失去了太陽(yáng)而流淚，那么你也將失去群星了#
波士頓咨詢(xún)認為，這對企業(yè)領(lǐng)導力有了新要求：
? 贏(yíng)?。ɑ兀┬驴蛻?hù)。隨著(zhù)疫情逐漸得到控制，企業(yè)需要開(kāi)啟在后危機時(shí)代中贏(yíng)得新客戶(hù)的征程。這意味著(zhù)企業(yè)需要辨別、適應和塑造新的潮流，比如利用數據分析來(lái)檢測新出現的趨勢，并觀(guān)察其與長(cháng)期趨勢的一致性。因此，企業(yè)需要從危機管理的思維方式轉向更具創(chuàng )造性和想象力的思維方式。
? 加快數字化轉型。它們必須是整體性的行為，專(zhuān)注于價(jià)值創(chuàng )造，而不是以技術(shù)為主導或受制于現有流程和產(chǎn)品的行為。
? 通過(guò)彈性創(chuàng )造優(yōu)勢。過(guò)去，企業(yè)已經(jīng)花了幾十年的時(shí)間建立了高效的、可擴展的全球供應鏈，將生產(chǎn)活動(dòng)安置在低成本的地點(diǎn)，這一供應鏈系統的有效性是通過(guò)速度、成本效率和盈利能力來(lái)衡量的。但新冠疫情已經(jīng)表明，主要為實(shí)現效率最大化而建立的系統在壓力下往往會(huì )很脆弱。企業(yè)需要重新考慮運作模型，彈性將成為一個(gè)關(guān)鍵的設計標準。
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